《管理基礎(chǔ)與實務(wù)》第5章 戰(zhàn)略管理

第五章戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解戰(zhàn)略管理的含義與特點;2.掌握公司戰(zhàn)略與通用競爭戰(zhàn)略的類型和特點;3.掌握戰(zhàn)略管理的基本過程;4.掌握戰(zhàn)略評價和選擇的方法;5.能運用相應(yīng)的方法評價并制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。案例導(dǎo)入格力的多元化戰(zhàn)略思考與討論1.格力是否實施了相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略?說明你的理由。2.格力收購珠海銀隆采用的是什么戰(zhàn)略?第一節(jié)理論知識一、戰(zhàn)略管理的含義和特點二、企業(yè)總體戰(zhàn)略三、通用競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略管理的含義和特點(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義(二)戰(zhàn)略管理的特點(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略(strategy)一詞最早是軍事方面的概念,指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代,“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,其含義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理,主要指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分,具體包括以下8個方面的內(nèi)容:戰(zhàn)略制定與實施;戰(zhàn)略計劃與決策過程;戰(zhàn)略控制與激勵;資源分配;多元化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略;總經(jīng)理的遴選及其行為;高級管理層的組成過程及狀況。(二)戰(zhàn)略管理的特點1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題4.戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、企業(yè)總體戰(zhàn)略1、加強(qiáng)型戰(zhàn)略

加強(qiáng)型戰(zhàn)略是對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及其未來充滿信心的體現(xiàn)，這一類型戰(zhàn)略的共同特征是擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)其在行業(yè)中的競爭地位。（1）市場滲透

市場滲透戰(zhàn)略指通過努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售量和市場份額。這種滲透可通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是地理上的滲透；二是營銷上的滲透。

（2）市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略指以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場，這一戰(zhàn)略是基于企業(yè)對新市場和自身實力的信心。（3）產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來拓展公司的業(yè)務(wù)，這種戰(zhàn)略是企業(yè)不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營狀態(tài)的體現(xiàn)。（4）協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)

協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略指進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)，其根本目的不是在該新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲利，而是希望通過這一新業(yè)務(wù)的開發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來更大的回報或增強(qiáng)主業(yè)的競爭能力。協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)則只有一個，就是對現(xiàn)有主業(yè)提供強(qiáng)大的支持。

2、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基于兩個方面的考慮：一是看好某一產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展，期望在這一產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤；二是通過一體化戰(zhàn)略來提升競爭能力，降低經(jīng)營風(fēng)險。（1）前向一體化前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端。（2）后向一體化后向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到自己的供應(yīng)商的領(lǐng)域內(nèi)。（3）橫向一體化橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）。原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化3、多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)的是不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的前景預(yù)期不樂觀，基于分散風(fēng)險的考慮，開展其他多元業(yè)務(wù)。（1）集中多元化集中多元化指進(jìn)入一個與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場上都相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上、市場上的協(xié)同作用。（2）橫向多元化橫向多元化指市場相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關(guān)的產(chǎn)品，這一戰(zhàn)略發(fā)揮的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場協(xié)同作用。（3）混合多元化混合多元化指進(jìn)入一個與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域。4、防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略屬一種弱戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略基本上處于一種退或守的態(tài)勢，其更多的是出于風(fēng)險防范或產(chǎn)業(yè)退出的考慮。從另一方面看，某一業(yè)務(wù)的退出在很大程度上是為了在一個更好的領(lǐng)域內(nèi)有所作為。（1）合資經(jīng)營合資經(jīng)營指與其他企業(yè)合資，共同組成一個新的企業(yè)，借雙方的力量共同把握一個機(jī)會、增加抵御風(fēng)險的能力、繞開某種政策的限制等。（2）收縮收縮戰(zhàn)略指通過減少某項業(yè)務(wù)的資產(chǎn)與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務(wù)逐步萎縮，以減少損失。（3）剝離剝離戰(zhàn)略指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。（4）清算清算指將公司全部資產(chǎn)整體或分塊出售，又稱結(jié)業(yè)清算。清算是對業(yè)務(wù)經(jīng)營的徹底放棄，也是避免更大損失的無奈之舉。三、通用競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特：五力競爭1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

