科技公司管理培訓(xùn)辦法

15/15管理第一章治理升級第一節(jié)導(dǎo)入語營造更民主化的治理機(jī)制關(guān)于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必定的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配的完成需要一段時(shí)刻，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的損害。每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)依照自己的情況來選擇自己的進(jìn)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。這一章要緊目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的情況加以安排。治理升級的時(shí)機(jī)（完成從無到有，從小到大的企業(yè)治理升級是當(dāng)務(wù)之急。）治理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積存之后，進(jìn)入了相對的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種進(jìn)展策略。治理升級最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步進(jìn)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)差不多沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備治理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獵取方面差不多差不多進(jìn)入了相對緩慢的增長時(shí)期，企業(yè)今后的工作要緊集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。從IT行業(yè)進(jìn)展的角度來看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬~1個億、職員人數(shù)達(dá)到40~60人、企業(yè)建立達(dá)到3~5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了治理升級時(shí)期的企業(yè)。企業(yè)是否差不多進(jìn)入了治理升級的時(shí)期是特不重要的，要緊衡量以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)利潤是否有所下降企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)職員數(shù)量是否差不多增長到難以治理的地步是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積存沒有得到高速的增長是否差不多擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)差不多在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加?qiáng)大？治理升級的目的治理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的進(jìn)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。關(guān)于中小企業(yè)而言，治理升級是企業(yè)獲得再次進(jìn)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)差不多進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配確實(shí)是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。治理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了那個調(diào)整期，企業(yè)的以后才能有所保障。衡量一個企業(yè)治理升級是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是否差不多能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來的利潤是否差不多超過了量的利潤3、利潤點(diǎn)的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應(yīng)由20%客戶帶來）4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與治理權(quán)分開治理升級要緊解決人力資源、客戶資源、治理資源和權(quán)力資源四個方面的問題，這四個方面事實(shí)上都與治理有關(guān)。治理升級的目的是：1、形成合理的，規(guī)范的治理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、治理和文化上達(dá)成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效的決策機(jī)制5、使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積存到質(zhì)的飛躍問題2：治理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？實(shí)現(xiàn)治理模式變更的前提條件治理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識各種可能的阻礙因素關(guān)于降低治理升級的風(fēng)險(xiǎn)特不重要。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。那個變更必定是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。那個風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致特不危險(xiǎn)的結(jié)果。但關(guān)于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其以后進(jìn)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。關(guān)于治理模式的變更的前提條件要緊有4點(diǎn)：構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決職員與企業(yè)的合理利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。差不多具備了治理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水差不多不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。構(gòu)建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：a、全體人員共同的進(jìn)展目標(biāo)b、全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念c、對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力d、對不良文化與行為的抵制建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與治理體系。關(guān)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)治理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。構(gòu)建高績效的素養(yǎng)平臺：在素養(yǎng)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流淌與升遷的問題。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)治理模式改變的前提條件。值得指出的是，如此的建設(shè)不能曠日持久，假如遲遲不能促成企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的阻礙。企業(yè)能夠查找專業(yè)的經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的要求關(guān)于治理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個人獨(dú)裁到集體治理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的治理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感急功近利的心態(tài)對財(cái)務(wù)治理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理對具體工作的熱情對自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得進(jìn)展。問題3：您的企業(yè)在治理升級過程中，存在哪些問題和困難？問題與討論進(jìn)展失控的惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)專門多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品專門快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)刻進(jìn)展最迅速的公司，其進(jìn)展速度甚至超過了蘋果公司。但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的治理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，治理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，那個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)愛護(hù)，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，依照您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語由于治理提升關(guān)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而慎重永久是必要的。關(guān)于面臨治理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。有效的治理提升治理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的治理機(jī)制之基礎(chǔ)1、衡量治理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個角度來進(jìn)行評估：是否差不多建立了合理的治理平臺。是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。是否具備了與國際接軌的可能。是否建立了科學(xué)的決策體制。是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個方面中，最難以把握的確實(shí)是治理平臺這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的治理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。2、合理的治理平臺合理的治理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：是否差不多完成治理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。治理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。治理是集權(quán)的，依舊分權(quán)的。治理成本的付出是否與收益相匹配。是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出，合理的治理平臺必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何大概高效的治理模式都將是臨時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。3、治理提升所面對的風(fēng)險(xiǎn)治理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，全然在于舊的治理體制給職員帶來的熟悉感將隨治理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)職員的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。治理提升將導(dǎo)致人員位置的變動，容易引進(jìn)部分職員的不滿。治理提升的過程中，將有新職員加盟，不能處理好新舊職員關(guān)系將是危險(xiǎn)的。治理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的治理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分職員不滿。