集團公司財務管理初探

集團公司財務管理初探[摘要]隨著市場經(jīng)濟體制的完善和開展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業(yè)集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)指導者和財務工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特征、形式、重點內(nèi)容等方面進展全面闡述。[關鍵詞]集團公司；財務管理；預算管理；資金管理隨著市場經(jīng)濟體制的完善和開展，我國企業(yè)通過重組、結合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過互相參股形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、開展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的指導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。一、集團公司財務管理的特征1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，穿插持股的公司集合，美國的“集團公司〞一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的構造之下，而不是說這些公司松散地、通過穿插持股而互相聯(lián)絡。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟開展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度興旺、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與開展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)結合的高級形態(tài)，是由假設干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營結合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有假設干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經(jīng)營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針確實定擁有決定權。2.集團公司財務管理的目的。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務管理的理論與理論，最具代表性財務管理目的主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。前四種提法包含的詳細內(nèi)容均有其片面性，沒有充分表達企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定開展的根底上使企業(yè)價值到達最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目的。3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織構造的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業(yè)。其財務管理呈現(xiàn)以下特點：(1)管理目的的雙重性。集團公司既是股東受權的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化〞；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)視子公司實現(xiàn)“利潤最大化〞。(2)產(chǎn)權關系的復雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品消費的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關系，或企業(yè)間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的互相持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權關系非常復雜。(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團開展目的的制定與施行的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為根底從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團可以作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目的。(4)財務管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的開展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)視以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的消費經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定開展戰(zhàn)略、調(diào)整構造、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。(5)投資領域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領域，在增強其競爭開展才能的同時，進步了抵御不同市場風險的才能，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。二、集團財務的集中管理形式構建傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進展會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散〞式的管理流程根據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的理解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完好性和價值。在這種形式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并施行必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用?；ヂ?lián)網(wǎng)技術的高速開展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開場出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務管理流程進展修訂，由集團總部統(tǒng)一設立“一賬式〞會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結帳、編制會計報表。這種形式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司可以實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地進步了工作效率和集團公司的整體競爭力。三、集團公司財務管理的幾個重點問題集團公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本構造的最優(yōu)化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目的而進展的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，施行戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利開展，在很大程度上取決于其開展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進展充分研究的根底上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目的，掌握好集團的開展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目的開展詳細的消費經(jīng)營活動，防止短期的經(jīng)營行為。(二)施行全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T〞是指預算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額〞是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算；“全程〞是指財務預算管理流程的全程化。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以進步管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目的。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織施行及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的開展戰(zhàn)略提出預算目的，并將其進展分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進展匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進展預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和施行適當?shù)墓膭畲胧﹣肀ＷC各級預算目的的完成。假設在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，那么須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進展考核，并據(jù)以進展獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進展了有益的探究，并且獲得了較好的效果。(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能表達其價值。安康的資金流對企業(yè)的生存和開展至關重要。企業(yè)的資金管理從編制資金方案開場，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進展實時控制，以到達加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比擬常見的是在集團公司內(nèi)部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資才能，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會獲得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資本錢。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不一樣，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用本錢，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以進步集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資才能。2.會計結算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結算業(yè)務。3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結算形式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、平安性和效益性提供了保障，使集團公司可以有效地控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的消費經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關聯(lián)交易，集團公司應規(guī)定一定的審批權限，以防止巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規(guī)定。(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進展監(jiān)視，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報構造。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的開展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其到達良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預期投資目的有著極其重要的意義。2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資本錢、管理才能、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、部分的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進展全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。3.投資工程的審定。當一個企業(yè)決定對某些工程進展投資時，必須堅持對這些投資工程的可行性分析。對投資工程的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資工程進展可行性分析，以便正確評定不同工程的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資工程的可行性關系。因此，對于投資工程的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于詳細的投資工程，應通過規(guī)定不同的審批權限進展審定，規(guī)模較大的工程由集團公司審批，規(guī)模較小的工程由子公司按投資決策程序辦理。(五)理順集團產(chǎn)權關系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收買等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目的。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承當相關后果。母公司在子公司詳細的經(jīng)營活動中并不進展直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)構造、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權。(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間互相結合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基矗而進展合理的利益分配，使各企業(yè)利益目的得以實現(xiàn)，并保證集團公