;績(jī)效管理課件

第七章績(jī)效管理

HumanResourceManagement第七章績(jī)效管理HumanRes1一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？*為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題？*為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒(méi)有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？*為什么沒(méi)有人為解決問(wèn)題出主意？*為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平2二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)；*如果我們不是抱怨問(wèn)題而是積極解決；*如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠(chéng)對(duì)話；*如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足……

如果我們能夠解決這些問(wèn)題的話：？？？？二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)；3三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？

能力和績(jī)效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值。*為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題？

抱怨永遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題，組織沒(méi)有能力激發(fā)人們解決問(wèn)題的動(dòng)機(jī)。*為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？

管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平4三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒(méi)有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？

利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)力。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？

組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會(huì)總是犯同樣的錯(cuò)誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？

是否有這樣的引導(dǎo)，組織有切實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思考。三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)5三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？

組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。*為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？

有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說(shuō)與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵(lì)什么。*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作？

組織鼓勵(lì)培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果6四、對(duì)傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）2、過(guò)程與結(jié)果（事后的懲罰）3、警察與教練4、對(duì)責(zé)任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任7、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對(duì)考核的抵制四、對(duì)傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）7五、績(jī)效管理的層面★高層管理當(dāng)局對(duì)績(jī)效管理政策的形成和對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的行政支持★人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的策略支持和技術(shù)支持★直線管理人員對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的理解和日常運(yùn)做五、績(jī)效管理的層面★高層管理當(dāng)局對(duì)績(jī)效管理政策的形成和對(duì)績(jī)效8因此：

組織和各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者！因此：

組織和各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效9本章學(xué)習(xí)目標(biāo)績(jī)效的含義績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的意義績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管理的實(shí)施階段以及主要內(nèi)容績(jī)效考核中的誤區(qū)績(jī)效考核的方法HumanResourceManagement績(jī)效管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)績(jī)效的含義HumanResourceMana10引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國(guó)科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)11“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒(méi)有刺激，這種潛能就不會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過(guò)一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見(jiàn)幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會(huì)一躍而過(guò)；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國(guó)農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰(shuí)能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來(lái)，誰(shuí)就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱12人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴佟＿@就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過(guò)明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)工作是好是壞，要有個(gè)說(shuō)法，獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會(huì)懶惰”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建13社會(huì)懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來(lái)解釋——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。社會(huì)懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來(lái)解釋：——由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或大小無(wú)關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。社會(huì)懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來(lái)解釋14消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的15以上說(shuō)明：績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？?jī)效管理成為組織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。以上說(shuō)明：績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。16第一節(jié)：績(jī)效管理概述

(一）績(jī)效的含義，最主要的觀點(diǎn)有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進(jìn)行理解。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來(lái)理解績(jī)效的含義。所謂績(jī)效，就是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個(gè)含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn)HumanResourceManagement

績(jī)效管理

績(jī)效考核的含義第一節(jié)：績(jī)效管理概述(一）績(jī)效的含義，最主要的觀點(diǎn)有兩種171.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過(guò)程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍。2.績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績(jī)效，因?yàn)樗c組織的目標(biāo)沒(méi)有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。3.績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。例如，學(xué)生上課時(shí)的專心程度就不能直接作為績(jī)效來(lái)使用，因?yàn)樗茈y被評(píng)價(jià)。4.績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來(lái)的工作行為和工作結(jié)果，沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的就不是績(jī)效。這一點(diǎn)和招聘錄用時(shí)的選拔評(píng)價(jià)是有區(qū)別的，選拔評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是可能性，也就是說(shuō)要評(píng)價(jià)員工是否能夠做出績(jī)效。1.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過(guò)程直接聯(lián)系在一起，18（二）.績(jī)效的特點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。1.多因性。多因性就是指員工的績(jī)效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的，績(jī)效和影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在這個(gè)關(guān)系式中，P(performance)，就是績(jī)效；K(knowledge)，就是知識(shí)，指與工作相關(guān)的知識(shí)；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是激勵(lì)，指員工在工作過(guò)程中所受的激勵(lì)；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場(chǎng)所等等。2.多維性。多維性就是指員工的績(jī)效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績(jī)效的范圍。例如一名操作工人的績(jī)效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績(jī)效的表現(xiàn)。因此，對(duì)員工的績(jī)效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個(gè)績(jī)效中的重要性是不同的。3.變動(dòng)性。變動(dòng)性就是指員工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。這種變動(dòng)性就決定了績(jī)效的時(shí)限性，績(jī)效往往是針對(duì)某一特定的時(shí)期而言的。（二）.績(jī)效的特點(diǎn)一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。19績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。對(duì)于績(jī)效管理，在現(xiàn)實(shí)中存在著許多片面的甚至錯(cuò)誤的看法，完整準(zhǔn)確的理解績(jī)效管理的含義，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。1.績(jī)效管理的內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效管理，人們往往把它視同為績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，兩者并沒(méi)有什么區(qū)別。其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，最多只是一個(gè)核心的組成部分而已，代表不了績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容。完整意義上的績(jī)效管理是有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核和績(jī)效反饋這四個(gè)部分組成的一個(gè)系統(tǒng)，見(jiàn)圖績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期20組織目標(biāo)分解KPI與績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解KPI與績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效評(píng)估：績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施：績(jī)效反21HumanResourceManagement

