委派工作培訓(xùn)

35/35委派工作培訓(xùn)第一講委派工作的認(rèn)知意義在我國，傳統(tǒng)意義上的治理者幾乎差不多上一副老黃牛的模樣，任勞任怨，以身作則，每當(dāng)有任務(wù)出現(xiàn)的時候，他們總是沖在最前面。然而隨著時代的變化，人們的思想在不斷更新，對治理者也提出了新的要求?，F(xiàn)代治理理論指出，治理者應(yīng)該更多地站在幕后指揮職員，發(fā)動職員，最大限度地激發(fā)職員潛能。因此經(jīng)理人學(xué)習(xí)如何委派工作就變得至關(guān)重要。委派工作的定義委派工作確實是將工作職責(zé)和職權(quán)給予指定的個人或團(tuán)隊，使該個人和團(tuán)隊對組織產(chǎn)生承諾、歸屬感和參與感，提升其工作價值和組織貢獻(xiàn)度，同時使治理者能夠從日常事務(wù)中解脫出來，用心致力于那些更重要、更高價值的核心工作。簡言之，委派工作確實是把工作任務(wù)交給下屬去做，確實是交代不人去做事。（一）有效授權(quán)和委派授權(quán)的區(qū)不委派工作是治理者的一項最差不多的工作職能，它與人們經(jīng)常談的有效授權(quán)有一些差不，要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：有效授權(quán)是比較高級的時期，而委派是比較基礎(chǔ)的時期；有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團(tuán)隊進(jìn)展得比較成熟的時期時才去做的情況，而委派工作則是治理者和經(jīng)理人從上崗開始就需要做的事，是每個人都必須要掌握的；委派工作的重點是工作和任務(wù)，而有效授權(quán)的重點則是其權(quán)力的二次分配；委派工作是部門職員理所應(yīng)當(dāng)要做的情況，而授權(quán)則是下屬原來所沒有的權(quán)限，上司重新給予他權(quán)力和資源，同時也是與其能力相匹配的一個工作任務(wù)。（二）委派工作與治理工作作為治理者，必須要掌握委派技能，這是一個特不基礎(chǔ)的技能。治理者需要了解組織部門的目標(biāo)，何時能夠達(dá)成，以及如何運(yùn)用組織的資源達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，而且應(yīng)該是有打算地、深思熟慮地、比較系統(tǒng)地去分派工作。也確實是講，委派工作不僅僅是把任務(wù)交代給下屬做就完成了，還需要考慮如何樣去做。開始要有打算，中間要有追蹤，最后還要有評價。因此，委派和治理差不多上通過不人的努力去完成任務(wù)，這是兩者的共同點。因此對治理工作而言，只有人力資源還不夠，還需要其他種種資源，運(yùn)用各種資源去達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，委派則是治理過程中特不重要的一個手段，可不能做委派工作的治理者，是不合格的。（三）委派工作的本質(zhì)委派工作是一個比較初級的、技術(shù)性比較強(qiáng)的技能，它不是治理風(fēng)格，也不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，事實上確實是做治理。治理者必須要掌握委派工作的技能，才能夠讓自己從繁雜的事物中解脫出來。同時又能夠讓下級得到鍛煉，讓他們制造自己崗位職責(zé)的績效和價值。委派工作的意義（一）委派工作對職員的好處有些主管不重視委派工作，認(rèn)為這只是一個工作風(fēng)格的問題，認(rèn)為交代一下就能夠了。事實上，委派工作是一項最基礎(chǔ)、最差不多的工作，與治理風(fēng)格沒有關(guān)系。委派對職員的好處要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：委派能夠讓職員得到更多的鍛煉機(jī)會，激發(fā)他們的工作熱情；委派能夠讓職員獨立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項職權(quán)，讓他們能夠體會到工作的樂趣和自身的價值；委派還能夠讓職員的潛能得到開發(fā)，使職員對自己的職業(yè)進(jìn)展更有信心。（二）委派工作對治理者的好處委派能夠讓組織、團(tuán)隊更加有序、有機(jī)地運(yùn)作，大伙兒各司其職，合理分工，相互協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)的實現(xiàn)，不是單靠哪一個職員和治理者完成的，而是要靠所有的人。