精益生產(chǎn)的思想與方法

88/88精益生產(chǎn)第一章精益生產(chǎn)的思想和方法

企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會提供產(chǎn)品和服務，同時為企業(yè)制造利潤。為達到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會所需要的產(chǎn)品。而利潤的高低取決于投入和有效產(chǎn)出的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的差不多單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場。

提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：

1.投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期，即市場對該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢的時期；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場對該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的時期；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.然而,市場競爭的結果最終將導致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。要幸免這種狀況,就必須采納第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。

第一節(jié)精益生產(chǎn)的誕生及其特點

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”確實是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀中葉，當美國的汽車工業(yè)處于進展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產(chǎn)方式進行了完全的分析，得出了兩條結論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規(guī)模效應所帶來的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制組織體制不利于企業(yè)對市場的適應和職工積極性、智慧和制造力的發(fā)揮

基于這兩點認識，豐田公司依照自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴峻困難的特點，同時結合日本獨特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時刻對日本的生產(chǎn)方式進行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和白費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結構的各個層次，采納小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰慧才智，把缺陷和白費及時地消滅在每一個崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營治理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點，又幸免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的要緊思想體現(xiàn)在以下四個方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強調人力資源的重要性，把職員的智慧和制造力視為企業(yè)的寶貴財寶和以后進展的原動力。其具體特點表現(xiàn)為：

1)彼此尊重

“這是老總的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到如此的話，對此我們也已習以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營人員、治理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務確實是不折不扣地按標準作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“什么緣故如此做?”“如何樣做更好?”則是領導人員的事。在如此的企業(yè)里，工人不僅得不到物質上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受欣賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應付著領導的每一個指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要緣故。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是能夠隨意替換的零件；鼓舞職工參與決策，為職員發(fā)揮才能制造機會；尊重職員的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。職員在如此的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。

2)重視培訓

企業(yè)的經(jīng)營能力依靠于組織體的活力，而這種活力來自于職員的努力。只有不斷提高職員的素養(yǎng)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依靠于高素養(yǎng)的技術人才和治理人才。它要求職員不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到及時的發(fā)覺和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對職工的培訓,以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(JobRotation)和一專多能培訓是提高人員素養(yǎng)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者要緊適用于領導和后備領導,后者要緊適用于操作人員。通過輪崗培訓,使受訓者豐富技術知識，提高治理能力，掌握公司業(yè)務和治理的全貌；同時能夠培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和進展中的作用和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念動身，找到改進的方案。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現(xiàn)小組工作法制造條件。

3)共同協(xié)作

傳統(tǒng)的治理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時也束縛了職員的智慧和制造力，使操作人員如同機器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)進展目標的前提下加強相互間的協(xié)作，而具體的工作內容和劃分是相對模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領導人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。常用的方法有項目治理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應用于團隊內部.

2.庫存是“禍根”

高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等緣故，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其要緊理由是：

1)庫存提高了經(jīng)營的成本

庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升.

這些費用包括：

a.料架、料箱、運輸設施、數(shù)據(jù)處理設備、卸貨和裝貨工具等倉庫設施費用；

b.倉庫治理、物料配送和質量檢驗等的人員費用；

c.因存放不當、治理不善、時空變化等緣故造成的物料損耗及其相

應的處理費用；

d.倉庫場地、照明、保溫、通風設備、能源等的費用。

2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題

傳統(tǒng)的治理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進行的保障，當生產(chǎn)發(fā)生問題時，總能夠用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題(圖1.01)，使企業(yè)意識不到改進的需要，阻礙了經(jīng)營成果的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對庫存的認識

這些問題要緊表現(xiàn)在以下一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏打算性，靈活性差；

b.設備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運行不均衡，產(chǎn)量波動大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

f.換模時刻長，生產(chǎn)批量難以下降；

g.運輸距離長、運輸方式不合理等。

3)庫存阻礙了改進的動力

解決上述各種問題需要一定的時刻，在這段時刻內生產(chǎn)無法接著進行，為了幸免因此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問題依舊存在，并將反復出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采納逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫存的緣故動身，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時采取解決問題的有效措施，使問題得到全然解決，不再重復出現(xiàn)。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的治理水平和經(jīng)營能力。

3.永不滿足

大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標，如廢品率、庫存量、時刻作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，關于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。職員有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但專門少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。因此，職員僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經(jīng)營潛力的發(fā)揮。

精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營目標，追求在產(chǎn)品質量、成本和服務方面的不斷完善。這一思想是區(qū)不于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動力。準時化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其要緊思想有：

1)消除一切無效勞動和白費

用精益生產(chǎn)的眼光去觀看、分析生產(chǎn)過程，我們會發(fā)覺生產(chǎn)現(xiàn)場的種種無效勞動和白費。大量生產(chǎn)廠家對這些白費卻熟視無睹，甚至認為是不可幸免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是白費。精益生產(chǎn)方式從分析白費動身，找到改進的潛力，利用職員的積極性和制造力，對工藝、裝備、操作、治理等方面進行不斷改進，逐步消除各種白費，使企業(yè)無限接近完美的境地。

2)追求理想化的目標

和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”零故障“等。能夠講，要達到這些理想化的目標是不可能的，但它們能使職員產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。

3)追求準時和靈活

物流和信息流的準確、準時是精益生產(chǎn)對生產(chǎn)過程的要求，通過采納看板生產(chǎn)和適時供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質量要求和數(shù)量，那個地點的“準時”不同于“及時”，達到及時供應可通過高庫存來實現(xiàn)，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。準時和準確的信息流是實現(xiàn)這一目標的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依靠于其獨特的生產(chǎn)信息治理系統(tǒng)--看板系統(tǒng)。

市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產(chǎn)品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術的進展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。

4.企業(yè)內外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關鍵是把企業(yè)的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的進展目標。

隨著科學技術的不斷進展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發(fā)生了全然性的變化,消費需求多樣化。產(chǎn)品設計個性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經(jīng)營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應這種變化的結果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其全然思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的動身點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設計和生產(chǎn)的推動力，從而使產(chǎn)品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。精益生產(chǎn)成功的另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關系，通過適時供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。

適時供貨是指企業(yè)通過多種治理手段，對“人、財、物、時刻、空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當?shù)臅r刻內按適當?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和白費、降低成本，提高效率和質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質量問題都將阻礙到主機廠生產(chǎn)的順利進行，因此這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機廠減少配套治理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術含量，提高經(jīng)濟效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關系，從而使主機廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關系不僅停留在買賣關系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新治理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認證。它的成功并不是運用一、二種新治理方法的結果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應用這些方法之前，必須對本企業(yè)的內外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式制造前提。