通過規(guī)?；a(chǎn)或依靠獨特的生產(chǎn)工藝，在成本水平上大大領(lǐng)先于對手，從而獲取價格上的競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往意味著巨大的生產(chǎn)規(guī)模和專業(yè)化程度很高的生產(chǎn)設(shè)施。

2、差異化戰(zhàn)略（標(biāo)岐立異戰(zhàn)略）

該戰(zhàn)略是通過形成自己的特色，以與其他企業(yè)的產(chǎn)品形成區(qū)別，從而避開正面價格競爭的戰(zhàn)略手段。差異化一般通過品牌、技術(shù)性能、新功能、服務(wù)等方式來實現(xiàn)。

3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間做出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，集中力量，并量體裁衣為其提供個性化服務(wù)。第二節(jié)實務(wù)操作一、戰(zhàn)略管理的基本過程二、戰(zhàn)略評價和選擇方法一、戰(zhàn)略管理的基本過程（一）戰(zhàn)略分析1、外部－宏觀環(huán)境分析(1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(2)技術(shù)環(huán)境(3)社會文化環(huán)境(4)政治環(huán)境(5)自然環(huán)境（一）戰(zhàn)略分析2.外部微觀環(huán)境(任務(wù)環(huán)境)分析(1)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(2)競爭對手分析(3)顧客分析(4)標(biāo)桿分析（一）戰(zhàn)略分析3、內(nèi)部環(huán)境分析

(1)有形資源分析(2)無形資源分析(3)能力分析(4)價值鏈分析(5)組織結(jié)構(gòu)和組織文化的分析

(二)戰(zhàn)略制定1.制定戰(zhàn)略的原則2.制定戰(zhàn)略的程序1.制定戰(zhàn)略的原則(1)戰(zhàn)略首先要貫徹和反映企業(yè)文化中蘊(yùn)含的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、宗旨與價值觀。(2)要符合企業(yè)的內(nèi)在條件,充分發(fā)揮優(yōu)勢,揚(yáng)長避短,并營造新的優(yōu)勢資源。(3)企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌,形成自身獨特模式。(4)戰(zhàn)略要有前瞻性。(5)立足現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)起步。(6)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)劃分為若干戰(zhàn)略階段,并設(shè)定一些戰(zhàn)略控制點,漸進(jìn)式地逼近終極目標(biāo)。(7)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要事先小心論證。(8)企業(yè)戰(zhàn)略體系一經(jīng)確定或批準(zhǔn),則具有長期指導(dǎo)性、持久性、一貫性和嚴(yán)肅性。2.制定戰(zhàn)略的程序(1)識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略(2)分析企業(yè)外部環(huán)境(3)測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案(5)評價和比較戰(zhàn)略方案(6)確定戰(zhàn)略方案(三)戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的步驟2.戰(zhàn)略實施的基本原則3.戰(zhàn)略實施的要點1.戰(zhàn)略實施的步驟第一步,制定行動計劃和職能部門策略第二步,將戰(zhàn)略整合入組織第三步,建立戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進(jìn)2.戰(zhàn)略實施的基本原則(1)適度合理性原則(2)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則(3)權(quán)變原則3.戰(zhàn)略實施的要點(1)重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作,提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同(2)戰(zhàn)略實施前制定具體和可操作的實施計劃(3)戰(zhàn)略實施的影響因素要同戰(zhàn)略匹配(四)戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)容2.戰(zhàn)略控制的作用3.戰(zhàn)略控制的方式1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)容(1)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)(2)績效監(jiān)控與偏差評估(3)設(shè)計并采取糾正偏差的措施,以順應(yīng)變化著的環(huán)境和條件,保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。(4)監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素(5)激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,以調(diào)動其自控制與自評價的積極性,以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。2.戰(zhàn)略控制的作用(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié),它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素,它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小(3)戰(zhàn)略控制與評價可以為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋,幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實際的、正確的,哪些是不符合實際的、錯誤的,這對于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。(4)戰(zhàn)略實施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等基礎(chǔ)建設(shè),為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。3.戰(zhàn)略控制的方式(1)事前控制(前饋控制)(2)事后控制(反饋控制)(3)實時控制(過程控制)二、戰(zhàn)略評價和選擇方法(一)SWOT矩陣(二)波士頓矩陣(三)通用矩陣(一)SWOT矩陣（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(Op