淺談員工績效管理

淺談員工績效管理論文關(guān)鍵字：員工績效管理績效考核指標(biāo)論文摘要：對(duì)人力資源的績效施行科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和開發(fā)工具,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)開展起著顯著的支持作用。但是,在企業(yè)人力資源績效管理的詳細(xì)理論中,卻存在各式各樣的問題,嚴(yán)重地阻礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。針對(duì)績效管理存在的問題,提出了一些有效施行績效管理的對(duì)策及建議從系統(tǒng)的角度對(duì)待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目的保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細(xì)那么，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對(duì)如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。一、首先討論什么是績效1.績效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同開展階段、不同的對(duì)象，績效有它不同的含義。從下表可以比照：績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段1．完成了工作任務(wù)l體力勞動(dòng)者l事務(wù)性或例行性工作的人員2．結(jié)果或產(chǎn)出l高層管理者l銷售、售后效勞等可量化工作性質(zhì)的人員l高速開展的成長型企業(yè)l強(qiáng)調(diào)快速反響、注重靈敏、創(chuàng)新的企業(yè)3．行為基層員工l開展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)l強(qiáng)調(diào)流程、標(biāo)準(zhǔn)、注重規(guī)那么的企業(yè)4．結(jié)果+過程〔行為/素質(zhì)〕普遍適用各類人員5．做了什么〔實(shí)際收益〕+能做什么〔預(yù)期收益〕知識(shí)工作者，如研發(fā)人員2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而到達(dá)“管理〞的目的。二、再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？〔一〕傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和〞考核內(nèi)容易變。考核目的設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，給設(shè)定上層目的帶來偏向。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目的免不了在執(zhí)行中屢次修正，變化多于方案，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼?？己酥贫然靵y。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好似給孫悟空戴金剛?cè)Γ瑫?huì)遭多人反對(duì)，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有才能。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和詳細(xì)化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)憂考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核本錢急劇增大。平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平〞的原那么下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由根據(jù)?！褒R不齊，一把泥〞，運(yùn)用高超的“和稀泥〞手段，多種鼓勵(lì)調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘〞。此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。為何難以改變？不愿做。沒有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干〞，干出成效，只要以身作那么，盡心盡力，就能獲得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。害怕做。1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)齲2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身才能、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一常不會(huì)做雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆?！捕?、績效管理有什么作用：1．績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目的必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目的對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略施行起著非常重要的作用。2．績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管理是互相浸透，互相影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。3．績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的根底，績效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過程。4．績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國企的特殊成效。(a)、進(jìn)步方案管理有效性，對(duì)于方案管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。(b)、進(jìn)步各級(jí)管理者的管理程度。()、暴露企業(yè)管理問題，在施行績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問題。三、企業(yè)中的四類員工這里我們首先做一個(gè)假設(shè)，即員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值奉獻(xiàn)，取決于其所處的崗位的價(jià)值以及他相對(duì)此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：1。明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價(jià)值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的明星，同時(shí)又是企業(yè)管理舞臺(tái)中的明星。