下面，就一些與班組工作緊密相關的精益生產(chǎn)思想和方法作進一步的介紹。

第二節(jié)準時化生產(chǎn)方式

一、準時化生產(chǎn)的概況

準時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合治理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和白費，確保在必要的時刻和地點生產(chǎn)出必要數(shù)量和質量的必要產(chǎn)品，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

準時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要治理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

準時化生產(chǎn)強調“特不準時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數(shù)量和交貨期要求進行生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。

二、一個流生產(chǎn)

一個流是準時化生產(chǎn)的物流形式，是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的基礎。

1.概念

一個流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流淌的生產(chǎn)方法。

它的含義包括：

1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；

2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；

3)制件的運動不間斷、不超越、不落地；

4)生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；

5)只有合格的產(chǎn)品才同意往下道工序流。

2.實施一個流生產(chǎn)的優(yōu)點

圖1.02是一個流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡單比較。

每臺設備加工時刻均為1分鐘ABCD

批量＝5

ABCD

按工藝原則布置設備間距離遠按產(chǎn)品原則布置設備間距離近

批量生產(chǎn)的流程一個流生產(chǎn)的流程

圖2.02批量生產(chǎn)和一個流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個流有以下一些優(yōu)點：

1)生產(chǎn)周期短2)在制品少3)場地占用少

4)靈活性大5)幸免批量質量缺陷

3.實現(xiàn)一個流生產(chǎn)應遵循的原則

1)物流同步原則

一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應使各種零部件的生產(chǎn)和供應完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求幸免以下情況：

a.超過裝夾數(shù)量的零件到達某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時到達，出現(xiàn)滯后或超前；

c.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。

為實現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。

2)內部用戶原則

實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強行把有缺陷的制件流下去，不管何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格操縱工作質量，做到質量在過程中操縱，遵循內部用戶原則。其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只同意前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。

3)消除白費原則

一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的白費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些白費現(xiàn)象包括：

在制品過剩

供貨拖拉

排除設備故障的時刻長

信息交流不暢通

工藝紀律差

上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式制造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4)實施一個流的前提

一個流生產(chǎn)方式的實施效果依靠于以下五個前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對象原則布置(圖1.03)；

b.換裝時刻占作業(yè)時刻的比例專門小，可忽略不計；

c.要求職能部門、服務部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責任明確，橫向關系協(xié)調；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通；

三、看板生產(chǎn)

準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息治理體系，美國流行的MRP(MaterialRequirementPlan意為：材料需求打算)無疑是一種有效的信息治理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采納看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調節(jié)和操縱在必要時刻生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的治理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的要緊思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采納上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采納“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個步驟：

1)工序B接到生產(chǎn)看板；

2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上；

4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；

5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)；

6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。A的生產(chǎn)看板B的生產(chǎn)看板

操作工A操作工B操作工B

取貨看板

321

生產(chǎn)看板存放處645進行生產(chǎn)

料箱II料箱I

工序A工序B

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；

2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號、質量和數(shù)量等)；

3)看板數(shù)量越多在制品越多。因此，應盡量減少看板的數(shù)量；

4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內不同意有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點

1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于治理；

3)庫存量低，質量在生產(chǎn)過程中得到操縱；

4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)盡管有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；

2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩(wěn)定；

3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

第三節(jié)不斷改進過程(CIP)

一、CIP的概念

CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進精益生產(chǎn)的最有效治理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進（Improvement）流程（Process）。

CIP的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務。

二、CIP的要緊思想

1.任何流程、任何部門都有改進的潛力

CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其全然的動身點是追求完美，永久不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種白費(圖1.05)。

1。倉庫庫存2。等待材料3。設備故障4。查找工具5。產(chǎn)品缺陷6。供貨不及時

7。中間庫存8。零件計數(shù)9。信息輸入10。觀看設備11。搬運重物12。零件運輸13。過剩生產(chǎn)

圖1.05企業(yè)生產(chǎn)中的白費現(xiàn)象

CIP思想認為，白費是顧客不情愿同意的那部分企業(yè)活動。而顧客愿不情愿同意則完全取決于顧客的價值觀念、生活適應和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進行分析，消除那些不為顧客制造價值的活動。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。

2.要充分發(fā)揮職員的積極性和制造力

企業(yè)中存在白費，那么，由誰來消除這些白費呢？CIP的回答是：依靠全體職工。

事實上，企業(yè)中最大的白費便是人力資源方面的白費，其它的白費，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。那個地點的人不僅僅指企業(yè)的高層治理人員，而是包括全體職員。因為，一方面，職員的經(jīng)驗和智慧是企業(yè)最寶貴的財寶，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細節(jié)，他們也明白企業(yè)問題的癥結，但領導也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的緣故；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領導層所占的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體職員的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。

3.自己動手、立即實施、五天見效

光從上述兩點看，大概CIP和合理化建議的活動沒有什么區(qū)不，但合理化建議活動的效果卻和CIP的效果無法相比，關鍵就在于CIP強調從我做起，即自己發(fā)覺問題自己解決同時盡快解決；不追究造成問題的責任，注重問題的解決。CIP的思想認為，與其化大力氣查出在潔凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進垃圾桶。

CIP活動的方式更快捷、高效。參加活動的人一般不超過12名，他們分不來自于與流程有關的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關問題的部門代表等。上道工序的代表能夠通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質量問題，并將這些問題帶回設法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動的改進方向。在此基礎上，小組成員要在五天內全脫產(chǎn)共同對該流程進行實地考察和定量分析，然后通過頭腦風暴法提出存在的白費現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內就取得改善的效果。

4.花小鈔票、辦大事

為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題專門多，然而從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進途徑，前者需要技術上的突破或治理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采納，因為創(chuàng)新或技術的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進的持續(xù)性和漸進性，盡管每次的改進效果并不明顯，但改進過程隨著時刻的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。

CIP從企業(yè)中存在的白費動身進行不斷改進，如操作人員動作不合理、設備故障太高、工序安排不當、原材料質量欠佳等。CIP的思想認為這些方面的改善是設計不合理或者治理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進行分析就能找到白費的根源，依靠職員的經(jīng)驗和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。關于那些必須花專門多鈔票才能改善的課題，如更新設備、改造廠房等不屬于CIP的工作內容。

5.需要領導的支持和出色的主持者

一項治理活動在企業(yè)中的成果與領導的意識和信心緊密相關，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領導的大力支持。