4、對治理提升的建議幸免黑箱操作。做好職員的工作，關(guān)于存在矛盾的治理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部職員可能存在的派性問題。查找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的治理人員。不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)決治理升級的信念，堅(jiān)信治理升級是企業(yè)正確的選擇。問題：治理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？治理理升級的合理流程治理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司治理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在治理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)不，在那個地點(diǎn)介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。1、查找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的治理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的治理事先在企業(yè)中加以推行，能使職員及早地適應(yīng)。2、從財(cái)務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)特不重要的區(qū)不就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積存時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，治理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨治理升級的問題時(shí)，必定要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何愛護(hù)其他股東的利益將決定升級的目的是否能專門好的實(shí)現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)治理升級的決心。3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定職員隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及職員的具體利益，因此假如存在不公的情況，反而會在職員之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。4、形成科學(xué)的決策機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，那個環(huán)節(jié)將是企業(yè)治理提升的最終完成時(shí)期，關(guān)于國內(nèi)的企業(yè)而言，專門快實(shí)現(xiàn)那個流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須講明的是，企業(yè)的最大股東盡管仍是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體治理工作。治理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)刻。治理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但不管如何，那個過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程差不多上治理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)治理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此治理升級的契機(jī)一般差不多上發(fā)覺了新的增長點(diǎn)，沒有增長點(diǎn)的刺激，治理升級往往會成為無本之木，無法給職員帶來希望?？傊?，治理升級關(guān)于企業(yè)而言，盡管是重要的，但合理進(jìn)行治理升級同樣重要，錯誤的升級導(dǎo)致失敗的例子特不多，同樣，希望用舊的治理平臺去適應(yīng)企業(yè)新的進(jìn)展也會給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握改日的成功之道。問題：您認(rèn)為公司治理升級的關(guān)鍵是什么？問題與討論家族治理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)全然名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在專門大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的進(jìn)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這盡管是個好方法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的進(jìn)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問題：國內(nèi)民營企業(yè)的治理往往存在家族式治理的問題，您如何樣看待公司進(jìn)展到一定規(guī)模時(shí)的治理問題？第三節(jié)導(dǎo)入語治理升級所包含的內(nèi)容是特不豐富的，如人力資源的治理、業(yè)務(wù)流程的治理等，其中人力資源的合理治理更是治理升級的核心，一個企業(yè)只有在專門好地實(shí)現(xiàn)了人力資源治理的基礎(chǔ)上，才有可能談到治理升級。高效的人力資源治理企業(yè)進(jìn)展，人才是全然。事實(shí)上，許多人才是在良好的治理機(jī)制下鍛煉出來的。1.每個企業(yè)都存在人力資源治理的問題：關(guān)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的治理，人力資源治理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源治理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差不。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會特不懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源治理方式，這種方式盡管有它的優(yōu)點(diǎn)，但從治理成本的角度來看，是特不不合理的。維持一個人際化治理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個治理者的時(shí)刻支出是應(yīng)該從成本操縱的角度來衡量的。一個治理者假如不能將有限的時(shí)刻進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)制造出更多的利潤，事實(shí)上確實(shí)是治理成本的嚴(yán)峻白費(fèi)。2.成功的人力資源治理是什么：成功的人力資源治理是使治理成本能夠有效使用的治理。所謂治理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與職職員資，它還包括治理者的時(shí)刻安排、職員的效率等。塑造人性化的治理氛圍、加強(qiáng)溝通因此是必要的，但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠治理者本身素養(yǎng)。關(guān)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源治理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個方面的內(nèi)容：合理的激勵機(jī)制合理的監(jiān)督機(jī)制積極向上具有親和力的企業(yè)文化規(guī)范化的治理制度合理的提升體系，包括職員的技能與意識的提升規(guī)范的溝通機(jī)制3.成功人力資源治理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源治理關(guān)于企業(yè)而言是隱性的，處理不行所造成的惡果可能可不能專門快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來損害，而且可能是致命的損害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源治理的問題上永久正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果操縱到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的人力資源治理部門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源治理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分職員是同時(shí)汲取進(jìn)來的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)職員具備同等的資格，假如都不升遷，則有可能導(dǎo)致職員流失，而升遷其中的一部分又會導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿。這也講明，人力資源治理部門當(dāng)初在招收職員時(shí)考慮不足。問題：什么緣故同樣的人，在不同治理機(jī)制下的表現(xiàn)會有專門大的差不？人力資源治理的提升（建立合理的人力資源治理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）1.從經(jīng)濟(jì)人到社會人：相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵機(jī)制確實(shí)是通過工資與職員貢獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實(shí)。如此的激勵機(jī)制在企業(yè)進(jìn)展的初期是必要的，而差不多進(jìn)入進(jìn)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積存，并具有可行的運(yùn)營機(jī)制，現(xiàn)在單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的職員看成是社會人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源治理部門的時(shí)候，必須將考績、評估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中。2.開放與封閉：一個走向治理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是治理人才的嚴(yán)峻不足。一些企業(yè)之因此在進(jìn)展的過程中失去了后勁，專門重要的緣故是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入了治理層。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)治理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)治理，治理資源及治理信息高度集中在少數(shù)人的手中，因此職員缺乏足夠的治理經(jīng)驗(yàn)。封閉治理的必定結(jié)果確實(shí)是導(dǎo)致知識專有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無人能獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)，這種結(jié)果完全是他一手造成的。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的治理思維，因此它專門少出現(xiàn)缺乏治理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對治理人員予以更多的尊重。3.人力資源提升的具體操作：改革原有的人事部門：將原有的人事部門建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理部門，傳統(tǒng)人事部門的單一功能差不多不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓(xùn)、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源治理部門。保證新的人力資源部門的獨(dú)立性：這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特不是監(jiān)督功能，必須保證相對獨(dú)立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對職員認(rèn)識的區(qū)不：傳統(tǒng)企業(yè)◆職員是經(jīng)濟(jì)動物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求確實(shí)是滿足了他們的一切需求◆職員提升是老總決定的，取決于老總是否信任他◆職員是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)◆職員是社會人，必須滿