績(jī)效管理

績(jī)效管理的含義績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效溝通績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集與處理績(jī)效管理過(guò)程

HumanResourceManagement222.績(jī)效管理的目的第一、員工都會(huì)希望通過(guò)提高自己的工作績(jī)效來(lái)提高自己的報(bào)酬水平和獲得晉升的機(jī)會(huì)，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績(jī)，也想知道自己如何才能做得更好。

第二、績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工個(gè)人之間的分配。第三、便于組織進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考察的知識(shí)、能力、技能和其他品質(zhì)等。

2.績(jī)效管理的目的第一、員工都會(huì)希望通過(guò)提高自己的工作績(jī)效來(lái)233.績(jī)效管理的責(zé)任

績(jī)效管理雖然是人力資源管理的一項(xiàng)職能，但這絕不意味著績(jī)效管理就完全是人力資源部門的責(zé)任?？?jī)效管理的目的是用來(lái)發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題和不足的改進(jìn)來(lái)改善員工的工作績(jī)效，而對(duì)員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績(jī)效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說(shuō)績(jī)效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。3.績(jī)效管理的責(zé)任績(jī)效管理雖然是人力資源管理的一項(xiàng)職能，但244.績(jī)效管理的實(shí)施

為了達(dá)成績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個(gè)管理過(guò)程，在某種意義上，管理者的管理工作其實(shí)就是一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程?？?jī)效管理絕不是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)只是這一過(guò)程的一個(gè)總結(jié)。4.績(jī)效管理的實(shí)施為了達(dá)成績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)25績(jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效?？?jī)效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致?？?jī)效管理有助于提高員工的滿意度績(jī)效管理的意義績(jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效?？?jī)效管理的意義26與工作分析的關(guān)系與人力資源規(guī)劃的關(guān)系與招聘錄用的關(guān)系與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系與人員調(diào)配的關(guān)系績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選工作分析和工作評(píng)價(jià)與工作分析的關(guān)系績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管27第二節(jié)：績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程準(zhǔn)備階段第二節(jié)：績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程準(zhǔn)備階段28（一）績(jī)效考核目標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)員工績(jī)效考核時(shí)的參照系，績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成?？?jī)效內(nèi)容?？?jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jī)效的含義，績(jī)效的緯度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度。（一）績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工29績(jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。對(duì)于工作業(yè)績(jī)，設(shè)定指標(biāo)時(shí)一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮;對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對(duì)待，根據(jù)各個(gè)職位不同的工作內(nèi)容來(lái)設(shè)定不同的指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的確定，有助于保證績(jī)效考核的客觀性。確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題?？?jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的30（1）績(jī)效應(yīng)當(dāng)有效。就是說(shuō)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)出員工的實(shí)際績(jī)效，這包括兩個(gè)方面的含義：一是指績(jī)效指標(biāo)不能有確失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括在績(jī)效指標(biāo)中；二是指績(jī)效指標(biāo)不能有溢出，指責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績(jī)效指標(biāo)中，見(jiàn)圖。由圖可以看出，有效地績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效指標(biāo)和實(shí)際工作內(nèi)容這兩個(gè)圓重疊的部分，左邊的陰影表示績(jī)效指標(biāo)的溢出，右邊的陰影表示績(jī)效指標(biāo)的確失。這兩個(gè)圓重疊的部分越大，績(jī)效指標(biāo)的有效性就越高。為了提高績(jī)效指標(biāo)的有效性，應(yīng)當(dāng)依據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容來(lái)確定績(jī)效指標(biāo)。（1）績(jī)效應(yīng)當(dāng)有效。就是說(shuō)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部31（2）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說(shuō)指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過(guò)于籠統(tǒng)，否則考核主體就無(wú)法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績(jī)時(shí)，“授課情況”就是一個(gè)不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就會(huì)無(wú)從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個(gè)具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時(shí)性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動(dòng)性”，這樣考核時(shí)就更有針對(duì)性。（3）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，就是說(shuō)當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時(shí)，應(yīng)當(dāng)清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對(duì)于“工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”；二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來(lái)進(jìn)行考核。（2）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說(shuō)指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什32（4）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，各個(gè)指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對(duì)員工績(jī)效的貢獻(xiàn)不同，例如對(duì)于總經(jīng)理辦公室主任來(lái)說(shuō)，公關(guān)能力相對(duì)就比計(jì)劃能力重要。