研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤

研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤【參加對(duì)象】董事長/總經(jīng)理/副總、公司總工/產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)/測(cè)試/工藝/制造/采購研研等部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室叫員、口目管理人員、研發(fā)和各部門骨干、QA、流程優(yōu)化人員等本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價(jià)值、團(tuán)隊(duì)做了重大優(yōu)化改進(jìn)：研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤（1.0）改進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤2.0以項(xiàng)目過程為主要線索進(jìn)行講解，沒有重點(diǎn)突出如何管理項(xiàng)目中的創(chuàng)新創(chuàng)新以項(xiàng)目過程中的創(chuàng)新為主要線索之一，區(qū)分不同項(xiàng)目類型，抓住“牛鼻子”:如何管理項(xiàng)目中的創(chuàng)新時(shí)間進(jìn)度管理為主，簡要介紹質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理等價(jià)值圍繞核心需求，用價(jià)值管理（V=F/C）統(tǒng)領(lǐng)質(zhì)量、成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)管理等課時(shí)的80%放在“事”的管理，同時(shí)簡單介紹項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)技能團(tuán)隊(duì)“人”和“事”并重，掌握溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)^構(gòu)建創(chuàng)新氛圍，打造高績效團(tuán)隊(duì)課程特色沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)項(xiàng)目作為沙盤演練內(nèi)容，按項(xiàng)目管理過程全程演練；系統(tǒng)性：針對(duì)學(xué)員所要管理的重點(diǎn)項(xiàng)目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、工藝改進(jìn)項(xiàng)目、降成本項(xiàng)目、質(zhì)量提高項(xiàng)目等），有策略、有重點(diǎn)地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項(xiàng)目管理方法；互動(dòng)性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計(jì)，結(jié)合具體研發(fā)項(xiàng)目的沙盤演練，講師通過多種生動(dòng)有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機(jī)會(huì)；實(shí)用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力；□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實(shí)踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會(huì)在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目、尤其是跨部門項(xiàng)目而非部門日常運(yùn)作方式開展，從這個(gè)意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項(xiàng)目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識(shí)到項(xiàng)目管理，尤其是跨部門項(xiàng)目運(yùn)作的重要性；或者只注重項(xiàng)目管理中計(jì)劃、組織和控制，而忽視了項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，具體表現(xiàn)在：1.完全沒有引入項(xiàng)目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項(xiàng)目運(yùn)作，在全公司沒有系統(tǒng)1.完全沒有引入項(xiàng)目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項(xiàng)目運(yùn)作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項(xiàng)目管理方法；2.沒有針對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定項(xiàng)目管理制度，生搬硬套PMBOK2.沒有針對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定項(xiàng)目管理制度，生搬硬套PMBOK；3.4.關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)管3.4.關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)管學(xué)了不少項(xiàng)目管理知識(shí)，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項(xiàng)目中；理、溝通協(xié)調(diào)、個(gè)人激勵(lì)等“軟技能”不重視；5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊(duì)成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊(duì)成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項(xiàng)目成果；6.沒有認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項(xiàng)目管理更重要，有了6.沒有認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項(xiàng)目管理更重要，有了流程就自然會(huì)有項(xiàng)目結(jié)果，把管理重點(diǎn)放在流程而不是項(xiàng)目管理上；7.沒有經(jīng)項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項(xiàng)目中各沖突要素：項(xiàng)目范圍（需7.沒有經(jīng)項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項(xiàng)目中各沖突要素：項(xiàng)目范圍（需8.9.項(xiàng)目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引8.9.項(xiàng)目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引求）、質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等項(xiàng)目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；優(yōu)秀員工加入項(xiàng)目經(jīng)理行列；10.本培訓(xùn)課程緊扣項(xiàng)目的創(chuàng)新性特點(diǎn)，充分利用講師的工作和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個(gè)階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實(shí)際操作能力：針對(duì)選定的項(xiàng)目，制定項(xiàng)目品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程）任務(wù)書、識(shí)別干系人、組建項(xiàng)目組、制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，并同時(shí)進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等主要環(huán)節(jié)操作，對(duì)容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解?？