領導在CIP活動中的作用是：

激勵職員并為職員制造條件開展CIP活動；

善于激發(fā)職工運用新的思維方式；

敢于對CIP改進措施的實施負責任；

參與CIP活動的協(xié)調和操縱過程。

主持者在CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動的組織預備工作，而且要參與并操縱整個CIP活動的過程。實踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達能力、分析推斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導者和推行者，他還必須在思想上對CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實際行動去講服和阻礙不人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要專門好地處理好本職工作和CIP主持工作的關系，這無疑也需要領導的支持。

三、CIP活動的工作步驟

1.小組活動的預備

包括確定活動人員、改進流程的范圍、活動場所及其布置等，要緊由主持者負責。

2.小組活動的引言

主持者首先要向小組成員講明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。

3.現(xiàn)場流程考察

不管是否來自于該流程，都應該以改善的眼光去現(xiàn)場觀看，并發(fā)覺流程中的問題。

4.對流程進行定量分析

為了能定量了解流程狀況，需要對流程的質量、生產(chǎn)率、在制品、占用場地面積、周轉時刻、材料消耗和零件品種等進行測量，并計算出具體數(shù)值。

5.收集流程中的白費現(xiàn)象

要改進流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風暴法，讓小組的每一個成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎。

6.提出改進意見和方案

對第五步收集到的每條白費進行分析，查找出符合CIP活動的內容，即能在短時刻內消除并有望獲得較大效果的白費，然后對選出的每一條提出改進意見，確定幾種可能的方案。

7.確定解決方案

對消除白費的每條改進方案進行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。

8.制訂措施表

經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。

9.實施措施

要求參加人員共同負責，并親自動手，盡快解決

10.匯報成果

每次活動的有形成果都要用金鈔票來計算，無形成果應講明其改進的意義。最終的成果將在有上層領導和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報會上匯報。匯報時刻一般為15分鐘，能夠由主持者匯報，也可由小組成員匯報。

11.跟蹤措施實施情況

主持者應在五天的活動后對措施的實施進行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進后的方案工作，確保改善成果。

四、CIP活動案例

1.追問“五個什么緣故”

1)改進前問題：某車間數(shù)控機床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換

備件解決故障，

2)問題分析：設備故障約每一個月發(fā)生一次，要緊緣故是主操縱板發(fā)生故障，這種板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。CIP活動對主操縱板故障的緣故進行了分析，結果如下：

什么緣故發(fā)生故障線路板燒壞

什么緣故線路板燒壞降溫不行

什么緣故降溫不行空氣流通不暢

什么緣故空氣流通不暢數(shù)控機床外空氣進不去

什么緣故空氣進不去濾網(wǎng)上結塵

通過追根究底地提問，找到了問題的癥結，確認故障緣故是：數(shù)控機床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使不處空氣不能進入機床，從而使機床內空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。

3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng)

4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設備故障率下降83%.

改進前改進后

圖1.06平面布置優(yōu)化的案例

2.優(yōu)化平面布置

1)改進前問題：如圖1.06所示，占用場地面積大，在制品多

2)問題分析：造成這一問題的要緊緣故是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠，所

以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結果是：操作人員數(shù)7名，場地220

平方米，在制品130個。

3)CIP措施：如圖所示，將設備2a、2b的方向轉180度，并移到滑板Ⅱ兩側，取消

崗位1和送料滑板Ⅰ。

4)CIP成果：場地面積節(jié)約35%，勞動生產(chǎn)率提高14.3%，在制品減少15.4%.改進前改進后圖1.07零缺陷改進案例

3.追求“零缺陷”

1)改進前問題：如圖1.07所示，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設備

故障和零件報廢

2)問題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先推斷方向，

但因每個工件總加工時刻僅32秒，推斷失誤率高，統(tǒng)計結果表明：該工件班產(chǎn)720

個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯

單價8.65元，年損失材料費39,000元。

3)CIP措施：如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工

件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)覺問題，人為缺陷減少至零。

4)CIP成果：產(chǎn)品合格率提高13%，設備故障率下降25%。

第四節(jié)小組工作法

精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體職員的工作和勞動來實現(xiàn)。再好的技術，沒有具體操作人員積極的參與實施，都可不能有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中完全杜絕白費，僅僅依靠少數(shù)的治理人員和技術人員是不可能的，關鍵在于全體人員的努力，特不是職員潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之因此能夠做到盡善盡美，關鍵在于最大限度地把責任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法則是實現(xiàn)這一目標的組織基礎。

一、小組工作法的概念

小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質量治理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)治理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達到精益生產(chǎn)的目標，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的治理思想而采取的勞動和工作組織方法。

小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。企業(yè)最大限度地把職責和職權下放到TEAM，從而減少治理層次、提高治理效率、增強企業(yè)組織的活力。

小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認識，它認為：企業(yè)的每一名職員都蘊藏著無窮無盡的潛力，惋惜沒有被挖掘出來。其緣故是傳統(tǒng)治理理論對人的看法不正確，阻礙到企業(yè)領導對職員的錯誤看法。西方對人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、操縱、懲處甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認為人的天性是進取、負責、追求成就和自我價值的實現(xiàn)，治理人員應該制造條件，讓職工承擔更多的責任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調了每一個人的積極性和制造性，又強調團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。

TEAM由在生產(chǎn)中關系較為緊密的相鄰工序的職員組成。一個TEAM的人數(shù)一般在5-12人。假如TEAM的目標和任務比較復雜，需要相當多的技術，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；假如任務比較簡單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當多一些；假如小組需要許多技能才能完成所負責的任務，TEAM成員可包括有關的技術人員和治理人員，形成混合功能型TEAM。

精益生產(chǎn)采納小組工作法的目的是：

1.將有關成本、質量和交貨期等方面的工作職責下放到TEAM；

2.擴大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的治理工作；

3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和制造力；

4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍；

5.增強企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競爭力。

二、小組工作法的特征

與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個要緊特征：

1.職責下放

長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務，而不管如此做好不行、有沒有問題、能不能改進。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。

小組工作法則把與TEAM的任務有關的職責交給TEAM去承擔，每個職員作為TEAM中的一員，對企業(yè)的目標、要求、期望等十分清晰，他承擔的責任體現(xiàn)了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。職責的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。

2.共同協(xié)作

TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術，又需要全體球員的合作。TEAM的每個成員都有各自的職責，但更強調相互的協(xié)作(圖1.08)。

生產(chǎn)過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候能夠主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須明白得：沒有一個人的智慧能超過集體的智慧；每個人的建議差不多上有價值的；TEAM內的所有工作差不多上我的工作。

圖1.08改變思維方式

3.工作充實

小組工作法改變過去那種分工過細的勞動組織和分配政策，鼓舞一專多能，實行多崗操作。使工人的工作內容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時也大大提高了生產(chǎn)效率。