這種差異形式通過(guò)各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重來(lái)體現(xiàn)的。二是指對(duì)于不同的員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€(gè)職位的工作重點(diǎn)不同，例如，計(jì)劃能力對(duì)企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對(duì)法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。（4）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個(gè)層次的含義：33（5）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。這也包括兩個(gè)層次的含義：一是指在不同的績(jī)效周期，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個(gè)月沒(méi)有招聘的計(jì)劃但是有對(duì)新員工培訓(xùn)的計(jì)劃，那么人力資源經(jīng)理下個(gè)月的業(yè)績(jī)指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。二是指在不同的績(jī)效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個(gè)月準(zhǔn)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個(gè)績(jī)效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對(duì)質(zhì)量的重視。（5）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。342、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。也就是說(shuō)對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。35（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確按照目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)越明確，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越好，因此在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)；二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)；三是時(shí)間型的標(biāo)準(zhǔn)。（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確按照目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)越明36績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，一種是以絕對(duì)值的方式進(jìn)行量化；另一種是以相對(duì)值的方式進(jìn)行量化。此外，有些績(jī)效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度的工作行為指標(biāo)。對(duì)于這些指標(biāo)，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述，例如對(duì)于談判能力，就可以給出五個(gè)等級(jí)的行為描述，從而使這一指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比較明確。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，37（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度就是說(shuō)制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過(guò)努力又是可以實(shí)現(xiàn)的。（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度就是說(shuō)制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度38（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，在不同的績(jī)效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化。二是指對(duì)于不同的員工來(lái)說(shuō)，即使在同樣的績(jī)效周期，由于工作環(huán)境的不同，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變這包括兩個(gè)層次的含義：39SMART原則對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智”（SMART）原則：第一，績(jī)效目標(biāo)必須是具體的（specific），以保證其明確的牽引性；第二，績(jī)效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；第三，績(jī)效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四，績(jī)效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；第五，績(jī)效目標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。SMART原則對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智”40（二）績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過(guò)短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開(kāi)支；但是，績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，從而影響績(jī)效管理的效果。因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。（二）績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間41考核周期確定，需考慮因素。1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些。2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考核到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。考核周期確定，需考慮因素。1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的42第三節(jié)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

績(jī)效考核體系實(shí)體部分設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容包括考核主體、考核指標(biāo)和考核制度三個(gè)方面。

HumanResourceManagement績(jī)效管理

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)流程明確設(shè)計(jì)目標(biāo)明確考核主體明確考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)明確考核制度第三節(jié)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系實(shí)體部分設(shè)計(jì)的關(guān)鍵43第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

考核主體的選擇沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選擇什么樣的績(jī)效考核模式一方面取決于被考核對(duì)象的工作性質(zhì)，另一方面也要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，如企業(yè)文化氛圍、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜程度等等。

1.直接上級(jí)考核2.同級(jí)部門考核3.直屬下級(jí)考評(píng)4.考核小組考評(píng)5.360度考核及其延伸

HumanResourceManagement績(jī)效管理

考核的主體選擇第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)考核主體的選擇沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選擇44第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SMART原則

SMART原則：

●指標(biāo)必須是具體描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），績(jī)效考核指標(biāo)是可以衡量或評(píng)估的；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得；