委派對治理者的阻礙要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：委派能夠使治理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來，提高自己的工作效率；委派能夠幸免出現(xiàn)部門的大部分工作都壓在治理者身上的現(xiàn)象，能使治理者工作起來更輕松；委派還能夠使治理者看到下屬實際的工作能力，以及他們在不同方面的特長、興趣、喜好等，增進(jìn)對下屬的了解。（三）委派工作對公司的好處委派工作對公司的好處要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：委派能夠使公司的業(yè)務(wù)流程更加通暢平滑；委派還能夠使公司內(nèi)部的信息、服務(wù)、物資和整個資金鏈更為流暢。事實上企業(yè)內(nèi)部是一個供應(yīng)鏈，是一個流程，那個供應(yīng)鏈包括信息的供應(yīng)鏈，信息傳播的通路、渠道和服務(wù)的供應(yīng)鏈，也確實是內(nèi)部客戶和外部客戶，經(jīng)銷商和終端用戶。消費(fèi)者和內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)流程的下一道工序，每一個部門，每一個崗位，都要為自己的內(nèi)外部客戶服務(wù)，包括鈔票流、物流、信息流和服務(wù)流等。要做到外部客戶中意，內(nèi)部客戶一定要平滑、流暢。中醫(yī)云，通則不痛，痛則不通。假如經(jīng)絡(luò)不通的話，就可能會有疾病發(fā)生，同理，假如組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不順暢的話，就可能會導(dǎo)致外部客戶投訴，給公司造成不利阻礙。各級組織和治理者向下委派工作，能夠使人盡其職，操縱有力，檢查到位，提高執(zhí)行力。同時，下屬在委派的工作中也得到了鍛煉，得到了成長，公司的進(jìn)展才可不能感到后繼無人。由此可見，委派對公司、對治理者、對職員個人都有專門大的好處。錯誤的委派認(rèn)知在企業(yè)里面，有專門多職員的潛能可能連他們自己都沒有發(fā)覺，但作為一名治理者，要善于發(fā)覺、善于挖掘和培養(yǎng)他們，為企業(yè)儲備更多的人才。委派工作確實是發(fā)覺職員潛能的有效手段之一。但有些治理者也可能對委派存在著一些錯誤的認(rèn)知。（一）錯誤的委派認(rèn)知委派確實是將自己的任務(wù)做分解。治理者實際上不是完全地去分解任務(wù)，而是要有所保留，依照職員的崗位職責(zé)來因地制宜地做一些分配；委派確實是讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力。治理者讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力，這叫授權(quán)，不屬于委派；委派的責(zé)任分出去了。委派不是推卸責(zé)任；委派的工作假如做錯了，下屬確實是替罪羊。實際上，治理者盡管把工作任務(wù)委派出去了，但是責(zé)任還留在自己那個地點；委派確實是所有的工作都讓下屬去做，自己落得清閑。作為一名治理者，應(yīng)該認(rèn)識到委派不是自己清閑了，因為假如沒有情況做的話，講明那個職位，那個崗位不需要那個治理者了，他就有可能被撤職；委派確實是要充分完全地信任下屬，對一切不管不問，因此，作為一名治理者，信任下屬是對的，但不能不管不問。治理者要視時機(jī)，依照具體情形，適當(dāng)為職員提供一些關(guān)心、訓(xùn)練和糾正；委派只只是是給下屬提供一些鍛煉機(jī)會。假如講下屬不需要鍛煉，是不是就不給他委派工作呢？不是如此。盡管那個工作不一定對下屬起到鍛煉的作用，可能他差不多做了千百次了，然而依舊需要讓他去做，因為這是他的職責(zé)。（二）正確的委派認(rèn)知委派確實是讓下屬承擔(dān)他的工作，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這是作為一名治理者對委派的正確認(rèn)知，因此委派的工作一定與下屬的職責(zé)、責(zé)任完全相關(guān)；委派要讓下屬也享有完成其工作所需要的適當(dāng)資源和權(quán)限。也確實是講下屬完成這件工作，在他職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利一定要清晰、明了；委派人同樣要對委派工作、被委派人負(fù)責(zé)。