某公司集成化供應(yīng)鏈管理模式

華為的集成化供應(yīng)鏈管理模式第一組：目錄公司簡介以及相關(guān)背景A華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實施過程B過程中遇到的問題及解決辦法C

啟示E過程中遇到的問題及解決辦法D華為公司的簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。華為改革的背景

------變化是永遠不變的真理中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。在這種通病下，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

改變這種困境，華為應(yīng)該采取何種措施？華為總裁任正非華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

-----集成化管理華為的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及實施方案

1998年8月，華為與IBM公司合作了“IT策略與規(guī)劃（IT&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3~5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中就包擴ISC(IntegratedSupplyChain,集成供應(yīng)鏈)等8個項目，ISC是其中的重點。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)十億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。華為集成式供應(yīng)鏈實施集成式供應(yīng)鏈的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。(1)基礎(chǔ)設(shè)施(2)職能集成管理(3)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理(4)外部集成化供應(yīng)鏈管理(5)集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟階段一:基礎(chǔ)設(shè)施華為公司通過對ISC改革，以集財務(wù)、信息和管理模式于一體，對供應(yīng)鏈中的信息流，物流和資金流進行設(shè)計規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標:提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。由此設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，改變了以往企業(yè)內(nèi)部職能部門分散，獨立控制供應(yīng)鏈中不同業(yè)務(wù)并且組織結(jié)構(gòu)松散的現(xiàn)狀。生產(chǎn)部LOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMDOLOR供應(yīng)鏈管理部生產(chǎn)部計劃部采購部進出口部外協(xié)合作部倉儲部統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的工作流、實物流、資金流、和信息流階段二：職能特征將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高；職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹，均有庫存做緩沖。主要以訂單完成情況以及其準確性作為評價標準。1234特征A主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。B華為在這一階段采用DRP（分銷資源計劃）系統(tǒng)、MRPII（制造資源計劃）系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術(shù)支持物料計劃的執(zhí)行，JIT的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費。C同時華為也考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。同時華為通過發(fā)展電子商務(wù)來獲得巨大的利潤。階段三：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。本階段華為ISC改革的核心是解決內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題。LOREMIPSUMDOLOR在供應(yīng)鏈內(nèi)部，引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品交付能力與質(zhì)量。華為逐漸把生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門、基礎(chǔ)培訓以及工程安裝、調(diào)試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，而且降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。華為的主要力量都放到了技術(shù)研發(fā)和開拓市場上。公司有48%的員工在研發(fā)部門工作，還有大約38%投入到國外市場與服務(wù)體系。引入IPD外包注重研發(fā)和市場(四)階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。而主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系集成化供應(yīng)管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。在此階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。對于主要用戶，華為一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供針對性的服務(wù)。（五）階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心以及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達到這一目標，華為在適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要方面進行了改進和加強。在這種情況下，華為這種集財務(wù)、信息和管理模式于一體的集成供應(yīng)鏈成為了一個能快速重組的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，（即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟）很好的適應(yīng)了市場的發(fā)展需要。解決方案：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業(yè)務(wù)流程進行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。問題：華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶的需求。三、過程中遇到的問題及解決方法（1）實現(xiàn)集成化管理，會出現(xiàn)部門之間的沖突解決方案：華為以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過對不斷改革企業(yè)內(nèi)部的種種問題，集成化戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，使客水平戶滿意度與成本之間達到最優(yōu)的。問題：過于注重產(chǎn)品包裝質(zhì)量、包裝、客戶需求導(dǎo)致成本過高。它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本可制造型和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。有時就會導(dǎo)致成本過高。（2）成本高解決方案:華為逐步把生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門，基礎(chǔ)培訓以及工程安裝、調(diào)試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，還降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。問題：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序;職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹且部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題，這樣的流程導(dǎo)致了庫存提高。

（3）庫存水平過高四、華為集成化供應(yīng)鏈的效益實施集成式供應(yīng)鏈訂單及時交貨率50%庫房周轉(zhuǎn)率3.6次/平訂單履行周期20-25天高達94%達到9.4次/年10天左右實施集成式供應(yīng)鏈五、啟發(fā)供應(yīng)鏈集成的總價值是由供應(yīng)鏈資源集成、市場集成、信息集成和組