●可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的（Achievable），即要求員工要“跳起來(lái)摘蘋果”，目標(biāo)過(guò)低員工沒(méi)有成就感，目標(biāo)過(guò)高員工會(huì)有挫折感；

●有結(jié)果導(dǎo)向型的（ResultOriented），績(jī)效考核指標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的，它考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)；●有時(shí)間性的（Timed），即員工的績(jī)效是在一定規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的目標(biāo)績(jī)效。HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)1.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SM45績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

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績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)HumanResourceManage46

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一：經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，EVA）

EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

EVA可以表示為資本收益率R和資本成本C之間的差額，與用于經(jīng)營(yíng)的資本的經(jīng)濟(jì)賬面價(jià)值的乘積。EVA計(jì)算公式如下：EVA=（R－C）×資本＝（資本收益率－資本成本）×資本HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一：經(jīng)濟(jì)增加值（E47

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之二——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndex）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是用來(lái)衡量某一職位工作人員或是某一組織中某一部門工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

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績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之二——關(guān)鍵績(jī)效指48KPIs返回假設(shè)：1、操作合法；2、每一項(xiàng)服務(wù)要求，都可以通過(guò)管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPIs變量財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)行政人力

生產(chǎn)供應(yīng)顧客服務(wù)顧客服務(wù)

顧客服務(wù)的項(xiàng)目管理在不超過(guò)預(yù)算的條件下，按時(shí)完成主要的安裝項(xiàng)目

●

顧客對(duì)安裝工作的滿意度

●

顧客服務(wù)的質(zhì)量

顧客對(duì)產(chǎn)品的不滿次數(shù)

○●○有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格●●○付款方式●一次性解決產(chǎn)品問(wèn)題的數(shù)量●

KPIs返回假設(shè)：關(guān)鍵財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)行49一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，即任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，即周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。

一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與50

在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

51

在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而52通過(guò)以上分析，績(jī)效考核的內(nèi)容應(yīng)該從業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力、潛力、適應(yīng)性五個(gè)方面入手進(jìn)行。在業(yè)績(jī)考核中，要注意兩個(gè)方面的內(nèi)容：1、該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。2、對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)。態(tài)度在考核中是一個(gè)非常重要的因素，只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來(lái)。工作態(tài)度是實(shí)現(xiàn)良好工作業(yè)績(jī)的必要條件。第七章;績(jī)效管理課件53

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

例如：華為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在分析了集團(tuán)的價(jià)值樹(shù)之后認(rèn)為，為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）：人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)和增長(zhǎng)。

華為戰(zhàn)略KPI的內(nèi)部導(dǎo)向形成

HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)人與文化工作氛圍HR系統(tǒng)能力文化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣化市場(chǎng)相應(yīng)研發(fā)有效性制造優(yōu)秀供應(yīng)商管理物料管理產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理利潤(rùn)增長(zhǎng)資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)例如：華為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在分析了集團(tuán)的價(jià)值54

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

5.確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的外部導(dǎo)向法（Benchmarking）Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思。Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程。主要的操作步驟是：（1）詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)5.確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的外部導(dǎo)向法（Bench55（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。（4）溝通與交流。（5）采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。（6）將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。（7）將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角56

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

6.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的具體方法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，是定量化的，或是行為化的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體過(guò)程如下：第一步：確定工作產(chǎn)出第二步：確定客戶關(guān)系第三步：建立考核指標(biāo)第四步：建立考核標(biāo)準(zhǔn)HumanResourceManagement績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)單位目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)6.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的具體方法Human57績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用HumanResourceManagement績(jī)效管理

績(jī)效結(jié)果管理培訓(xùn)管理薪酬管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工升遷果管理員工流動(dòng)管理應(yīng)用階段績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用HumanResourceManag58績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2.通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果分析改善員工績(jī)效

分析績(jī)效結(jié)果并進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的流程為：第一步，進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果分析。第二步，分析原因提出改進(jìn)措施。第三步，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

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績(jī)效管理

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)2.通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果分析改善員工績(jī)效Hu59績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎(jiǎng)懲決策；二是對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供指導(dǎo)或依據(jù)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果給予他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種獎(jiǎng)懲主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是工資獎(jiǎng)金的變動(dòng)；二是職位的變動(dòng)。當(dāng)用于不同的方面時(shí)，績(jī)效項(xiàng)目在最終結(jié)果中所占的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)有所不同，一般來(lái)說(shuō)，用于獎(jiǎng)懲時(shí)，工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度所占的比重應(yīng)當(dāng)相對(duì)較高；用于晉升時(shí)，工作業(yè)績(jī)和工作能力所占的比重要相對(duì)較高?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個(gè)層次的內(nèi)容：60工作業(yè)績(jī)考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎(jiǎng)金提薪６０％４０％３０％

