運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)課件

運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)2022/11/1運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)2022/10/23運(yùn)營(yíng)體系改善1在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。赤道公司同意不向非赤道公司和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在赤道公司和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由赤道公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，赤道公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)2在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議重要說(shuō)明2003年7月，遠(yuǎn)卓上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生拜訪了浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司，就本項(xiàng)目委托意愿以及xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的基本情況作過(guò)初步溝通。本項(xiàng)目建議書(shū)就是在上述基礎(chǔ)上展開(kāi)的，由于對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書(shū)提及的任何有關(guān)委托方公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出遠(yuǎn)卓的思路以及開(kāi)展本項(xiàng)目的工作方式和程序。本報(bào)告不代表對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，遠(yuǎn)卓將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司就本咨詢(xún)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)提出的項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容。本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)：浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司：浙江赤道、赤道公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓公司、受托方運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)3重要說(shuō)明2003年7月，遠(yuǎn)卓上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生拜項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)4目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)4國(guó)家決定在“九五”末期到２０１０年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的建設(shè)，必將刺激路面建設(shè)施工機(jī)械制造業(yè)的繁榮據(jù)專(zhuān)家估計(jì)，到2005年國(guó)產(chǎn)路面機(jī)械主機(jī)產(chǎn)品將達(dá)到1600--2000臺(tái)（套），其中包括路面施工機(jī)械和養(yǎng)護(hù)機(jī)械，約占路面建設(shè)總體投資的4％左右資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)械工業(yè)年鑒（2001年），網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)5國(guó)家決定在“九五”末期到２０１０年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械提供廣闊的開(kāi)發(fā)前景和市場(chǎng)空間“十五”計(jì)劃新增公路15萬(wàn)km，總里程達(dá)到155萬(wàn)公里，其中高速公路達(dá)2．5萬(wàn)公里。到2010年，全國(guó)的公路總里程及高速公路里程將分別達(dá)到180萬(wàn)km和35萬(wàn)km“九五”計(jì)劃期間，交通部重點(diǎn)組織建設(shè)“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個(gè)主要路段，總里程大約為16700公里（全國(guó)公路總里程已達(dá)到１３３．６萬(wàn)公里）2015年1999年2010年到２０１５年左右，全國(guó)公路總里程將達(dá)到５００萬(wàn)公里（，其中高等級(jí)、次高級(jí)路將達(dá)到７０萬(wàn)公里巨大的市場(chǎng)空間！運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)6隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高結(jié)合業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可以估計(jì)出未來(lái)幾年內(nèi)主要養(yǎng)護(hù)機(jī)械的需求情況銑刨機(jī)及路面銑削專(zhuān)用設(shè)備多功能綜合養(yǎng)護(hù)車(chē)瀝青路面冷熱再生機(jī)械功能描述需求量預(yù)測(cè)銑刨寬度為１--２米的銑刨機(jī)銑刨寬度為２米的大型銑刨機(jī)能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補(bǔ)作業(yè)瀝青混合料再生設(shè)備乳化瀝青常溫拌和設(shè)備瀝青路面就地再生機(jī)120－150臺(tái)10臺(tái)－20臺(tái)120－150臺(tái)20－30臺(tái)資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)電日?qǐng)?bào)，遠(yuǎn)卓分析運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)7結(jié)合業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來(lái)了以客戶(hù)為中心的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，養(yǎng)護(hù)單位必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位由事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變