委派出去的工作假如出現(xiàn)錯誤，委派的上級也要承擔(dān)責(zé)任；委派是由下屬完成的工作，要讓他們自己決定如何樣去做，委派人只是起一個監(jiān)督或者指導(dǎo)的作用；委派不僅僅是給下屬提供鍛煉的機(jī)會，同時依舊讓他們具備完成工作的能力，或者講這本身確實是下屬的職責(zé)所在，即使他早已掌握了如此的技能，出于職責(zé)的要求，他們依舊要去做。委派工作的技能評估在工作過程中，作為一名治理者要對自己委派工作的技能進(jìn)行評估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地發(fā)揮委派的作用。為此，治理者能夠通過以下幾個方面評估自己委派工作的技能：治理者有沒有對每一個下屬做出具體的期望和要求，然后用文字寫下來，再跟他們進(jìn)行面談，溝通？要讓下屬明白治理者對他們的具體期望和要求。治理者有沒有讓下屬參與到設(shè)定目標(biāo)、解決問題、自我評估和提高生產(chǎn)力的活動中去？治理者是讓下屬參與到團(tuán)隊治理工作中來依舊直接地下指令？治理者應(yīng)該把整個工作重心和大部分的時刻去做治理組織和操縱，而不是去做常規(guī)性的，瑣碎的或者技術(shù)性的工作。治理者在分配工作任務(wù)的時候，會精心選擇受托人，明白到底把那個工作分給誰，同時要明白誰在負(fù)責(zé)這件事。當(dāng)委派工作出現(xiàn)問題的時候，治理者能夠給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，讓受托人自己解決問題，治理者不要太多、太直接地干預(yù)。在委派工作的時候，治理者會針對所有的細(xì)節(jié)問題做一個簡要講明，讓下屬明白工作的重點。委派能夠關(guān)心下屬改進(jìn)和提高技能，而且按照那個原則去分派工作時，委派的工作一定是對提高下屬的技能有利的。在緊急情況下，治理者應(yīng)該去支持和關(guān)心下屬，然而不親自參與到具體工作中，或者關(guān)心其完成。也確實是講當(dāng)下屬不能完成委派工作時，治理者不應(yīng)該主動幫他完成，或者主動參與，除非下屬有請求。然而緊急狀況或?qū)ｉT情形下，治理者能夠關(guān)心下屬完成工作。在分派工作任務(wù)的時候，治理者要強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果，并要求下屬對那個結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是強(qiáng)調(diào)如何去完成工作或者簡單地推卸責(zé)任，治理者也必須要對那個結(jié)果負(fù)責(zé)。治理者不要跟自己的下屬談更多的如何做的具體細(xì)節(jié)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)是什么，工作任務(wù)的細(xì)節(jié)問題要講清晰，但如何去做的具體方案和行動打算是下屬要去做的工作。第二講分析個人的委派技能常見委派工作的錯誤表現(xiàn)常見的委派工作的錯誤表現(xiàn)如下：工作特不忙碌而緊張；工作中經(jīng)常會缺乏打算，或者打算不能夠得到專門好的實施；治理者大部分時刻和精力都在處理一些具體的事務(wù)性工作或者技術(shù)工作；治理者對下屬專門不放心，擔(dān)心下屬做不行，擔(dān)心他們會濫用職權(quán)，因此事事親力親為，然而效率專門低，事與愿違，情況并不能做好。正確委派工作的表現(xiàn)善于委派工作的人有如下特點和表現(xiàn)：他們對自己的能力有充分的自信；明白得時刻治理的方法；重視崗位的要緊職責(zé)，明白得20/80定律，明白20%的要緊職責(zé)的核心價值在哪里，應(yīng)該去抓什么。在具體的工作中，他們會依照下屬的崗位職責(zé)和能力的不同而授予不同的責(zé)任和不同的權(quán)限，并提供指導(dǎo)性的意見，也有可能提供一些必要的訓(xùn)練，但不是指示性意見，不是命令，而是提供一些參考性的意見，是提供協(xié)助，提供關(guān)心，提供指導(dǎo)，關(guān)心下屬更有效地工作。如此的治理者對公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、下屬的目標(biāo)都特不清晰，工作起來游刃有余，十個手指彈鋼琴，能夠協(xié)調(diào)，整齊劃一。不肯委派工作的表現(xiàn)在工作過程中，專門多經(jīng)理人不<aname=baidusnap1></a><Bstyle='color:black;background-color:#A0FFFF'>舍得</B>授權(quán)，不愿去委派工作，因為專門多經(jīng)理人心中存在誤區(qū)，這些誤區(qū)要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：全能的謬論相信自己是全能冠軍，不管自己做什么都能夠做得更好，因此下屬盡管也能做，然而治理者會認(rèn)為自己做會更好，要追求一種十全十美的效果，因而可不能委派工作給下屬。