2。問號(hào)類員工，企業(yè)對(duì)他們的定位和期望通常比較高，而他們?cè)谒幍膷徫簧嫌辛Σ粡男闹?，無法完全發(fā)揮所處崗位應(yīng)該有的價(jià)值，處于“為難的半空中〞，既有可能開展成明星，也有可能就此停頓上升或退回到原來的崗位3。中間層，他們?cè)谄胀◢徫簧虾芎玫赝瓿勺约旱墓ぷ?，他們?cè)谄髽I(yè)的管理舞臺(tái)中屬于“沉默的大多數(shù)〞4。入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡單的根底崗位上，但仍然不能完全使所處崗位表達(dá)應(yīng)有的價(jià)值，假設(shè)我們認(rèn)為那些長期處于低級(jí)職位、績效表現(xiàn)不佳的員工不能長期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對(duì)企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。對(duì)于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們?cè)谄髽I(yè)中針對(duì)不同的員工進(jìn)展有效的人力資源管理，包括績效管理、人才梯隊(duì)建立、員工開展規(guī)劃、企業(yè)人才構(gòu)造優(yōu)化等。四、如何施行績效管理：現(xiàn)實(shí)中，人們往往容易將注意力集中在績效評(píng)價(jià)上，想方設(shè)法地找出最正確評(píng)價(jià)方式和理想的評(píng)價(jià)方法，但績效評(píng)價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的。一個(gè)完好的績效管理應(yīng)該是績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與反響和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，也可以理解為PDA循環(huán)?！惨弧晨冃Х桨?目的)管理1．首先要明確幾點(diǎn)：一是績效方案是績效管理過程的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)榉桨甘峭翱?，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個(gè)好的績效方案，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在施行績效管理中需特別關(guān)注的；二是要讓員工參與績效目的的制定，并且簽訂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人績效承諾，這樣員工就會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認(rèn)可的績效目的；三是績效方案是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實(shí)際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能——方案、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，是完全可以在績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中找到對(duì)應(yīng)關(guān)系的，所以，績效管理是部門管理者必須關(guān)注的事情。2．績效管理應(yīng)該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)方面，那么是我們要關(guān)注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績效分為組織績效和員工績效兩個(gè)層面，對(duì)于組織績效的分解，用關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕和綜合平衡記分卡〔BS〕是很好的方法，這也不是本文關(guān)注的。但對(duì)于員工績效目的的設(shè)定方面，筆者認(rèn)為，那么不能照搬。3．崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)確實(shí)定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，以及崗位特點(diǎn)和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價(jià)值觀。這是因?yàn)樵降交鶎?，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)該對(duì)部門KPI有奉獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說，到了崗位層面，結(jié)果性的指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)可能會(huì)更多。員工的行為指標(biāo)又與公司的價(jià)值觀和文化關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)。4．考核的目的要考慮很多方面的內(nèi)容，就筆者感覺而言，涉及到企業(yè)的根底管理體系的方面，一是業(yè)務(wù)/管理流程體系，二是組織/崗位職責(zé)體系。5．基于這種思路，關(guān)于崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與PI設(shè)計(jì)模型，可參看以下圖：因此，在設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績效指標(biāo)時(shí)，必須從加強(qiáng)管理根底著手，即標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)/管理流程，健全崗位職責(zé)體系；當(dāng)然也要結(jié)合部門工作重點(diǎn)和目的，并充分結(jié)合企業(yè)文化與價(jià)值觀。從工廠各部門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點(diǎn)工作居多，而結(jié)合崗位職責(zé)和流程要求方面的少，這方面是要加強(qiáng)的。6．績效目的的衡量標(biāo)準(zhǔn)：確定績效目的可以用sart、52h原那么等，這里不再詳述，需要明確一點(diǎn)的是，必需要區(qū)分根本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這要結(jié)合崗位任職資格體系來確定。7．要提醒一點(diǎn)的是，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，要防止陷入“量化〞的誤區(qū)。對(duì)于企業(yè)而言，“本錢——效益〞是設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理本錢的上升，往往超過獲得的收益，因此需要慎重對(duì)待?！