養(yǎng)護(hù)任務(wù)由指定性養(yǎng)護(hù)向合同養(yǎng)護(hù)轉(zhuǎn)變養(yǎng)護(hù)形式由分散的小道班作業(yè)向大道班機(jī)械化作業(yè)轉(zhuǎn)變說(shuō)明三個(gè)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)公路管理與養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)分離，培育和發(fā)展公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范有序的公路養(yǎng)護(hù)市場(chǎng)！運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)8隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來(lái)了以客戶(hù)為赤道公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)務(wù)組合，做大做強(qiáng)的良好愿望設(shè)備制造商服務(wù)提供商設(shè)備租賃公司幾大業(yè)務(wù)路面養(yǎng)護(hù)服務(wù)高等級(jí)瀝青道路路面建筑服務(wù)路面建筑設(shè)備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機(jī)，壓路機(jī)，銑刨機(jī)等路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備租賃……細(xì)分運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)9赤道公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，赤道公司可能面臨著一系列的調(diào)整和改進(jìn)如何建立起與方案式銷(xiāo)售、項(xiàng)目式銷(xiāo)售相配套的組織結(jié)構(gòu)?如何對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程管控，強(qiáng)化核心流程，建立高效的運(yùn)營(yíng)體系?如何解決人力資源不足，人才培養(yǎng)方面的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效的績(jī)效管理?組織結(jié)構(gòu)？運(yùn)營(yíng)體系？人力資源？運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)10但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，赤道公司可能面臨著一系原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足解決方案式的銷(xiāo)售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混合料供應(yīng)是赤道公司急需解決的問(wèn)題可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）按職能條塊式的組織功能規(guī)劃，不能適應(yīng)定制化銷(xiāo)售的要求（如：售前技術(shù)支持）總部與下屬的連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)設(shè)置各功能部門(mén)可能存在重疊生產(chǎn)功能與服務(wù)功能、公司層級(jí)的管理功能與基層管理功能界定不清晰、功能配置欠合理建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，是赤道公司急需解決的問(wèn)題運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)11原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足解決方案式的銷(xiāo)售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混道路建筑與養(yǎng)護(hù)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這對(duì)赤道公司的運(yùn)營(yíng)體系提出挑戰(zhàn)可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）運(yùn)營(yíng)體系很難支撐企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃，赤道公司目前的這幾塊業(yè)務(wù)需要的管控流程是不同的，管控的側(cè)重點(diǎn)也不同目前存在的流程環(huán)節(jié)較多，沒(méi)能很好地整合各個(gè)業(yè)務(wù)，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯，責(zé)任不明缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，來(lái)強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)和方案式銷(xiāo)售之間的協(xié)調(diào)建立有效的管控平臺(tái)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化前后端的協(xié)調(diào)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)12道路建筑與養(yǎng)護(hù)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這對(duì)赤道公司的運(yùn)營(yíng)體赤道公司面臨專(zhuān)業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)的拓展，這一矛盾將更為突出可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）多數(shù)員工還不習(xí)慣和適應(yīng)解決方案式銷(xiāo)售“空降兵”不能解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題經(jīng)營(yíng)處于摸索階段，沒(méi)有足夠的知識(shí)積累及培養(yǎng)機(jī)制自育人才績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制方面存在欠缺建立績(jī)效管理和人員培養(yǎng)機(jī)制，是赤道公司需長(zhǎng)期關(guān)注的改善課題運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)13赤道公司面臨專(zhuān)業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)的拓遠(yuǎn)卓認(rèn)為要解決以上這些問(wèn)題，應(yīng)從運(yùn)營(yíng)體系整體的角度進(jìn)行診斷并統(tǒng)一規(guī)劃，按重點(diǎn)分階段地實(shí)施改善營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)組織模式核心業(yè)務(wù)流程組織功能規(guī)劃績(jī)效管理、員工培養(yǎng)建立適應(yīng)小批量多品種生產(chǎn)特性的生產(chǎn)組織模式提高模塊化生產(chǎn)能力，提高對(duì)訂單批量波動(dòng)的適應(yīng)性提高對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、生產(chǎn)成本的控制力度提高項(xiàng)目式（大客戶(hù)）銷(xiāo)售的能力提高渠道管理能力提高產(chǎn)品及市場(chǎng)推廣能力規(guī)范日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理建立產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)機(jī)制優(yōu)化業(yè)務(wù)流程路徑明晰核心業(yè)務(wù)流程部門(mén)間的接口明確流