谡莆债a(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的端口端整體運(yùn)作過程；口理解研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、研發(fā)項(xiàng)目管理的過程組和知識(shí)域；口掌握研發(fā)項(xiàng)目組織和職能組織的特點(diǎn)和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運(yùn)作要點(diǎn)；口掌握如何設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)成員的主要方法；口掌握研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；口掌握如何通過價(jià)值管理、價(jià)值工程方法把研發(fā)項(xiàng)目中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等要素“粘合”在一起；口掌握研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段工作內(nèi)容，為項(xiàng)目后續(xù)開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；口掌握制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的方法，理解計(jì)劃的分層思想及相關(guān)工具；口掌握研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；口掌握有效的研發(fā)項(xiàng)目估計(jì)方法與技術(shù)；口掌握研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃制定及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；口掌握如何通過研發(fā)項(xiàng)目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；口掌握研發(fā)項(xiàng)目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具Johnson：:高級(jí)講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士口職業(yè)背景：歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場(chǎng)規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、市場(chǎng)營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系?？谂嘤?xùn)背景：在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系、項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團(tuán)、步步高VIVO、東口汽車、聯(lián)想集團(tuán)、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……口咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括合力叉車、新奧集團(tuán)、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點(diǎn)緣電力、老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等?？诎咐陀懻摚貉邪l(fā)項(xiàng)目為什么失??？口項(xiàng)目失敗的原因分析口什么是項(xiàng)目和和項(xiàng)目管理口什么是研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理口研發(fā)項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)為什么越來越重要口研發(fā)項(xiàng)目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新口“項(xiàng)目中還有項(xiàng)目”：研發(fā)項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)口案例：某公司研發(fā)項(xiàng)目類型和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)口研討：汽車、工程機(jī)械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)口案例：創(chuàng)新可以管理嗎？口項(xiàng)目中“人”和“事”的特征與項(xiàng)目階段相關(guān)口研發(fā)項(xiàng)目管理中管人和管事誰重要？口如何管好項(xiàng)目中的創(chuàng)新？--WORD格式--WORD格式--ODD口口項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技能口研討：口公司研發(fā)項(xiàng)目類型和項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識(shí)域口PMBOK簡介口研發(fā)項(xiàng)目管理框架(RDPM)簡介口項(xiàng)目生命周期模型口專題：研發(fā)類項(xiàng)目評(píng)審子流程研發(fā)項(xiàng)目中的評(píng)審點(diǎn)各評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素口過程組和項(xiàng)目階段的關(guān)系口案例：三星(Samsung)公司項(xiàng)目生命周期模型口什么是項(xiàng)目管理的知識(shí)域項(xiàng)目管理有哪些知識(shí)域過程組和知識(shí)域的關(guān)系口項(xiàng)目的組織模型項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣組織模式下的一般項(xiàng)目組織模型口案例：某公司項(xiàng)目組織模型口案例：三星(Samsung)公司的體系結(jié)構(gòu)口研討：再認(rèn)識(shí)貴公司研發(fā)項(xiàng)目生命周期模型和組織模型口沙盤演練1：啟動(dòng)項(xiàng)目—制作項(xiàng)目建議書，識(shí)別干系人，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，召開啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目的溝通和團(tuán)隊(duì)管理(對(duì)應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個(gè)知識(shí)域)口為什么研發(fā)項(xiàng)目管理中要先“人”后“事”口項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心：激勵(lì)創(chuàng)新！