擔(dān)心職員抗拒總是擔(dān)心給下屬布置的任務(wù)，下屬不情愿去做，碰到職員的軟釘子。對職員缺乏信心總是覺得下屬能力差，經(jīng)驗不豐富，擔(dān)心下屬會在工作中出差錯，然而也沒有給他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，因為專門多治理者認(rèn)為培訓(xùn)要花時刻和金鈔票的，還不如自己就把這件事做了。給出的是命令式的答案下屬想了解問題的答案，事實上只是想討論，治理者總以為下屬是想明白專門明確的答案，因此專門多治理者經(jīng)常會直接向下屬給出問題的答案。而實際上下屬只是想討論討論，想聽聽上司的意見，并不是要上司的指示和命令。例如，男人的溝通方式和女的的溝通方式不一樣，男人溝通得比較講究理性，講究邏輯，希望解決問題，女的溝通時大部分比較感性，她們是希望宣泄自己的壓力。因此女的一開口講話，男人就認(rèn)為可能有問題需要他們解決，因此經(jīng)常會鬧出一些誤會。認(rèn)為自己做，可能會比職員做更快下屬做可能會做錯，治理者認(rèn)為要花30分鐘教他們?nèi)绾巫?，還不如自己5分鐘搞定，而且自己喜愛的和擅長的工作，做好了以后能夠顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威性。有專門多技術(shù)干部出身的領(lǐng)導(dǎo)，專門容易會有如此的傾向，往往津津樂道于具體的工作，而不記得了自己的治理職責(zé)。各層級治理者的工作內(nèi)容不同層級的治理者，其工作的內(nèi)容是不一樣的：中層治理者：委派和操作的工作差不多，委派的略微多一點，操作的相對少一點；一線治理者：操作的多一點，委派的少一些；高層治理者：操作的越來越少，委派的越來越多。因此層級越高的治理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、擬定打算等。因此，每個治理者也都有自己的崗位職責(zé)，其他的職責(zé)就要交給下屬去做，治理者一定要明白治理是以委派為基礎(chǔ)職能的。。點評：案例中忙碌的新主管小趙的問題和現(xiàn)象在企業(yè)里特不普遍，經(jīng)常會有經(jīng)理人講每天都要加班加點，但是一天結(jié)束回頭想想都干了些什么時，卻專門茫然，但是的確整整忙了一天。上衛(wèi)生間都要小跑，到底在忙什么卻不清晰。這講明如此的經(jīng)理人掉進(jìn)了一個陷阱，凡事親力親為，而不記得了自己的全然職責(zé)。綜上所述，可得出以下幾條結(jié)論：小趙是一個能干而熱情的工程師，晉升為治理者之后，他應(yīng)該先去了解每一個下屬的能力、技巧、偏愛、喜好，了解整個項目組的整體目標(biāo)、任務(wù)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。小趙要清晰自己的崗位職責(zé)，自己的權(quán)力在哪，更要做一個通盤的考慮和了解，然后把那個項目組的工作切成若干部門，只留一塊最重要的、最有價值的，由自己來做，而把其他的工作分下去。小趙的觀念需要改變，他希望自己的專業(yè)技能必須超過下屬，能比他們更快、更好地完成工作，如此的觀念有問題。因為專業(yè)技術(shù)水平高而擢升為干部之后，小趙因為自己是技術(shù)骨干的特點而迷失了方向，不記得了自己治理的職責(zé)應(yīng)該是去分配工作任務(wù)，例如他忽視了對職員的教育訓(xùn)練確實是他的一項特不重要的職責(zé)。小趙不分配工作是錯誤的，親自完成工作也是錯誤的，下屬只是得到一些簡單平常的工作，這是有問題的。他應(yīng)該把重要工作任務(wù)分成ABCD，然后再把每個人的能力與之進(jìn)行匹配，假如不能匹配，就要制定教育訓(xùn)練打算。小趙的問題可能還有人際關(guān)系的因素在里面，主管小趙急于想去完成工作任務(wù)，而不記得了對下屬的輔導(dǎo)，沒有給下屬更多的尊重和培養(yǎng)，沒有讓他們參與到小組工作中來。職員怨聲載道，而小趙自己卻加班加點，得不償失。因此，小趙應(yīng)該認(rèn)清自己的角色，重新更新自己的觀念，把重要的工作做分析，然后委派給下屬。對要辭職的那名骨干，因此要盡量挽留，對他的工作予以確信，最后對他放開大門，隨時歡迎他回來。結(jié)果可能會發(fā)覺，那個骨干在不處轉(zhuǎn)了一圈又回來了，因為他出去轉(zhuǎn)了一圈以后發(fā)覺不處的企業(yè)，不處的主管還不如現(xiàn)在的好，這也被稱作離職治理。