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及工作標(biāo)準(zhǔn)建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)組織功能規(guī)劃充分支持流程高效運(yùn)行建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)體系建立員工培養(yǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)14遠(yuǎn)卓認(rèn)為要解決以上這些問(wèn)題，應(yīng)從運(yùn)營(yíng)體系整體的角度進(jìn)行診斷并項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)15目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)15遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司進(jìn)行管理體系和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全面評(píng)估和改善，以提升效率公司戰(zhàn)略組織功能規(guī)劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)高效合理的部門(mén)、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提升運(yùn)營(yíng)效率明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源吸引、考評(píng)、激勵(lì)等管理政策，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率建立以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的績(jī)效管理體系和員工培養(yǎng)機(jī)制人力資源運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)16遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司進(jìn)行管理體系和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全面評(píng)估和改善，以提戰(zhàn)略審視和評(píng)估戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)細(xì)分市場(chǎng)主要客戶(hù)產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向產(chǎn)品/服務(wù)滿(mǎn)足什么樣客戶(hù)的需求客戶(hù)價(jià)值取向核心能力產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷(xiāo)加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類(lèi)的人（技術(shù)、市場(chǎng)）開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品，提供什么服務(wù)三年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃流程改善時(shí)間表何時(shí)引進(jìn)新的管理工具組織改善時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃何時(shí)推出新產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營(yíng)評(píng)估和改善明確運(yùn)營(yíng)體系診斷和改善的方向戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理支撐體系設(shè)計(jì)與改善的指引方向，遠(yuǎn)卓將首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行深刻理解運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)17戰(zhàn)略審視和評(píng)估戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司營(yíng)組織功能規(guī)劃組織功能診斷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容從戰(zhàn)略、流程的角度，找出目前組織功能規(guī)劃存在的問(wèn)題制定組織功能規(guī)劃的原則制定組織功能規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖明確部門(mén)的主要職責(zé)明確匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的職位說(shuō)明書(shū)組織功能規(guī)劃包括如下內(nèi)容運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)18組織功能規(guī)劃組織功能診斷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容從戰(zhàn)略、流程的角我們將從赤道公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)目前組織功能進(jìn)行全面診斷總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部目前的組織結(jié)構(gòu)主要職能存在主要問(wèn)題經(jīng)銷(xiāo)體系的發(fā)展資料準(zhǔn)備發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店采購(gòu)銷(xiāo)售分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集整理經(jīng)銷(xiāo)商信息的收集網(wǎng)站建設(shè)出納、會(huì)計(jì)核算分銷(xiāo)渠道管理制度、操作規(guī)范不完善、培訓(xùn)/考核職能弱，難以保證渠道的規(guī)范化運(yùn)作缺少分銷(xiāo)渠道發(fā)展規(guī)劃，市場(chǎng)推廣不足，不利于分步驟、有重點(diǎn)地快速建立分銷(xiāo)體系對(duì)市場(chǎng)需求分析不充分，缺少與電裝日常溝通機(jī)制，難以快速豐富產(chǎn)品線對(duì)從采購(gòu)到銷(xiāo)售的物流鏈的管理職能較弱，不能充分保證訂貨期沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)19我們將從赤道公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)目前組織近期（03-04年）針對(duì)的主要問(wèn)題解決措施需快速建立連鎖分銷(xiāo)體系需建立渠道規(guī)范并嚴(yán)格管理產(chǎn)品線窄，不能完全按需求組貨組貨周期長(zhǎng)，無(wú)必需的安全庫(kù)存沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng)按車(chē)型組貨后要求XX對(duì)上游供應(yīng)方、配件質(zhì)量、配件物流具備較強(qiáng)的管理能力渠道扁平化，為渠道末端提供全面的技術(shù)、配送支持深度分銷(xiāo)*，對(duì)渠道末端進(jìn)行規(guī)范管理*深度分銷(xiāo)：對(duì)渠道末端的存貨狀況、貨架陳列、店面廣告、零售價(jià)等進(jìn)行分銷(xiāo)維持管理，進(jìn)一步加