操作工A操作工B操作工A

ABAB

加工時刻A加工時刻B操作工A工作時刻

裝料自動運行卸料裝料自動運行卸料卸料A裝料A卸料裝料B

設備B自動運行

設備A自動運行

改進前改進后

圖1.09一人多工位操作案例

如圖1.09：原來操作工A和B分不操作一臺設備，工時利用率僅40%，通過對A進行培訓，使其也能操作設備B，工人B能夠去承擔一些TEAM內的其它工作，如：質量檢驗、設備保養(yǎng)、5S活動等。我們把一人同時操作兩個以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對職員素養(yǎng)的差不多要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對職員進行培訓，使職員都具備一專多能。培訓要求可逐步提高，如可采納以下模式：

第一步：三分之一的工人都會操作三分之一的設備

另三分之一的工人都會操作另三分之一的設備

最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設備

目標：每個人至少會操作三分之一的設備，每臺設備至少有三分之一的人會操作；

第二步：把工人的“三分之一”和可不能操作的設備的“三分之一”進行一次輪換；

目標：每個人至少會操作三分之二的設備，每臺設備至少有三分之二的人會操作；

第三步：把工人的“三分之一”和設備的“三分之一”進行最后一次輪換；

目標：每個人會操作所有的設備

模式中的設備也可理解為工序或工位。

4.工人參與治理和技術工作

傳統(tǒng)的治理體制把一切治理和技術工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)治理者和大量操作者如此兩個相對立的群體，使真正了解生產(chǎn)實際狀況的操作者缺乏責任心和義務感，成為機械的執(zhí)行者。

小組工作法通過職責的下放使職員不但承擔生產(chǎn)的責任，而且依照他們的能力承擔一定的治理職能和技術工作，職員能夠在明確企業(yè)目標的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使職員對企業(yè)目標產(chǎn)生認同，形成上下協(xié)調一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。

5.信息溝通和共享

小組工作法要求每個職員成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獵取有關信息，還要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務和目標、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進要求。

6.領導支持

成功的小組通常都得到上層治理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關懷TEAM的建立和進展，而且反映在對職員的信任之上。各級治理部門假如期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項工作、培育TEAM的成長、促成團隊精神的形成、提高職員的士氣、增強職員的自信心。頤指氣使的舊式老總作風或者對TEAM不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。

班組長TEAM協(xié)調員工人TEAM成員

班組組織結構TEAM組織結構

圖1.10班組和TEAM的組織結構比較

三、TEAM成員及其行為

從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)不，但最本質的區(qū)不是組織結構和TEAM成員的行為方式。

1.TEAM成員的行為

由圖1.10可知，TEAM的構成和班組的構成不同，因而它們的工作內容、方式和行為也有區(qū)不。

TEAM的工作職責是：

1)按照企業(yè)既定目標完成生產(chǎn)任務

2)對不良品嚴格執(zhí)行不同意、不制造、不傳遞的“三不原則”

3)逐步解決超數(shù)量、超時刻、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象

4)改善設備運行狀況，提高產(chǎn)品加工質量

5)制定并實施降低成本的措施

6)加強培訓工作、提高人員素養(yǎng)

為完成以上職責，包括協(xié)調員在內的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標互相關心、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應該遵循以下行為準則：

1。情愿并善于提出個人意見；

2。情愿承擔TEAM的共同責任；

3。情愿依靠并關心其他的成員；

4。情愿有效地進行協(xié)商和交流；

5。情愿傾聽、同意他人意見和建議；

6。情愿同意并促成有利于達到目標的決定；

7。情愿在沖突時為TEAM利益犧牲個人利益；

8。情愿為TEAM目標的實現(xiàn)作出最大的努力。

2.TEAM協(xié)調員的行為

TEAM協(xié)調員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用盡管不同于班組長(圖1.11)，但他在TEAM中的作用仍然特不重要。他的素養(yǎng)與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動的效果關系專門大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調員應該具備以下素養(yǎng)：

1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的差不多思想和方法；

2)有高度的工作責任心；

3)明確企業(yè)目標和TEAM的工作目標；

4)了解每位TEAM成員；

5)在TEAM中具有個人阻礙力；

6)熟悉TEAM內的工作流程和操作工藝；

7)具有較強的組織能力和溝通能力；

圖1.11TEAM協(xié)調員的行為方式

在TEAM工作中，TEAM協(xié)調員的職責是：

1)組織和協(xié)調TEAM成員完成各項任務；

2)組織TEAM開展改善活動；

3)溝通TEAM成員的交流；

4)了解、關懷和關心TEAM成員；

5)對外作為TEAM的代表。

在履行以上職責時，TEAM協(xié)調員應遵循以下行為準則：

1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。

2)與TEAM成員相互信任、平等互助。

3)與TEAM目標保持一致，對TEAM忠誠。

4)強調合作和團隊精神，摒棄推諉。

5)敢于承擔責任和風險。

6)開拓創(chuàng)新、不斷進取。

7)精益求精、追求卓越。

目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認識到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結構是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體職員的智慧和經(jīng)驗，才能使企業(yè)的長期效益得到保證。日本經(jīng)濟的進展和美國引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點。

第二章班組質量治理

第一節(jié)質量治理概述一、什么是質量

在社會主義市場經(jīng)濟的競爭中，一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的質量往往決定了企業(yè)的興衰存亡。而提高產(chǎn)品或服務的質量離不開班組全體職工的努力。

那么，什么是質量呢？按照國際標準的定義：質量是反映產(chǎn)品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。

關于產(chǎn)品來講，其質量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟性、安全性和環(huán)保性六個方面。

二、質量治理的進展歷史

１、檢驗質量治理時期

隨著生產(chǎn)力的進展，在本世紀初企業(yè)治理走向科學化，質量治理也走向規(guī)范化。其要緊方法是：設立直屬廠長領導的專職的質量檢驗部門(如質量檢驗科)，負責全廠的檢驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產(chǎn)過程的檢驗把關。這種方法關于大批量生產(chǎn)方式來講，是一種行之有效的改革。

２、統(tǒng)計質量治理時期

檢驗質量治理方法雖有其成功之處，但也有其嚴峻的不足。要緊表現(xiàn)在：只能將每道工序的不合格品選擇出來，但并不能降低廢次品。也確實是所謂的僅僅是“事后把關”。因此，到了四十年代，以美國休哈特博士為主的統(tǒng)計質量治理方法得到重視和應用。這種方法的差不多思想是：質量治理不僅需要事后把關，更需要事先預防，因此將數(shù)理統(tǒng)計學中的差不多原理和方法運用到質量治理之中。對生產(chǎn)過程用操縱圖等方法加以監(jiān)控，從而達到預防和降低廢次品的目的，同時對產(chǎn)品抽檢的標準和方法也作了科學的規(guī)定。