第三講委派工作的預(yù)備工作（上）分析委派工作（一）委派前的預(yù)備委派之前，要做一些預(yù)備工作，即首先需要做一下分析，然后做決定，接著制定委派的打算，最后選擇一個合適的人選，同時要讓下屬做好委派前的預(yù)備。委派之前的預(yù)備有以下三個要素：什么事把什么樣的工作任務(wù)進(jìn)行委派，它是不是需要做，是不是差不多完成，或者講它完成的程度如何樣。讓誰來干治理者到底讓誰來干，這涉及到誰能干的問題，因此在治理者決定讓誰干了以后，就要開始有意識地觀看他、培養(yǎng)他、分析他，或者講訓(xùn)練他。如何干治理者把那個工作委派了以后，要對它的整個過程有一個清晰的打算。（二）委派前的分析委派之前，治理者應(yīng)該做好以下元素的分析：分析一下自己的擔(dān)子有多重。假如自己的擔(dān)子重了，就講明自己承擔(dān)了一些不必要的工作。分析一下自己能夠利用的資源，人力、物力和財力到底有多少，自己有多少張牌能夠打?？紤]和分析一下自己在各種狀況下能夠作出的選擇，盡可能考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。選擇那些職責(zé)上感受不錯，邏輯上也行得通的選擇。既要做理性的分析，也要做一些直覺的推斷。審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，今后要采取的行動和后果如何樣。從而重新確立部門的首要目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，保證工作方向的正確性。假如方向錯誤，所有的行動都會按照錯誤的方向進(jìn)展。（三）哪些工作能夠委派確定哪些工作需要委派時，要注意以下幾點：治理者應(yīng)該做的工作是不能委派的；對工作的回憶總結(jié)，以后工作的打算，獎懲條例等，應(yīng)該委派給受過這方面訓(xùn)練的人。應(yīng)該委派給不人做的工作，假如沒有合適的人選，那就首先要考量有沒有人能夠通過培訓(xùn)來達(dá)到能力要求，再者他們有沒有更多的時刻和精力。另外還要考量那個工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，假如專門難再出現(xiàn)的，那就自己把它做完。決定委派工作（一）慎重委派工作專門多時候治理者會把不同崗位、不同職位的工作做一些交叉，讓下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價值帶來更多的趣味性。不要把熱土豆式的工作委派出去熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時需要治理者親自處理的、特不的工作，治理者就必須要親自去做。否則假如出了什么紕漏，就會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，因此這種工作最好由治理者親自去做。保密性的工作也不要委派給不人去做假如某一項工作涉及到只有治理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項工作就不能委派出去。（二）五個層次的工作通常把所有的工作分為五個層次，不同層次的工作是否需要委派是不一樣的，具體情況如下：只有治理者才能做的工作，絕對不能委派；治理者應(yīng)該做的工作，其他人提供必要的關(guān)心；這時要把一部分工作進(jìn)行委派，盡量讓不人提供必要的關(guān)心，關(guān)心自己做好一些必要的預(yù)備，然后自己再來做，也確實是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，然而“東風(fēng)”不能委派，因為這是自己做的工作，而其他所有的情況就應(yīng)該委派下去。自己能夠做，然而給予機(jī)會，其他人也能夠做，這些工作盡量委派；其他人應(yīng)該做，然而必要的時候需要為他們提供關(guān)心，如此的工作應(yīng)該委派；其他人能夠做的工作，必須委派，且一定要委派。因此從一定要委派，到要委派，到能夠委派，到不能委派，到部分委派，一級一級地分過去，作為治理者一定要專門清晰這五個層次的工作。?制定委派打算作為一名治理者最重要的一個工作是制定委派打算，在部門的工作打算中包括目標(biāo)、完成的期限、必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)、必須要完成的決策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。