４０％

３０％

對(duì)獎(jiǎng)金分配來(lái)說(shuō)，６０％依據(jù)成績(jī)考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核；對(duì)提薪來(lái)說(shuō)，３０％依據(jù)成績(jī)考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核，另30%依據(jù)工作能力考核。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的具體情況，比例可以適當(dāng)調(diào)整。譬如說(shuō)，在一些勞動(dòng)紀(jì)律特別差的企業(yè)中，獎(jiǎng)金和提薪，可以主要依據(jù)工作態(tài)度考核結(jié)果，把參考的比重提高到６０％以上。甚至可以調(diào)整“考核內(nèi)容”，在工作態(tài)度考核中，增加勞動(dòng)紀(jì)律方面的考核要素，并增大級(jí)數(shù)；使后繼的獎(jiǎng)金與提薪向服從命令、遵守紀(jì)律者傾斜。其他方面也是這樣。工作業(yè)績(jī)考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎(jiǎng)金提薪６０％61

與此相應(yīng)的“晉升”為目的的考核工作，就可以納人日常工作的考核過(guò)程之中。也就是說(shuō)把日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)的考核結(jié)果，用之于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，作為“晉升”的依據(jù)，如下圖所示。

工作業(yè)績(jī)考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎(jiǎng)金提薪６０％４０％

３０％

４０％３０％晉升３０％

2０％

5０％

與此相應(yīng)的“晉升”為目的的考核工作，就可以納人日常工62第四節(jié)：績(jī)效考核方法

●按時(shí)間間隔劃分，績(jī)效考核可以分為定期考核和不定期考核，定期考核又可根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短分為月度考核、季度考核、半年期考核、一年期考核等。●按目的劃分，績(jī)效考核可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)定職稱考核、培訓(xùn)考核等?！癜纯己藢?duì)象劃分，績(jī)效考核可分為對(duì)員工考核、對(duì)干部考核或者對(duì)技術(shù)人員考核、對(duì)銷售人員考核、對(duì)研發(fā)人員考核等。●按考核主體劃分，績(jī)效考核可以分為上級(jí)考核、自我考核、同事考核、下級(jí)考核和外部專家考核，以及綜合以上各種方法的立體考核等?！癜纯己诵问絼澐郑?jī)效考核可分為口頭考核與書面考核、直接考核與問(wèn)接考核、個(gè)別考核與集體考核等。

HumanResourceManagement績(jī)效管理

績(jī)效考核分類第四節(jié)：績(jī)效考核方法●按時(shí)間間隔劃分，績(jī)效考核可以分為定期63第七章績(jī)效管理

HumanResourceManagement第七章績(jī)效管理HumanRes64一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？*為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題？*為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒(méi)有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？*為什么沒(méi)有人為解決問(wèn)題出主意？*為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平65二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)；*如果我們不是抱怨問(wèn)題而是積極解決；*如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠(chéng)對(duì)話；*如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足……

如果我們能夠解決這些問(wèn)題的話：？？？？二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)；66三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？

能力和績(jī)效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值。*為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題？

抱怨永遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題，組織沒(méi)有能力激發(fā)人們解決問(wèn)題的動(dòng)機(jī)。*為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？

管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平67三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒(méi)有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？

利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)力。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？

組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會(huì)總是犯同樣的錯(cuò)誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？

是否有這樣的引導(dǎo)，組織有切實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思考。三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)68三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？

組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。*為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？

有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說(shuō)與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵(lì)什么。*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作？

組織鼓勵(lì)培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果69四、對(duì)傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）2、過(guò)程與結(jié)果（事后的懲罰）3、警察與教練4、對(duì)責(zé)任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任7、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對(duì)考核的抵制四、對(duì)傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）70五、績(jī)效管理的層面★高層管理當(dāng)局對(duì)績(jī)效管理政策的形成和對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的行政支持★人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的策略支持和技術(shù)支持★直線管理人員對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的理解和日常運(yùn)做五、績(jī)效管理的層面★高層管理當(dāng)局對(duì)績(jī)效管理政策的形成和對(duì)績(jī)效71因此：