口項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)要求口項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中的作用--WORD格式--WORD格式--ODD口如何制定溝通地圖和溝通計(jì)劃口和所有項(xiàng)目干系人都要保持溝通口有效項(xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵點(diǎn)：會(huì)前、會(huì)中和會(huì)后口如何進(jìn)行跨部門橫向溝通如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通如何與“平級(jí)”溝通策略：提前在感情賬戶中進(jìn)行儲(chǔ)蓄口沙盤演練2：制定研發(fā)項(xiàng)目的溝通地圖和溝通計(jì)劃口研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一般規(guī)律口研發(fā)項(xiàng)目不同階段的人力資源管理要點(diǎn)口項(xiàng)目人力資源管理過程識(shí)別人力資源需求進(jìn)行人力資源規(guī)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)釋放人力資源口項(xiàng)目組的文化建設(shè)口案例：I公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理指南口問卷：識(shí)別自己面對(duì)沖突的差異模式口工作中如何靈活應(yīng)用差異模式口如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理口如何正確對(duì)待項(xiàng)目中的沖突口為什么研發(fā)項(xiàng)目中有沖突是好事口沖突解決的GROW方法口沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項(xiàng)目中最典型的沖突四、項(xiàng)目管理過程（對(duì)應(yīng)PMBOK四、項(xiàng)目管理過程（對(duì)應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識(shí)域，重點(diǎn)：整體管理、范圍管理和時(shí)間管理3個(gè)知識(shí)域）口圍管理和時(shí)間管理3個(gè)知識(shí)域）口項(xiàng)目管理過程：啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾口對(duì)比案例：華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理過程組—分析、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、移交口啟動(dòng)子過程（分析）：理解和評(píng)估任務(wù)，明確項(xiàng)目目標(biāo)口計(jì)劃子過程（計(jì)劃）：明確范圍，細(xì)化目標(biāo)，制定計(jì)劃口實(shí)施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)口控制子過程（控制）：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施口收尾子過程（移交）：將項(xiàng)目成果移交給客戶或者接收者進(jìn)行驗(yàn)收口項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)域之間的關(guān)系矩陣項(xiàng)目啟動(dòng)過程口項(xiàng)目申請(qǐng)和立項(xiàng)口組建項(xiàng)目組，明確職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的核心組和外圍組項(xiàng)目贊助人職能部門的職責(zé)口識(shí)別項(xiàng)目利益干系人口分析項(xiàng)目內(nèi)外部需求，形成項(xiàng)目任務(wù)書口對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)口制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項(xiàng)目目標(biāo)口案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目要求來制定項(xiàng)目目標(biāo)。口項(xiàng)目開工會(huì)口本階段關(guān)鍵模板：項(xiàng)目成員表，項(xiàng)目任務(wù)書口項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題口項(xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)項(xiàng)目計(jì)劃過程口為什么要制定計(jì)劃口制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程口如何制定大型項(xiàng)目的計(jì)劃口如何對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行計(jì)劃口如何防止“過度計(jì)劃”阻礙創(chuàng)新口進(jìn)度計(jì)劃制定的過程口STEP1：活動(dòng)定義工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作分解的原則工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項(xiàng)目實(shí)施順序：：將WBS和OBS對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣口STEP2：活動(dòng)排序活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系活動(dòng)排序的方法活動(dòng)排序的技巧活動(dòng)排序的工具：前導(dǎo)圖口STEP3：活動(dòng)的資源、工期和成本估算項(xiàng)目資源類型資源估算的考慮要素資源估算的專家判斷法工期估算的三點(diǎn)估算法工期估算的專家判斷法為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成成本估算信息來源成本估算的若干方法成本估算案例口STEP4：制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為什么進(jìn)度計(jì)劃極其重要？進(jìn)度計(jì)劃工具：關(guān)鍵路徑法進(jìn)度計(jì)劃工具：甘特圖關(guān)鍵路徑法案例甘特圖案例口STEP5：制定項(xiàng)目計(jì)劃融入風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃--WORD格式--WORD格式--ODD口口項(xiàng)目的變更管理融入溝通計(jì)劃融入其他計(jì)劃形成項(xiàng)目整體計(jì)劃口項(xiàng)目經(jīng)理管理重點(diǎn)：價(jià)值、關(guān)鍵路徑口對(duì)高度不確定性任務(wù)的估算口舉例：某項(xiàng)目的完整項(xiàng)目計(jì)劃口計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題口必須對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成共識(shí)！口計(jì)劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃口沙盤演練4：各組組長帶領(lǐng)組員制定項(xiàng)目整體計(jì)劃項(xiàng)目的實(shí)施與控制口為什么要進(jìn)行控制？口舉例：實(shí)施和控制過程中的常見問題口溝通在實(shí)施和控制中的重要作用口項(xiàng)目控制的要點(diǎn)口計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制口項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表建立項(xiàng)目基線召集會(huì)議觀察/檢查跟蹤行動(dòng)計(jì)劃定期反饋及報(bào)告：進(jìn)展報(bào)告。特圖、里程碑趨勢(shì)圖）狀態(tài)報(bào)告階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告口實(shí)施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦？口案例（QA質(zhì)量定期報(bào)告）：反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量口若干質(zhì)量問題分析工具--WORD格式--WORD格式--ODD變更的源頭典型的變更管理過程變更管理的注意事項(xiàng)口項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題分析口實(shí)施控制階段的主要輸出：項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，項(xiàng)目變更管理表口案例：H公司研發(fā)項(xiàng)目度量與分析表口沙盤演練5：設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目的控制方法研發(fā)項(xiàng)目收尾過程口項(xiàng)目正常關(guān)閉口項(xiàng)目非正常關(guān)閉口項(xiàng)目的評(píng)估與驗(yàn)收口經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)口文件歸檔口項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題口案例分析：項(xiàng)目總結(jié)