３、全面質量治理時期

六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的進展，對產(chǎn)品質量的要求也越來越高，質量治理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其運用的方法也應是多方面的，正鑒于這種的緣故，全面質量治理的思想和方法隨之產(chǎn)生。

那么，什么是全面質量治理呢？

所謂全面質量治理，確實是企業(yè)全體職工及有關部門同心同德，把專業(yè)技術、治理科學、數(shù)理統(tǒng)計等方法和思想教育相結合，建立起從產(chǎn)品的試驗設計、生產(chǎn)制造、售后服務等活動全過程的質量保證體系，從而用最經(jīng)濟手段，生產(chǎn)出用戶中意的產(chǎn)品。

那個定義包括四個方面的內容：

１)參加對象：全體職工及有關部門。

２)運用方法：專業(yè)技術、治理科學、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結合起來。

３)活動范圍：產(chǎn)品的試驗設計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務等活動全過程。

４)追求目標：用最經(jīng)濟的手段，生產(chǎn)用戶中意的產(chǎn)品。

全面質量治理有以下四個差不多特點：

１)全員性:企業(yè)中每一個人，都會直接或間接地阻礙產(chǎn)品質量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質量治理。企業(yè)中的各個職能部門都必須結合自己的業(yè)務，靈活運用全面質量治理的觀點與方法，組織職工開展形式多樣的質量治理活動。

２)全面性:全面質量治理不僅要提高產(chǎn)品質量，而且還要提高工作質量，其治理還應包括試驗設計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務等生產(chǎn)全過程。

３)預防性:全面質量治理變“事后把關”為“事前預防”，變管結果為管因素，對生產(chǎn)全過程進行有效的操縱。

４)服務性:要求牢固樹立為用戶服務的思想，對外，表現(xiàn)在為消費者服務；對內，表現(xiàn)在上道工序為下道工序服務－－內部用戶原則。

所謂內部用戶原則，確實是要求每一個生產(chǎn)者都必須做到：不同意、不制造、不傳遞不良產(chǎn)品。

第二節(jié)如何開展全面質量治理

一、推行PDCA循環(huán)的工作方法

PDCA是英語Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(總結、處理)四個詞的第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，確實是按照打算、執(zhí)行、檢查、處理如此四個時期的順序來進行治理工作。在質量治理活動中，要求把各項工作按照打算，通過實踐，再檢驗其結果，將成功的方案納入標準，將不成功的方案留待下一個循環(huán)去解決。這種工作程序，反映了開展治理活動的一般規(guī)律性。

PDCA工作循環(huán)示意圖

PDCA是一個前進的循環(huán)，此環(huán)每轉一圈，應提高一步。

PDCA能夠循環(huán)轉動，不斷提高的關鍵，一般認為在于A時期(總結、處理時期)

二、做好制造過程和輔助生產(chǎn)過程的質量治理工作

1、制造過程的質量治理工作內容

１)組織質量檢驗工作，要求嚴格把好質量關。包括原材料進廠檢驗、工序間和產(chǎn)品出廠檢驗。其中工序間檢驗的方式方法較多，如下表所示，可依照具體情況加以選擇。

２)組織和促進文明生產(chǎn)

提高生產(chǎn)的節(jié)奏性,實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。嚴格執(zhí)行工藝紀律，養(yǎng)成自覺遵守的適應；在制品碼放整齊，儲運安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。

３)組織質量分析，掌握質量動態(tài)。分析應包括廢品(或不合格品)分析和成品分析。

４)組織工序的質量操縱，建立治理點

工序質量操縱是保證制造過程中產(chǎn)品質量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)覺和預報，并能及時地加以處理的操縱，有效地減少和防止不合格品的產(chǎn)生。在實踐中，操縱圖等統(tǒng)計方法的采納是進行工序質量操縱的常見方法。建立質量治理點，是為了明確制造過程的質量操縱重點工序或部位。

2、輔助生產(chǎn)過程質量治理的內容

那個地點指的輔助生產(chǎn)過程，是指為保證制造過程正常進行而提供各種物資技術條件的過程。它包括物資采購供應、動力生產(chǎn)、設備維修，工具制造、倉庫保管、運輸服務等。制造過程的許多質量問題，往往同這些部門的工作質量有關。

輔助生產(chǎn)過程質量治理的差不多任務是提供優(yōu)質服務和良好的物質技術條件，以保證和提高產(chǎn)品質量。它要緊內容有：做好物資采購供應(包括外協(xié))的質量治理，保證采購質量。嚴格入庫物資的檢查驗收，按質、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設備維護工作，保持設備良好的技術狀態(tài)；做好工具制造和供應治理工作等。

三、加強4M的治理

全面質量治理的一個重要特點是“預防性”，即變僅靠“事后把關”為加強“事前預防”，變治理結果為治理因素。那么生產(chǎn)過程中阻礙產(chǎn)品質量的要緊因素有哪些呢？

他們是：１、人(Man)－工人

２、設備(Machine)－包括機器和工藝裝備

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作業(yè)方法、條件和環(huán)境

下面就來談談如何對這四大因素進行治理：

1、“人”的治理

在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設備的操作、檢修、保養(yǎng)、依舊材料的驗收把關，以及作業(yè)方法的遵守和改進，都依靠工人的智慧和積極性。因此，關于班組長來講，做好以下幾方面工作：

１)加強對工人的技能訓練

a.讓工人充分理解質量標準和作業(yè)標準

b.按要求進行充分訓練

c.進行個不而具體的指導

２)提高工人的質量意識

a.加強對自己作業(yè)質量的操縱

b.提高對自己工作重要性的認識

c.加強全面質量治理思想和方法的宣傳教育

2、“設備”的治理

那個地點所講的“設備”，包括設備，機械及裝置以外的夾具和量具等。設備的治理是要盡早發(fā)覺設備運轉不良及分析其緣故，采取適當?shù)拇胧欢疫€要進行預防性維護，以防患于未然。對設備和機械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據(jù)一定的標準進行定期的檢修和調整。

3、“材料”的治理

那個地點的材料，不只是產(chǎn)品的原材料，也包括生產(chǎn)所使用的零件和輔助材料等。材料的治理要緊是加強驗收檢查，改進保管方法，幸免材料的碰傷、變形和變質等。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關。