組織和各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者！因此：

組織和各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效72本章學(xué)習(xí)目標(biāo)績(jī)效的含義績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的意義績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管理的實(shí)施階段以及主要內(nèi)容績(jī)效考核中的誤區(qū)績(jī)效考核的方法HumanResourceManagement績(jī)效管理

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)績(jī)效的含義HumanResourceMana73引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國(guó)科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)74“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒(méi)有刺激，這種潛能就不會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過(guò)一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見(jiàn)幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會(huì)一躍而過(guò)；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國(guó)農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰(shuí)能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來(lái)，誰(shuí)就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”?！袄K實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱75人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，耍滑偷懶的人越少。這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過(guò)明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)工作是好是壞，要有個(gè)說(shuō)法，獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會(huì)懶惰”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建76社會(huì)懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來(lái)解釋——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。社會(huì)懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來(lái)解釋：——由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或大小無(wú)關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。社會(huì)懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來(lái)解釋77消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的78以上說(shuō)明：績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？?jī)效管理成為組織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。以上說(shuō)明：績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。79第一節(jié)：績(jī)效管理概述

(一）績(jī)效的含義，最主要的觀點(diǎn)有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進(jìn)行理解。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來(lái)理解績(jī)效的含義。所謂績(jī)效，就是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個(gè)含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn)HumanResourceManagement

績(jī)效管理

績(jī)效考核的含義第一節(jié)：績(jī)效管理概述(一）績(jī)效的含義，最主要的觀點(diǎn)有兩種801.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過(guò)程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍。2.績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績(jī)效，因?yàn)樗c組織的目標(biāo)沒(méi)有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。3.績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。例如，學(xué)生上課時(shí)的專心程度就不能直接作為績(jī)效來(lái)使用，因?yàn)樗茈y被評(píng)價(jià)。4.績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來(lái)的工作行為和工作結(jié)果，沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的就不是績(jī)效。這一點(diǎn)和招聘錄用時(shí)的選拔評(píng)價(jià)是有區(qū)別的，選拔評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是可能性，也就是說(shuō)要評(píng)價(jià)員工是否能夠做出績(jī)效。1.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過(guò)程直接聯(lián)系在一起，81（二）.績(jī)效的特點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。1.多因性。多因性就是指員工的績(jī)效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的，績(jī)效和影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在這個(gè)關(guān)系式中，P(performance)，就是績(jī)效；K(knowledge)，就是知識(shí)，指與工作相關(guān)的知識(shí)；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是激勵(lì)，指員工在工作過(guò)程中所受的激勵(lì)；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場(chǎng)所等等。2.多維性。多維性就是指員工的績(jī)效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績(jī)效的范圍。例如一名操作工人的績(jī)效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績(jī)效的表現(xiàn)。因此，對(duì)員工的績(jī)效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個(gè)績(jī)效中的重要性是不同的。3.變動(dòng)性。變動(dòng)性就是指員工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。這種變動(dòng)性就決定了績(jī)效的時(shí)限性，績(jī)效往往是針對(duì)某一特定的時(shí)期而言的。（二）.績(jī)效的特點(diǎn)一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。82績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。對(duì)于績(jī)效管理，在現(xiàn)實(shí)中存在著許多片面的甚至錯(cuò)誤的看法，完整準(zhǔn)確的理解績(jī)效管理的含義，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。1.績(jī)效管理的內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效管理，人們往往把它視同為績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，兩者并沒(méi)有什么區(qū)別。其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，最多只是一個(gè)核心的組成部分而已，代表不了績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容。完整意義上的績(jī)效管理是有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核和績(jī)效反饋這四個(gè)部分組成的一個(gè)系統(tǒng)，見(jiàn)圖績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期83組織目標(biāo)分解KPI與績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解KPI與績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效評(píng)估：績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施：績(jī)效反84HumanResourceManagement

績(jī)效管理

績(jī)效管理的含義績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效溝通績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集與處理績(jī)效管理過(guò)程

HumanResourceManagement852.績(jī)效管理的目的第一、員工都會(huì)希望通過(guò)提高自己的工作績(jī)效來(lái)提高自己的報(bào)酬水平和獲得晉升的機(jī)會(huì)，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績(jī)，也想知道自己如何才能做得更好。