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的規(guī)范性強(qiáng)化市場(chǎng)部渠道規(guī)劃、渠道管理制度、渠道政策制定/培訓(xùn)及考核職能加強(qiáng)市場(chǎng)部市場(chǎng)推廣職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部市場(chǎng)需求分析、產(chǎn)品線規(guī)劃，及與電裝溝通協(xié)調(diào)職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部對(duì)采購(gòu)/銷(xiāo)售物流鏈管理職能強(qiáng)化信息系統(tǒng)規(guī)劃/建設(shè)功能有選擇地進(jìn)行區(qū)域分公司試點(diǎn)推廣區(qū)域分公司制，形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)區(qū)域分公司集配送、加盟店管理、培訓(xùn)、技術(shù)支持于一體，成為靠近渠道末端的支持平臺(tái)XX總部從操作性職能向規(guī)劃、管控、運(yùn)營(yíng)支持職能轉(zhuǎn)換遠(yuǎn)期（05年以后）并制定針對(duì)性的解決措施遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)20近期針對(duì)的主要問(wèn)題解決措施需快速建立連鎖分銷(xiāo)體系按車(chē)型組貨后董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦分公司分公司分公司*培訓(xùn)課開(kāi)發(fā)課市場(chǎng)課采購(gòu)課銷(xiāo)售課資料技術(shù)課儲(chǔ)運(yùn)課信息課IT課*分公司：在條件成熟的區(qū)域，逐步設(shè)立區(qū)域分公司推廣課設(shè)計(jì)組織架構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)21董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦分公司分公司分公司組織設(shè)計(jì)除架構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮以下等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門(mén)功能職位描述遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)22組織設(shè)計(jì)除架構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮以下等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問(wèn)題企業(yè)常見(jiàn)的一些問(wèn)題赤道公司面臨的問(wèn)題存在的流程環(huán)節(jié)較多，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯流程不清晰，發(fā)生問(wèn)題無(wú)法確定責(zé)任沒(méi)有流程責(zé)任人，互相推諉流程跟不上企業(yè)改革的步伐如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？如何將流程清晰表達(dá)？如何持續(xù)改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計(jì)劃預(yù)算體系）？流程管理控制制度鎖在抽屜里無(wú)法用制度來(lái)真正管理企業(yè)企業(yè)目標(biāo)無(wú)法落實(shí)到部門(mén)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)23遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建立流程制度/表單主要內(nèi)容找出對(duì)赤道公司經(jīng)營(yíng)影響最大的業(yè)務(wù)流程分析目前流程存在的問(wèn)題優(yōu)化流程路徑明晰部門(mén)間的接口界定流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸入標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程所需表單設(shè)計(jì)流程程序文件優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程包括如下內(nèi)容運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)24核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建立流程制度評(píng)級(jí)服務(wù)支持故障匯總銷(xiāo)售支持支持準(zhǔn)備準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)保障/維護(hù)計(jì)費(fèi)資源管理服務(wù)管理市場(chǎng)和客戶(hù)管理收費(fèi)售后服務(wù)響應(yīng)銷(xiāo)售渠道/CRM數(shù)據(jù)收集和分析檢修維護(hù)資源支持資源準(zhǔn)備現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力較強(qiáng)，街道站具有政府色彩，可信度高，對(duì)銷(xiāo)售有利，但渠道單一，不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)拓展要求個(gè)人有線通是較為成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，銷(xiāo)售過(guò)程中對(duì)技術(shù)支持的要求低具有充足的接入網(wǎng)資源OSS2系統(tǒng)對(duì)個(gè)人有線通業(yè)務(wù)支持比較完善電話中心技術(shù)席接受過(guò)一定程度的培訓(xùn)電話中心現(xiàn)有系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確診斷故障原因和歸屬現(xiàn)有多個(gè)銷(xiāo)售界面，效率差異較大電話中心作為銷(xiāo)售界面的功能沒(méi)有充分發(fā)揮對(duì)雙向網(wǎng)改造信息、網(wǎng)絡(luò)存量信息缺乏統(tǒng)計(jì)匯總電話中心能夠?qū)蛻?hù)投訴、報(bào)修提供較好的支持在目前5%的室外故障檢出率、較為完善的補(bǔ)救措施情況下，全面預(yù)檢制度存在人力和時(shí)間上的浪費(fèi)現(xiàn)有故障匯總資料需要不斷總結(jié)、匯總、升級(jí)，形成良好的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，以更好的保障電話中心排障服務(wù)交費(fèi)方式單一，可考慮更多樣化沒(méi)有對(duì)用戶(hù)使用數(shù)據(jù)（如流量）的統(tǒng)計(jì)分析，無(wú)法評(píng)級(jí)，也無(wú)法提供個(gè)性化產(chǎn)品及產(chǎn)品組合方案和營(yíng)銷(xiāo)方案需隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升對(duì)客戶(hù)使用數(shù)據(jù)的采集和分析的硬件平臺(tái)我們首先將確定并深入分析赤道公司核心業(yè)務(wù)流程遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)25評(píng)級(jí)服務(wù)支持故障匯總銷(xiāo)售支持支持準(zhǔn)備準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)保障/維護(hù)計(jì)費(fèi)資缺少懂技術(shù)的銷(xiāo)售人員，無(wú)法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶(hù)的定制需求根源分析了解/引導(dǎo)客戶(hù)需求內(nèi)部溝通績(jī)效指標(biāo)和IT系統(tǒng)供應(yīng)管理技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任內(nèi)部溝通不暢，無(wú)例會(huì)制度，信息溝通流程缺失，部門(mén)責(zé)權(quán)不明對(duì)崗位、流程考核的績(jī)效指標(biāo)缺失、缺少必要的IT系統(tǒng)支持采購(gòu)時(shí)間長(zhǎng)。