4、“作業(yè)方法”的治理

應該將最佳的作業(yè)方法予以標準化，予以成文，并向工人完全講明。

四.、推行“5S”活動

“5S”活動,是指對現(xiàn)場的各種狀態(tài)不斷地整理--整頓--清掃--清潔--素養(yǎng)的循環(huán)。

通過“5S”活動,能夠使工作井然有序,工作效率提高,使產(chǎn)品質量得到保證,使設備故障率降低,白費減少,安全水平提高,還能使人際關系和睦，心情舒服，從而進一步提高人的素養(yǎng)。

1.整理：區(qū)分不用、不常用、間或用和經(jīng)常用的東西。然后：

不用的東西堅決扔掉

不常用的東西放遠點（倉庫〕

間或用的東西集中放在車間

經(jīng)常用的東西放在作業(yè)區(qū)

2.整頓：是對整理后需要的東西的整頓。

定位置擺放(定置治理)物各有位，物在其位。

定量擺放，目視治理過目知數(shù)，標識清晰。

工具、物料分類、分規(guī)格擺放一目了然。

3.清掃：清掃確實是弄潔凈，但又不單純是弄潔凈。

自己用的東西自己要弄潔凈不是增加清掃工。

對設備清掃同時要檢查是否有異常清掃確實是點檢。

對設備清掃時，要潤滑清掃也是保養(yǎng)。

清掃地面要調查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏緣故清掃中有改善。

4.清潔：前三項(3S)的維持、堅持

要點：不搞突擊，貴在堅持和保持。清潔確實是美。

5.素養(yǎng)：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)

在改造客觀世界的同時改造了主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，使心靈和行為變得更美。養(yǎng)成良好的風氣和適應，遵章守紀，尊重他人，珍惜自己。

整理整頓

素養(yǎng)

清潔清掃“5S”活動以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進、提高。

五、開展QC小組活動

QC小組活動確實是通常講的質量治理小組活動。它是企業(yè)開展群眾性質量治理活動的一種好形式。

質量治理小組，是以保證、改進、提高工作和產(chǎn)品質量為目標，圍繞生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場中所存在的質量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展治理活動的小組。

質量治理小組的人員數(shù)量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。小組長由小組成員民主選舉產(chǎn)生。

質量治理小組的組成形式能夠本班組內的，也能夠跨班組、跨部門的、也能夠是圍繞某一關鍵質量問題建立的專題性的，臨時的小組。六、貫徹ISO9000質量體系標準

良好的質量體系，可為用戶提供一種可信的質量保證。質量保證確實是向有關的人出示“證據(jù)”，表明產(chǎn)品(或活動)是在嚴格的質量治理中完成的。

質量體系(質量保證體系)，能夠理解為企業(yè)為保證產(chǎn)品質量滿足顧客的需要，從組織機構、職責、工作程序、活動、能力和資源等方面構成的保證質量的有機整體。它是解決現(xiàn)代質量保證問題的一種系統(tǒng)方法。

它表現(xiàn)為一整套深入細致的質量體系文件。通過這些文件來識不、規(guī)定、溝通和維持企業(yè)的全部質量活動。通過這些文件，使每個人都能夠清晰地了解到自己在質量工作中，應承擔的任務，責任和所具有的權限。當發(fā)生質量問題時，它能夠使人們能及時地了解是何地、何人、何事、何時以及為何而發(fā)生了這問題。

ISO9000是質量治理和保證系列的國際標準。這一標準由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004組成。企業(yè)通過了這一系列標準的認證，在激烈的國際市場競爭中就相當于獲得了一張國際貿易的“通行證”，極大的增強了企業(yè)產(chǎn)品在國際和國內市場上的競爭力。為了向國際市場接軌，國家技術監(jiān)督局決定等同采納ISO9000標準，公布了GB/T19000－ISO9000系列標準。我國企業(yè)應抓住機遇，貫徹該系列標準，加強質量治理，建立質量體系，提高產(chǎn)品質量，以獵取認證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場競爭能力。班組的質量治理應配合企業(yè)積極貫徹這一工作。

七、班組長在質量治理中的職責

１、對本班組人員進行“質量第一”的思想教育，認真貫徹質量治理制度和各項技術規(guī)定，開展質量治理小組活動。

２、組織好自檢，互檢和首件檢查的活動，開好班組質量分析會，充分發(fā)揮班組質量員的作用。

３、嚴格執(zhí)行工藝紀律，重點抓好本班組內治理點的質量操縱。

４、組織有秩序的生產(chǎn)，保持文明生產(chǎn)，開展“5S”活動。

５、針對本組生產(chǎn)關鍵，組織群眾開展技術革新與合理化建議活動，搞好技術交流和協(xié)作，關心工人練好差不多功，提高技術水平。

６、對不合格品出班組負完全責任。

第三節(jié)全面質量治理的常用七種工具

所謂全面質量治理常用七種工具，確實是在開展全面質量治理活動中，用于收集和分析質量數(shù)據(jù)，分析和確定質量問題，操縱和改進質量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學，而且有用，作為班組長應該首先學習和掌握它們，并帶領工人應用到生產(chǎn)實際中。

一、統(tǒng)計分析表法和措施打算表法

質量治理講究科學性，一切憑數(shù)據(jù)講話。因此對生產(chǎn)過程中的原始質量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析十分重要，為此必須依照本班組，本崗位的工作特點設計出相應的表格。常用的統(tǒng)計分析表有以下幾種，供參考。

１.不良項目調查表

某合成樹脂成型工序使用的不良項目調查表如下。每當發(fā)生某種不良時，工人就可在相應的欄目里畫上一個調查符號，如此，下班時哪些不良項目發(fā)生了多少，立即可知。

２.零件尺寸頻數(shù)分布表

此表與不良項目調查表屬同一類型。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“”與不良項目調查表中的“正”是相同的符號。工人每加工完一個零件，經(jīng)檢測后，將所得零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號，待到下班或完工時，再統(tǒng)計第五欄。如此的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。

３.汽車油漆缺陷統(tǒng)計表

該表的特點是直觀，而且將每個缺陷的部位表示出來了。

４.不良緣故調查表

要分清不良的發(fā)生緣故，可接設備、操作者、時刻等標志進行分層調查，填寫不良緣故調查表。

下表為調查了甲、乙兩位工人5天生產(chǎn)塑料勺不良緣故的調查表。

５.不合格品分類統(tǒng)計分析表

下表為某工序同時生產(chǎn)三種規(guī)格的軸承，按不良項目分不統(tǒng)計。表的右側和下邊的合計欄均畫作虛線，表示可依照需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉精度”作為總目，下面還細分若干細目，這是表格設計的一種技巧，與此對應，下邊合計欄也應合理設計。