捕晨冃лo導(dǎo)：通過績效管理鼓勵(lì)或驅(qū)發(fā)開工的行為，或稱為微觀績效管理，一般也可以按照PDA的方法將其過程劃分為四個(gè)階段“方案〔設(shè)立目的和標(biāo)準(zhǔn)〕—執(zhí)行〔績效管理對(duì)象根據(jù)目的和方案工作〕—檢查〔績效管理者對(duì)績效管理對(duì)象執(zhí)行過程的控制和輔導(dǎo)〕—行動(dòng)〔考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升〕〞。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應(yīng)該采用不同的績效管理策略〔在這里，我們認(rèn)為，績效管理者即績效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層指導(dǎo)者〕，在員工方案階段執(zhí)行階段檢查階段行動(dòng)階段詳細(xì)表達(dá)在為：明星類績效管理者向管理對(duì)象說明對(duì)象的使命和本績效期的任務(wù)，管理對(duì)象設(shè)立績效目的并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，管理者輔導(dǎo)完成，雙方達(dá)成共識(shí)獨(dú)立執(zhí)行的意愿和才能都較強(qiáng)績效管理者不過多參與管理對(duì)象的詳細(xì)工作，可就目的的調(diào)整隨時(shí)溝通，階段性地詢問管理對(duì)象的工作進(jìn)程多傾向于鼓勵(lì)，給予更大的自主發(fā)揮空間問號(hào)類績效管理者與管理對(duì)象就績效目的詳細(xì)溝通并進(jìn)展指導(dǎo)，明確和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，尤其是時(shí)間、結(jié)果、控制過失，必要時(shí)就某一工程擬訂進(jìn)程表有獨(dú)立執(zhí)行的意愿，但才能有限，希望得到支持和方向性的制導(dǎo)績效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的詳細(xì)工作，定期檢查其工作結(jié)果多傾向于設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績效管理對(duì)象進(jìn)一步進(jìn)步中間層同明星類獨(dú)立執(zhí)行才能強(qiáng)績效管理者不過多參與管理對(duì)象的詳細(xì)工作，定期檢查其工作結(jié)果鼓勵(lì)與設(shè)立更高目的并重，保證績效管理對(duì)象的工作程度不減低入門類同問號(hào)類獨(dú)立執(zhí)行的意愿和才能都比較差，希望得到指引績效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的詳細(xì)工作或幫助完成，隨時(shí)檢查其工作結(jié)果在適當(dāng)鼓勵(lì)的根底上設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績效管理對(duì)象進(jìn)一步進(jìn)步做好績效目的，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導(dǎo)階段?？冃лo導(dǎo)是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、同時(shí)也是現(xiàn)實(shí)績效過程中最容易無視的階段?？冃лo導(dǎo)的作用：主要是通過輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目的的偏離，并對(duì)目的/方案進(jìn)展跟蹤與修改；同時(shí)，通過觀察和輔導(dǎo)，可以搜集與記錄員工“行為/結(jié)果〞關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)。做好績效輔導(dǎo)最重要的是持續(xù)不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報(bào)告、一對(duì)一正式會(huì)談、定期的會(huì)議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會(huì)議等。部門管理者可以根據(jù)部門工作特點(diǎn)、員工素質(zhì)、可操作性等選擇實(shí)用、能真實(shí)反映績效情況的溝通方式。需要強(qiáng)調(diào)的是溝通方式一定要注重實(shí)效！績效輔導(dǎo)階段從一定意義上來講，是為績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)備信息數(shù)據(jù)的，因?yàn)閿?shù)據(jù)一是可以提供績效評(píng)價(jià)的事實(shí)根據(jù)，二是可以提供改進(jìn)績效的有力根據(jù)，三是有助于診斷員工的績效，四是可以做為勞動(dòng)爭議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的搜集和記錄。績效有關(guān)的數(shù)據(jù)和記錄應(yīng)包括：確定績效好壞的事實(shí)根據(jù)，績效問題的原因，績效突出背后的原因等。績效信息除了從與員工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內(nèi)外部客戶、同級(jí)員工、更高一級(jí)的管理者等處獲得。〔三〕績效評(píng)價(jià)與反響：績效評(píng)價(jià)與反響可以說是我們現(xiàn)實(shí)績效考核中做得最多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清，評(píng)價(jià)者的暈輪效應(yīng)，評(píng)價(jià)居中趨勢(shì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握偏緊或偏松傾向等。解決評(píng)價(jià)中的問題，首要的是要解決工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題。現(xiàn)實(shí)中經(jīng)?？梢钥吹讲块T管理者在評(píng)價(jià)時(shí)是給部門員工各發(fā)一張表，由員工來對(duì)員工打分，并把此作為評(píng)價(jià)的根據(jù)。這其實(shí)是一種極不負(fù)責(zé)任的做法！這是在掩蓋評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確以致整個(gè)績效管理過程混亂的做法。員工績效的管理和評(píng)價(jià)的責(zé)任人是部門管理者，假設(shè)一個(gè)部門管理者連員工的績效評(píng)價(jià)都做不了的話，無疑這是一個(gè)不稱職的部門指導(dǎo)。一個(gè)合格的部門管理者，不能只沉迷于詳細(xì)的業(yè)務(wù)工作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應(yīng)該把更多的精力放到管理中來，當(dāng)然這是一個(gè)長期的磨煉和修煉過程，但一定要去想著做，首先就要負(fù)起責(zé)來。其實(shí)，假設(shè)績效管理的前兩個(gè)階段做的好的話，績效評(píng)價(jià)只是水到渠成的事了。當(dāng)然，掌握一些考核方法對(duì)做好評(píng)估還是有幫助的，考核方法有絕對(duì)考核法和相對(duì)考核法，每一種考核方法都有不少的工具來支持，這些都有專著闡述，可以有選擇地采用。假設(shè)要使績效考核真正起到改進(jìn)