制定委派打算，治理者應(yīng)該專門用一個表單列出來，不能隨意以口頭的形式傳達(dá)，然而中國人看起來不喜愛用表單，中國人總是喜愛寫文章，用WORD文檔，不喜愛用EXCEL，只要一用表單，腦子就開始亂，因為中國人感性化的思維更多一些，理性化思維較少。感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來，假如不結(jié)合起來就不能切合實際，也就不能腳踏實地地做事。第四講委派工作的預(yù)備工作（下）選擇合適人選當(dāng)工作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，如何樣去選擇呢？治理者應(yīng)該考慮以下幾個方面：該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？誰有承擔(dān)的興趣和能力呢？誰會認(rèn)為那個工作更有挑戰(zhàn)性呢？該工作將使誰全力以赴并能夠關(guān)心其成長？誰可能被忽略呢？誰有時刻去做那個情況呢？誰正在為一項新的工作或者新的晉升做預(yù)備呢？（一）選擇勝任委派人員治理者要觀看職員做情況的速度和完成的結(jié)果及效果，然后進(jìn)行評估，不同的職員的時刻價值是不一樣的，有的職員時刻價值是比較高的，有的職員是比較低的。（二）進(jìn)行委派前的評估在委派之前，治理者需要做以下幾個方面的評估：需要完善哪些事？能夠委派哪些事？跟下屬的能力、興趣、單位時刻價值是不是相匹配？對下屬的進(jìn)展是否有利？目前誰能夠為自己做這件事？誰能通過培訓(xùn)來完成？該下屬目前的工作負(fù)荷和績效水平如何樣？負(fù)荷確實是該下屬目前的工作量的充盈程度，假如他的工作量充盈程度專門滿，而他目前的績效水平比較低，就不能再給他加工作，因為顯然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。假如他的績效水平不錯，技能專門好，效率專門高，而且他的負(fù)荷還不滿，還有一些空間，那就再給他一些鍛煉的機(jī)會。（三）讓下屬做好預(yù)備作為一名治理者要讓自己的下級做好充分的預(yù)備，例如與每位職員一起討論實際和期望的結(jié)果，了解每個人的進(jìn)展目標(biāo)，通過委派進(jìn)行支持。選出來的種子選手要有后備人選，例如要用2個人，然而可能要選5個人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，因此一定要留有余地。同時要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對他們完成本職工作和受托任務(wù)的重要性，幫他制定好行動打算，把培訓(xùn)知識理論轉(zhuǎn)化成事件技能。職員在掌握新技能后要適時地給予表揚(yáng)和激勵。（四）明確下屬的角色在工作的過程中要明確下屬的角色，讓下屬清晰他的位置、他的任務(wù)，以及衡量他的績效標(biāo)準(zhǔn)，在交付工作的時候更應(yīng)該具體、明確地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負(fù)的任務(wù)。崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、是靈活應(yīng)變的、是彈性和柔性的，因此職員不僅要符合固定的崗位，還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個職員今天可能是要扮演那個角色，改日可能就要扮演另外一種角色。點評：要不要做委派？因此要做。做委派是正確的，職員不同意是因為觀念沒有轉(zhuǎn)變，職員沒有做好委派的預(yù)備，沒有做好心理的預(yù)備、觀念的預(yù)備、技能的預(yù)備。職員沒有認(rèn)識到，委派的這些工作應(yīng)該是在他們的職責(zé)范圍的。往常這些工作總是主管在做，致使職員認(rèn)為這些確實是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會產(chǎn)生抵觸心理。委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一次交流，進(jìn)行明確的崗位描述和工作分析，分析一下職員的工作職責(zé)是什么，績效評估標(biāo)準(zhǔn)是什么，哪些任務(wù)是職員該做的，哪些任務(wù)不是職員該做的，如此他們就沒有什么怨言了。因此講委派之前一定要制定委派打算，要制造委派的氛圍，讓職員做好相應(yīng)的預(yù)備。點評：在制定那個預(yù)算之前沒有得到大伙兒的關(guān)心，李斯一個人坐在辦公室里拍腦袋，做出來的預(yù)算與實際不符，有沖突。