沒(méi)有預(yù)期的采購(gòu)計(jì)劃指導(dǎo)，從取得訂單到采購(gòu)、生產(chǎn)的整個(gè)環(huán)節(jié)缺少信息傳遞機(jī)制（流程/IT）。設(shè)計(jì)人員缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，能繪圖，但不懂設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)不清、崗位責(zé)任不明、缺少考評(píng)激勵(lì)機(jī)制并找出影響流程績(jī)效的關(guān)鍵因素遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)26缺少懂技術(shù)的銷(xiāo)售人員，無(wú)法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶(hù)的定制需求根源了解/現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部帳務(wù)職能安裝/開(kāi)通職能受理職能移出到帳務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)CallCenter為統(tǒng)一的受理/報(bào)修信息歸集部門(mén)和實(shí)施調(diào)度部門(mén)，可通過(guò)電話回訪等方式了解服務(wù)質(zhì)量，提供完整的考評(píng)依據(jù)受理、安裝、開(kāi)通由一個(gè)部門(mén)承擔(dān)，協(xié)調(diào)性好，便于考評(píng)為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，在同一時(shí)點(diǎn)完成安裝、開(kāi)戶(hù)、收費(fèi)工作，省去了預(yù)檢、退戶(hù)等繁瑣而不增值的過(guò)程需對(duì)組織結(jié)構(gòu)作較大調(diào)整，需要一定磨合時(shí)間混合型組織模式，增加管理難度說(shuō)明：個(gè)人客戶(hù)部以后可承擔(dān)有線電視、ITV及類(lèi)似業(yè)務(wù)移入技術(shù)部服務(wù)安裝/維護(hù)職能個(gè)人客戶(hù)街道站/門(mén)店CallCenter個(gè)人客戶(hù)部一站式服務(wù)（受理/開(kāi)通/收費(fèi)）和維護(hù)申請(qǐng)/報(bào)修申請(qǐng)/報(bào)修傳遞通知市區(qū)公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)通知制定針對(duì)性的解決措施遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)27現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部移出到帳務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)CallCenter主要活動(dòng)主要信息需求制度及約定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)服務(wù)收費(fèi)銷(xiāo)售/開(kāi)通并網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)房產(chǎn)項(xiàng)目跟蹤市場(chǎng)信息收集/反饋入網(wǎng)業(yè)務(wù)推銷(xiāo)/承接方案及預(yù)算編制報(bào)價(jià)/簽署合約收費(fèi)工程分派工程施工驗(yàn)收/決算“入戶(hù)”推銷(xiāo)/受理建立客戶(hù)檔案開(kāi)通市場(chǎng)信息收集反饋定期收費(fèi)清收欠費(fèi)拆線/復(fù)線通知報(bào)修/投訴/咨詢(xún)受理派工修理/維護(hù)電話回訪服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)房產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋信息工程成本營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策審批權(quán)限審批時(shí)間、工程周期等相關(guān)約定約定的完工期物資采購(gòu)成本項(xiàng)目預(yù)算管理制度合格分包方管理制度工程質(zhì)量控制制度審批權(quán)限網(wǎng)絡(luò)布局狀況空戶(hù)情況開(kāi)通通知營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策客戶(hù)檔案欠費(fèi)處罰措施營(yíng)銷(xiāo)政策/產(chǎn)品特點(diǎn)故障維護(hù)部門(mén)職責(zé)故障知識(shí)庫(kù)/專(zhuān)家支持話務(wù)人員操作規(guī)范服務(wù)承諾（響應(yīng)時(shí)間/修復(fù)時(shí)間）新房產(chǎn)項(xiàng)目占有率保質(zhì)/按期完工率項(xiàng)目預(yù)算控制結(jié)果開(kāi)通承諾達(dá)成率入戶(hù)率收費(fèi)率帳目準(zhǔn)確率服務(wù)承諾達(dá)成率績(jī)效考評(píng)制度明確各流程節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)28主要活動(dòng)主要信息需求制度及約定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)服務(wù)收費(fèi)銷(xiāo)售制定過(guò)程清晰、職責(zé)明確的流程圖遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)29制定過(guò)程清晰、職責(zé)明確的流程圖遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建流程程序文件流程表單流程手冊(cè)流程圖程序文件最后形成完整的流程手冊(cè)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)30流程流程表單流程手冊(cè)流程圖程序文件最后形成完整的流程手冊(cè)運(yùn)營(yíng)完善考核激勵(lì)機(jī)制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人才，建立完善的赤道公司人力資源管理體系為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門(mén)的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)公平、公開(kāi)、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)淘汰運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)31完善考核激勵(lì)機(jī)制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