6.措施打算表

措施打算表，又稱對策表。在制訂一個具體的改進措施打算后，所有對策編制成打算表的形式。

下表為某照相機廠生產(chǎn)一種自拍照相機，為了解決自拍質量問題，針對所分析的緣故，制訂的改進措施打算表。

二、排列圖法

排列圖法是找出阻礙產(chǎn)品質量要緊因素的一種有效方法，其形式如下圖。

排列圖中有兩個縱座標，一個橫座標，幾個直方形和一條曲線。左邊的縱座標表示頻數(shù)(件數(shù)金額等)，右邊的縱座標表示頻率(以百分比表示)，有時，為了方便，也可把兩個縱座標都畫在左邊。橫座標表示阻礙質量的各個因素，按阻礙程度的大小從左至右排列；曲線表示各阻礙因素大小的累計百分數(shù)，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累計百分數(shù)分為三類：0～80％為A類，是累計百分數(shù)在80％的因素，顯然它是要緊因素。累計百分數(shù)80～90％的為B類，是次要因素；累計百分數(shù)在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素。

作排列圖需注意:

不重要的項目專門多時，橫軸會變得專門長，通常就把這些項目并列入“其他”項內?！捌渌表椀母叨燃幢惚惹绊椖扛?，也排列在最后。橫軸上各問題(項目)的寬度為多少，一般沒有嚴格要求，但各問題(項目)間的寬度卻要求相等。

左縱坐標的最大值可參考質量問題(項目)數(shù)量的最大值；右縱坐標的最大值是100％，左右兩縱坐標的刻度相互無關。

制作排列圖的步驟：

１.收集數(shù)據(jù)，即在一定時期里收集有關產(chǎn)品質量問題的數(shù)據(jù)。如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。

２.進行分層，列成數(shù)據(jù)表，立即收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統(tǒng)計一下各類問題(或每一項目)反復出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成數(shù)據(jù)表，作為計算和作圖時的差不多依據(jù)。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數(shù)據(jù)。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見下表(1)(2)(3)欄。

３.進行計算，即依照第(3)欄的數(shù)據(jù)，相應地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然后計算出累計百分數(shù)，計入第(5)欄。

４.作排列圖。即依照上表數(shù)據(jù)進行作圖。需要注意的是累計百分率應標在每一項目的右側，然后從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。

三、因果分析圖法

因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是查找質量問題產(chǎn)生緣故的一種有效工具。其差不多格式如圖所示:

從圖上能夠看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質量特性，即質量問題，“因”是與大黑箭頭成60°夾角的中箭頭及與中箭頭成60°夾角的小黑箭頭。

畫因果分析圖要召開與質量特性有關人員參加的技術民主會，共同討論，邊談邊記畫出草圖。分析緣故時要從大到小，從粗到細，尋根究底，直到能夠采取措施為止。要緊緣故要采取投票或舉手表決的方法確定。一般每人只準提兩到三個要緊問題，票數(shù)最多的為要緊問題。用方框框起來作為標志。畫好草圖還要到現(xiàn)場進行核對，漏項的要補上，差不多采取措施改進了的要取消。

畫因果分析圖的注意事項：

1.阻礙產(chǎn)品質量的大緣故，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。每個大緣故再具體化成若干個中緣故，中緣故再具體化為小緣故，越細越好，直到能夠采取措施為止。

2.討論時要充分發(fā)揮技術民主，集思廣益。不人發(fā)言時，不準打斷，不開展爭論。各種意見都要記錄下來。

四、分層法

分層法又叫分類，是分析阻礙質量(或其他問題)緣故的方法。我們明白，假如把專門多性質不同的緣故攪在一起，那是專門難理出頭緒來的。其方法是把收集來的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。如此，可使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對癥下藥。

企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類：

1)按不同時刻分：如按不同的班次、不同的日期進行分類；

2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；

3)按使用設備分：如按不同的機床型號，不同的工夾具等進行分類

4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類；

5)按原材料分：如按不同的供料單位不同的進料時刻，不同的材料成份等進行分類。

6)按不同的檢測手段分類。

7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類。

總之，因為我們的目的是把不同質的問題分清晰。便于分析問題找出緣故。因此，分類方法多種多樣，并無任何硬性規(guī)定。為了便于理解，舉兩個例子講明。

例一加工一根軸，其前工序是兩個車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個磨工丙、丁操作的?，F(xiàn)在要研究磨加工過程中出現(xiàn)的廢品。假如把丙、丁兩個人加工的零件混在一起研究，只能明白這道工序上問題，而不知每個人的加工情況。假如把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計后進行分析。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計后分析，如此就能夠清晰地了解每個人的加工情況。

例二有一種零件在四軸自動磨床上進行磨加工。假如要分析這臺磨床加工問題，把四根軸加工出的零件分不分析，就能找出每一個軸上存在的問題。假如四根軸所磨的零件混在一起分析，就專門難找出問題癥結所在。

五、直方圖法

直方圖，又稱質量分布圖。直方圖法，是指通過對生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質量分布狀況的描繪與分析，來推斷生產(chǎn)過程質量的一種常用方法。

直方圖的格式如圖所示：

分組數(shù)以10～20組為宜

收集數(shù)據(jù)100個左右

1.直方圖的觀看分析：

作直方圖的目的，是通過觀看圖的形狀，來推斷生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定，預測生產(chǎn)過程的不合格品率。那么如何觀看和分析呢？首先要看圖形本身的形狀;然后用公差(標準)要求來與之比較，如此就可大致有個結論。

關于圖形，對直方形多少有參差不齊不必太注意，而應著眼于圖形的整個形狀。常見的幾種圖形見圖:

a)直方呈鋸齒狀，這多因測量方法或讀數(shù)有問題，也可能是數(shù)據(jù)分組不當所引起的。

b)直方以中間為頂峰，左右對稱地分散。正常狀況差不多上如此分布。

c)直方的頂峰偏向一側，有時象跳動等形位公差是如此的分布的；也有時因加工適應造成如此的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。

d)在遠離主分布中心的地點又出現(xiàn)小的直方。這表示有某種異常，可能加工條件有變動。

e)兩個頂峰，這往往是兩個不同的分布混在一起所致。

f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等阻礙。

用直方圖與公差(或標準)進行對比，看直方圖是否都在公差要求的當中。只是應當注意，這時想的是生產(chǎn)過程，并不是少數(shù)加工出來的產(chǎn)品。這種對比大體有六種情況，見下圖。圖中B是實際尺寸分布范圍；T是公差范圍。

圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是專門理想的。圖b)如此的分布盡管也是落在公差界限之內，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來。圖c)的分布盡管也落在公差范圍之內，但完全沒有余地，一不小心就會超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖d)的公差范圍過分大于實際尺寸分布范圍。現(xiàn)在應考慮經(jīng)濟性，能夠改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。圖e)的實際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應采取措施將其糾正回來。圖f)的實際尺寸的分布范圍太大，產(chǎn)生了超差。應采取措施縮小它，要么放寬公差。

２.工序能力和工序能力指數(shù)

工序能力，是指工序在一定時刻里，處于操縱狀態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài))下保證質量的能力。

工序能力指數(shù)(Cp或Cpk)是反映工序能力的指標。按其等級的高低,在治理上能夠作出相應的推斷和處置，見下表：

六、操縱圖法：

操縱圖法是以操縱圖的形式，推斷和預報生產(chǎn)過程中質量狀況是否發(fā)生波動的一種常用的質量操縱統(tǒng)計方法。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過程中的過程質量動態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質量、積極預防的作用。

操縱圖的差不多形式如下圖所示。在直角坐標中有三條線?？v坐標表示需要操縱的質量特性值，橫坐標表示按系統(tǒng)取樣方式得到子樣的編號；上、下兩條虛線表示上操縱界限(UCL)和下操縱界限(LCL)，中間的細直線表示中心線(CL)。在操縱圖上，把采取系統(tǒng)取樣方式取得的子樣質量特性值，用點子描在圖上的相應位置。若點子全部落在上下操縱界限之間，且點子排列沒有什么異常狀況時，應講明生產(chǎn)過程是處于穩(wěn)定狀態(tài)(操縱狀態(tài))。否則，判定生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常因素，則應查明緣故，設法消除。下圖中第6點超出上操縱界線，確實是操縱圖報警的一種常見情況。

１.操縱圖的種類：

操縱圖在實踐中，依照質量數(shù)據(jù)通常可分為兩大類七種。

1)計量值操縱圖

a.平均值－極差操縱圖，一般用符號X-R圖表示

b.中位數(shù)－極差操縱圖，一般用符號X-R圖表示

c.單值－移動極差操縱圖，一般用符號X-Rs圖表示

2)計數(shù)值操縱圖

a.不合格品數(shù)操縱圖，一般用符號Pn圖表示

b.不合格品率操縱圖，一般用符號P圖表示

c.缺陷數(shù)操縱圖，一般用符號c圖表示

d.單位缺陷數(shù)操縱圖，一般用符號U圖表示

操縱圖的種類雖有不同，但它們的差不多原理卻是共同的。

２.操縱圖的觀看

假如點子落到操縱界限之外，應推斷工藝過程發(fā)生了異常變化。

假如點子雖未跳出操縱界限，但其排列有下列情況，也推斷工藝過程有異常變化；

1)點子在中心線的一側連續(xù)出現(xiàn)７次以上；

2)連續(xù)７個以上的點子上升或下降

3)點子在中心線一側多次出現(xiàn)，如連續(xù)１１個點中，至少有１０個點(能夠不連續(xù))在中心線的同一側

4)連續(xù)３個點中，至少有２點(能夠不連續(xù))在上方或下方2橫線以外出現(xiàn)(即專門接近操縱界限)

5)點子呈現(xiàn)周期性的變動

在X-R圖、X－R圖和X-Rs圖中，對極差R和移動極差Rs的操縱觀看，一般只要點子未超出操縱界限，就屬正常情況。

七、散布圖法

散布圖法，是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關系，來操縱阻礙產(chǎn)品質量的相關因素的一種有效方法。

在生產(chǎn)實際中，往往是一些變量共處于一個統(tǒng)一體中，它們相互聯(lián)系、相互制約，在一定條件下又相互轉化。有些變量之間存在著確定性的關系，它們之間的關系，能夠用函數(shù)關系來表達，如園的面積和它的半徑關系：S=πr2；有些變量之間卻存在著相關關系，即這些變量之間既有關系，但又不能由一個變量的數(shù)值精確地求出另一個變量的數(shù)值。將這兩種有關的數(shù)據(jù)列出，用點子打在座標圖上，然后觀看這兩種因素之間的關系。這種圖就稱為散布圖或相關圖。

散布圖法在工廠生產(chǎn)中會經(jīng)常用到，例如，棉紗的水分含量與伸長度之間的關系，噴漆時的室溫與漆料粘度的關系；熱處理時鋼的淬火溫度與硬度的關系；零件加工時切削用量與加工質量的關系等等，都會用到這種方法。下圖確實是反映鋼的淬火溫度與硬度關系的散布圖。

散布圖的觀看分析

依照測量的兩種數(shù)據(jù)作出散布圖后，就能夠從散布圖上點子的分布狀況，看出兩種數(shù)據(jù)之間是否有相關關系，以及關系的緊密程度。

散布圖的差不多形式有六種，如下圖

以上七種質量治理工具，各有所長，各有特色，難易程度也不同，各班組長可結合自己的工作實際，有選擇地練習和應用，在循序漸進的過程中，相信你能帶領班組成員取得良好的成果。

第三章TPM基礎

50年代初期，美國企業(yè)進入進展時期，工廠急于在短期內完成大量訂貨，使設備負荷過重，結果設備事故較前增加1/3。在生產(chǎn)線上，一旦設備發(fā)生了故障，為了能快速排除故障，需要配備許多高度熟練的維修個人。另一方面，由于生產(chǎn)過程的機械化和自動化程度的提高，使得高酬勞的修理工人比例大大增加。更重要的是由于設備的故障造成的停機損失，以及因設備故障產(chǎn)生的廢品損失，還要因緊急排故支付的突擊加班費用，等等，使得美國企業(yè)家不得不考慮完善設備修理和維護的體制，從而產(chǎn)生了設備的預防維修（PreventiveMaintenance）。之后，美國通用電氣公司和杜邦公司又針對預防維修還存在的既有過剩維修和維修不足等問題，改革了預防維修，進展成為生產(chǎn)維修（ProductiveMaintenance）。

所謂生產(chǎn)維修要緊有以下內容：1日常保養(yǎng)、2事后維修（BreakdownMaintenance）、3預防維修（PreventiveMaintenance）、4改善維修（CorrectiveMaintenance）、5維修預防（MaintenancePreventive）。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益嚴峻，這就要求完全地去除白費。它絕對不同意發(fā)生諸如巨額投資的設備因故障而停機，或者生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品這種情況。同時，隨著設備自動化程度的不斷提高，對生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員和維修人員所要求的工作內容和技能水平也發(fā)生了變化，因此就得重新評價操作人員和維修人員的職責，提高其技術水平。在此背景下，這種由美國產(chǎn)生的PM引入到日本后，就進展