因此預(yù)算之前應(yīng)該把一部分權(quán)力交給下面，聽一聽下屬的意見，或者讓他們報一個草案，先民主，后決策。因此講這件預(yù)算工作是能夠部分委派的，請其他人提供協(xié)助，最后由治理者來拍板。第五講委派工作的步驟與技巧（上）委派前的溝通在委派之前要事先做一些溝通，要告訴下屬什么緣故要由他承擔(dān)這項工作，強(qiáng)調(diào)積極因素，比如對他的確信、觀賞和關(guān)注，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對他的信任和重視。在溝通的過程中，要關(guān)注他的心理狀態(tài)，要先處理心情，再處理情況，要讓他先有意愿的積極性和價值感，要做一個前瞻性的描述，讓下屬明白在那個工作過程中他所負(fù)有的重要職責(zé)，以及完成那個任務(wù)以后能夠給他帶來的好處，這些實際上差不多上屬于輿論的預(yù)備。（一）委派溝通的原則在委派工作的時候不能“山路十八彎”，一定要簡單、明了、準(zhǔn)確、高效，因此在委派部分的溝通，治理者要遵循三個原則：要越簡單越好，不能太復(fù)雜；要準(zhǔn)確；要高效。因此，在委派工作的時候，跟下屬溝通的時候需要多花一點時刻，告知下屬應(yīng)該做的事，對經(jīng)驗不足的下屬應(yīng)該幫他分析，提供技能的培訓(xùn)，要簡潔明了告訴他要完成交付的工作所需的必要條件、必要的結(jié)果和必須的效果以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐拷o下屬下達(dá)明確的工作指令時要在后面加一個解釋，否則指令下達(dá)得不清晰、不具體、太模糊，下屬就會用模糊回絕。（二）委派溝通的方式委派的溝通方式是特不重要的，溝通方式要緊有以下幾種：面對面是最好的一種溝通的方式面對面的交流能夠看到現(xiàn)場的反饋，治理者能夠講得專門完整，同時能夠觀看到下屬的面部表情、肢體動作，能夠明白表情、動作里包含的一些信息。治理者還能夠運(yùn)用自己的表情、眼神和肢體動作，如拍拍肩膀等，表示出治理者對下屬的一種信任，這種體態(tài)語言表達(dá)的效果，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過口頭語言的表達(dá)。電話溝通電話溝通本身確實是有障礙的，然而現(xiàn)在專門多領(lǐng)導(dǎo)在委派任務(wù)的時候?qū)ｉT喜愛用電話。電話溝通通常存在以下一些問題：①打電話講完了可能會不記得；②打電話可能會推卸責(zé)任，因為沒有證據(jù)；③電話溝通是單向媒介的溝通，看不到對方的反應(yīng)，專門難實現(xiàn)雙向的交流。多媒介溝通多媒介溝通包括通過聲音、語言和非語言的方式進(jìn)行的溝通。只有聲音的語言叫口頭；沒有聲音的語言叫書面；沒有聲音的非語言叫體態(tài)；有聲音的非語言叫副語言。語音、語氣、語調(diào)、節(jié)奏和副語言是阻礙溝通效果的重要因素，其中體態(tài)的作用占了55%，副語言占38%，其他的語言只占7%。。點評：在溝通的過程中，要充分運(yùn)用自己的體態(tài)因素和副語言的因素。例如中國人講一句話通常有三層意思，話里面是一個話，話不處是一個話，講的話依舊一句話，因此叫話中有話，弦外之音。在一對一的溝通時，最好要給下屬一個任務(wù)書，或者給他一個小便簽。假如要委派的人不能見面，但必須要對他委派，就只能通過電話，電話確實是媒介，但最好也發(fā)一個傳真或者E-mail，然后再對著電話逐條討論，假如有書面，有口頭，但不能看到體態(tài)和副語言，這時能夠通過網(wǎng)絡(luò)視頻電話，開視頻會議解決問題。溝通過程的核心是進(jìn)行委派時的上下級交流。委派能不能成功，與溝通交流得好不行有關(guān)，溝通交流的結(jié)果應(yīng)該由下屬做出承諾，上級確信他能夠達(dá)成最終目標(biāo)。委派不僅僅是把工作交給下屬，事實上依舊一個磋商和安排工作的過程，溝通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓舞的，這也是支持式的溝通，委派溝通交流步驟的步驟如下：盡可能地描述該工作的目標(biāo)任務(wù)和全部信息，以及預(yù)期的結(jié)果；績效標(biāo)準(zhǔn)和完成時刻達(dá)成一致，共同制定一個進(jìn)度表；確認(rèn)需要哪些關(guān)心和技能培訓(xùn)，何時來提供這些培訓(xùn)；界定各種參數(shù)和所有資源以及預(yù)算；明確告訴下屬自己期望得到的結(jié)果，以及期望得到的反饋信息、反饋方式、反饋頻率和反饋通路；例如一周要報告一次，在每個禮拜六上午召開的周檢討會上，要做15分鐘的周進(jìn)度匯報?