第二、績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工個(gè)人之間的分配。第三、便于組織進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考察的知識(shí)、能力、技能和其他品質(zhì)等。

2.績(jī)效管理的目的第一、員工都會(huì)希望通過(guò)提高自己的工作績(jī)效來(lái)863.績(jī)效管理的責(zé)任

績(jī)效管理雖然是人力資源管理的一項(xiàng)職能，但這絕不意味著績(jī)效管理就完全是人力資源部門的責(zé)任?？?jī)效管理的目的是用來(lái)發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題和不足的改進(jìn)來(lái)改善員工的工作績(jī)效，而對(duì)員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績(jī)效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說(shuō)績(jī)效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。3.績(jī)效管理的責(zé)任績(jī)效管理雖然是人力資源管理的一項(xiàng)職能，但874.績(jī)效管理的實(shí)施

為了達(dá)成績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個(gè)管理過(guò)程，在某種意義上，管理者的管理工作其實(shí)就是一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程?？?jī)效管理絕不是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)只是這一過(guò)程的一個(gè)總結(jié)。4.績(jī)效管理的實(shí)施為了達(dá)成績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)88績(jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效?？?jī)效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致?？?jī)效管理有助于提高員工的滿意度績(jī)效管理的意義績(jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效?？?jī)效管理的意義89與工作分析的關(guān)系與人力資源規(guī)劃的關(guān)系與招聘錄用的關(guān)系與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系與人員調(diào)配的關(guān)系績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選工作分析和工作評(píng)價(jià)與工作分析的關(guān)系績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管90第二節(jié)：績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程準(zhǔn)備階段第二節(jié)：績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程準(zhǔn)備階段91（一）績(jī)效考核目標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)員工績(jī)效考核時(shí)的參照系，績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成?？?jī)效內(nèi)容。績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jī)效的含義，績(jī)效的緯度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度。（一）績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工92績(jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。對(duì)于工作業(yè)績(jī)，設(shè)定指標(biāo)時(shí)一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮;對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對(duì)待，根據(jù)各個(gè)職位不同的工作內(nèi)容來(lái)設(shè)定不同的指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的確定，有助于保證績(jī)效考核的客觀性。確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題?？?jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的93（1）績(jī)效應(yīng)當(dāng)有效。就是說(shuō)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)出員工的實(shí)際績(jī)效，這包括兩個(gè)方面的含義：一是指績(jī)效指標(biāo)不能有確失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括在績(jī)效指標(biāo)中；二是指績(jī)效指標(biāo)不能有溢出，指責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績(jī)效指標(biāo)中，見(jiàn)圖。由圖可以看出，有效地績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效指標(biāo)和實(shí)際工作內(nèi)容這兩個(gè)圓重疊的部分，左邊的陰影表示績(jī)效指標(biāo)的溢出，右邊的陰影表示績(jī)效指標(biāo)的確失。這兩個(gè)圓重疊的部分越大，績(jī)效指標(biāo)的有效性就越高。為了提高績(jī)效指標(biāo)的有效性，應(yīng)當(dāng)依據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容來(lái)確定績(jī)效指標(biāo)。（1）績(jī)效應(yīng)當(dāng)有效。就是說(shuō)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部94（2）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說(shuō)指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過(guò)于籠統(tǒng)，否則考核主體就無(wú)法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績(jī)時(shí)，“授課情況”就是一個(gè)不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就會(huì)無(wú)從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個(gè)具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時(shí)性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動(dòng)性”，這樣考核時(shí)就更有針對(duì)性。（3）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，就是說(shuō)當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時(shí)，應(yīng)當(dāng)清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對(duì)于“工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”；二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來(lái)進(jìn)行考核。（2）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說(shuō)指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什95（4）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，各個(gè)指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對(duì)員工績(jī)效的貢獻(xiàn)不同，例如對(duì)于總經(jīng)理辦公室主任來(lái)說(shuō)，公關(guān)能力相對(duì)就比計(jì)劃能力重要。這種差異形式通過(guò)各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重來(lái)體現(xiàn)的。二是指對(duì)于不同的員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€(gè)職位的工作重點(diǎn)不同，例如，計(jì)劃能力對(duì)企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對(duì)法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。（4）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個(gè)層次的含義：96（5）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。這也包括兩個(gè)層次的含義：一是指在不同的績(jī)效周期，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個(gè)月沒(méi)有招聘的計(jì)劃但是有對(duì)新員工培訓(xùn)的計(jì)劃，那么人力資源經(jīng)理下個(gè)月的業(yè)績(jī)指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。二是指在不同的績(jī)效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個(gè)月準(zhǔn)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個(gè)績(jī)效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對(duì)質(zhì)量的重視。（5）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。972、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。也就是說(shuō)對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。98（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確按照目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)越明確，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越好，因此在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)；二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)；三是時(shí)間型的標(biāo)準(zhǔn)。（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確按照目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)越明99績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，一種是以絕對(duì)值的方式進(jìn)行量化；另一種是以相對(duì)值的方式進(jìn)行量化。此外，有些績(jī)效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度的工作行為指標(biāo)。對(duì)于這些指標(biāo)，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述，例如對(duì)于談判能力，就可以給出五個(gè)等級(jí)的行為描述，從而使這一指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比較明確?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，100（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度就是說(shuō)制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過(guò)努力又是可以實(shí)現(xiàn)的。（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度就是說(shuō)制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度101（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，在不同的績(jī)效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化。二是指對(duì)于不同的員工來(lái)說(shuō)，即使在同樣的績(jī)效周期，由于工作環(huán)境的不同，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變這包括兩個(gè)層次的含義：102SMART原則對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智”（SMART）原則：第一，績(jī)效目標(biāo)必須是具體的（specific），以保證其明確的牽引性；第二，績(jī)效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；第三，績(jī)效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四，績(jī)效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；第五，績(jī)效目標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。SMART原則對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智”103（二）績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過(guò)短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開(kāi)支；但是，績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，從而影響績(jī)效管理的效果。因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。（二）績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間104考核周期確定，需考慮因素。1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些。2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考核到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的?？己酥芷诖_定，需考慮因素。1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的105第三節(jié)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