；蛘咧v不一定要聽報告，然而每個禮拜一上午9點鐘之前，必須要看到上一周的進(jìn)度匯報，不論是書面的、會議的、面對面的、簡報式的、圖表式的，治理者一定要有那個東西。要事先約定，明確告訴下屬所委派職權(quán)的大小，把下屬能力的信任程度和復(fù)雜程度，向其他人通報的必要性等做一個衡量，同時告訴其他溝通者，碰到什么困難要找誰，什么樣的情形下找誰。按打算進(jìn)行委派分配工作按照打算進(jìn)行委派分配，也確實是分配工作差不多制定好了一個完善的打算，要按照打算有條不紊地進(jìn)行。在委派打算里面大概包括有以下幾個方面的內(nèi)容：需要完成的目標(biāo)；完成的期限；能夠評估的、衡量的標(biāo)準(zhǔn)；委派的權(quán)力、資源的大小。針對打算進(jìn)行必要的訓(xùn)練依照打算安排多種方案，把每一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和要點整理出來，對沒有把握的、難度較大的環(huán)節(jié)做訓(xùn)練。教育不等于訓(xùn)練，教育是關(guān)于基礎(chǔ)的知識、差不多的理論和差不多的概念，然而它沒有技能，教育是教觀念和思維的，而訓(xùn)練是針對技能的。第六講委派工作的步驟與技巧（下）檢查下屬的工作進(jìn)展情況檢查和評價委派工作的進(jìn)展是講究技巧的。檢查太多、太勤會白費(fèi)時刻，但不檢查也會有問題，對不同的工作，檢查制度、檢查打算也會有所不同，依照工作的難易程度，職員的能力大小和需要的時刻長短來定。（一）檢查下屬的工作進(jìn)展檢查工作的進(jìn)展是為了關(guān)心下屬解決可能出現(xiàn)的問題，一般情況下一周檢查一次，關(guān)于一些特不重要的工作能夠一到兩天檢查一次。除了檢查還能夠讓下屬一到兩天做一個簡單的匯報，也能夠鼓舞下屬在有問題的時候隨時來找自己，因此治理者還要讓下屬明白得要善于自己解決問題。（二）評價下屬的工作進(jìn)展如何去評價下屬的工作進(jìn)展？評價的方法要明確，評價要緊針對以下內(nèi)容：要求下屬報告目前的工作進(jìn)度，報告他工作中所碰到的問題；要向下屬明確工作完成的期限，要不斷地做提醒行動方案；在工作的問題上一定要嚴(yán)格，否則就可能會讓下屬以為這件情況無關(guān)緊要。（三）反饋下屬的工作進(jìn)展情況要反饋下屬的工作進(jìn)展?fàn)顩r，隨時提供準(zhǔn)確而客觀的信息，需要進(jìn)行績效評估。一般績效評估是半年一次或者一年一次，這叫整體績效評估。然而對具體工作的評估需要一周進(jìn)行一次，對下屬的工作及時地給予反饋，不管是正面的依舊負(fù)面的，都要及時，值得贊揚(yáng)的要表揚(yáng)，做的不對的要立即制止。（四）反饋要有針對性點評：上面的案例講的是制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)，那個評估標(biāo)準(zhǔn)要客觀、細(xì)化，要能及時地反映問題。鐵道游擊隊這點做到了，即假如做錯了或者做對了，立即就正確地通知，鐵道游擊隊如此做的目的不是為了殺人，而是為了爭取更多的人抗日，想讓這些鄉(xiāng)長、保長少給日本人做壞事。因此反饋的評估目標(biāo)絕不僅僅是為了評估而評估，而是為了反饋而反饋。檢查和評價委派工作系統(tǒng)對委派工作系統(tǒng)要及時地進(jìn)行檢查，當(dāng)工作任務(wù)完成以后還要對那個系統(tǒng)做一個評估和總結(jié)，要組成一個評估小組，用書面的方式，從以下幾個方面做評價：委派工作有沒有按期完成；目標(biāo)有沒有達(dá)到；有沒有創(chuàng)新的方法；有沒有學(xué)到一些新的東西。在評價過程中要論功行賞，然而專門多治理者在論功行賞時往往會犯一個普遍性的錯誤，確實是“鞭打快?！??！氨薮蚩炫！贝_實是總是把任務(wù)分給那些能干者，越是干得優(yōu)秀，越是給分派更繁重的任務(wù)，因此誰都可怕出頭，如此就會導(dǎo)致效率的下降。點評：陳經(jīng)理的做法明顯欠妥，他在委派工作的時候不應(yīng)該把所有的工作都交給小王：第一小王吃不消，第二其他人會嫉妒，陳東到最后反過來陪小王加班，本來做委派工作是專門好的，到最后卻又回到了原點。因此，得力干將盡管要用，但是也不能強(qiáng)壓。給予下屬新的工作職責(zé)，是對下屬的信任和鼓舞，但不是講能夠一味地加重他的工作職責(zé)和工作量。比較好的方法是跟他培養(yǎng)感情，適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍﹥?nèi)部消息，或私下里給他小紅包，還有確實是把他送出去學(xué)