績(jī)效考核體系實(shí)體部分設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容包括考核主體、考核指標(biāo)和考核制度三個(gè)方面。

HumanResourceManagement績(jī)效管理

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)流程明確設(shè)計(jì)目標(biāo)明確考核主體明確考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)明確考核制度第三節(jié)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系實(shí)體部分設(shè)計(jì)的關(guān)鍵106第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

考核主體的選擇沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選擇什么樣的績(jī)效考核模式一方面取決于被考核對(duì)象的工作性質(zhì)，另一方面也要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，如企業(yè)文化氛圍、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜程度等等。

1.直接上級(jí)考核2.同級(jí)部門考核3.直屬下級(jí)考評(píng)4.考核小組考評(píng)5.360度考核及其延伸

HumanResourceManagement績(jī)效管理

考核的主體選擇第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)考核主體的選擇沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選擇107第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SMART原則

SMART原則：

●指標(biāo)必須是具體描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），績(jī)效考核指標(biāo)是可以衡量或評(píng)估的；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得；

●可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的（Achievable），即要求員工要“跳起來(lái)摘蘋果”，目標(biāo)過(guò)低員工沒(méi)有成就感，目標(biāo)過(guò)高員工會(huì)有挫折感；

●有結(jié)果導(dǎo)向型的（ResultOriented），績(jī)效考核指標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的，它考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)；●有時(shí)間性的（Timed），即員工的績(jī)效是在一定規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的目標(biāo)績(jī)效。HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三節(jié)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)1.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SM108績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)HumanResourceManage109

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一：經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，EVA）

EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

EVA可以表示為資本收益率R和資本成本C之間的差額，與用于經(jīng)營(yíng)的資本的經(jīng)濟(jì)賬面價(jià)值的乘積。EVA計(jì)算公式如下：EVA=（R－C）×資本＝（資本收益率－資本成本）×資本HumanResourceManagement

績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一：經(jīng)濟(jì)增加值（E110

績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之二——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndex）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是用來(lái)衡量某一職位工作人員或是某一組織中某一部門工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

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績(jī)效管理

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之二——關(guān)鍵績(jī)效指111KPIs返回假設(shè)：1、操作合法；2、每一項(xiàng)服務(wù)要求，都可以通過(guò)管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPIs變量財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)行政人力

生產(chǎn)供應(yīng)顧客服務(wù)顧客服務(wù)

顧客服務(wù)的項(xiàng)目管理在不超過(guò)預(yù)算的條件下，