人才，建立完善的人力資源管理改善績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用主要內(nèi)容績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)制定方法績(jī)效考核程序績(jī)效工資確定晉級(jí)晉升績(jī)效管理、員工培養(yǎng)包括如下內(nèi)容員工培養(yǎng)體系員工能力提升計(jì)劃培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)32人力資源管理改善績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用主要內(nèi)容績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)適合赤道公司和績(jī)效管理工具工具類(lèi)別特點(diǎn)適用條件對(duì)XX的適用性KPI平衡記分卡目標(biāo)管理對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核相關(guān)職能部門(mén)提供量化考評(píng)依據(jù)關(guān)注結(jié)果，相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升強(qiáng)調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長(zhǎng)期與短期之間的平衡關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理，同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過(guò)程上下級(jí)間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接上司對(duì)部下進(jìn)行考評(píng)考評(píng)結(jié)果客觀性相對(duì)偏弱有助于提高員工素質(zhì)及管理水平企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高企業(yè)管理水平較好，部門(mén)或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動(dòng)方案并專(zhuān)注于方案的實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，責(zé)任部門(mén)/人對(duì)結(jié)果的可控性高企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升適用性高適用性低遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)33設(shè)計(jì)適合赤道公司和績(jī)效管理工具工具類(lèi)別特點(diǎn)適用條件對(duì)XX的適經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門(mén)評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)決策層*權(quán)重合計(jì)占85%無(wú)權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門(mén)權(quán)重合計(jì)占85%無(wú)無(wú)部門(mén)經(jīng)理部門(mén)考評(píng)結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無(wú)權(quán)重占90%無(wú)權(quán)重占10%無(wú)銷(xiāo)售權(quán)重合計(jì)占90%無(wú)權(quán)重占10%無(wú)指標(biāo)部門(mén)/人*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)結(jié)合赤道公司實(shí)際情況，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)34經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門(mén)評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計(jì)適合赤道公司的績(jī)效管理工作表遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)35設(shè)計(jì)適合赤道公司的績(jī)效管理工作表遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目制定基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案根據(jù)業(yè)績(jī)加薪基于考評(píng)結(jié)果的績(jī)效工資發(fā)放特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)公開(kāi)表?yè)P(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升繼任者計(jì)劃淘汰根據(jù)業(yè)績(jī)、素質(zhì)/能力評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)36制定基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案根據(jù)業(yè)績(jī)加薪激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)37目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)37項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)任務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容預(yù)計(jì)提交的報(bào)告報(bào)價(jià)A全面診斷（必做）診斷報(bào)告（包含對(duì)各功能改善的框架建議）10萬(wàn)元B組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃方案關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)10萬(wàn)元C核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案流程程序文件及表單10萬(wàn)元D績(jī)效管理/員工培養(yǎng)體系績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及指標(biāo)制定方法激勵(lì)及員工培養(yǎng)體系報(bào)告10萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)38項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)任務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容預(yù)計(jì)提交的報(bào)告報(bào)價(jià)A全面診斷（項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)程及組織附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)39目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)39診斷報(bào)告及組織規(guī)劃報(bào)告撰寫(xiě)訪談/資料分析中期報(bào)告會(huì)終期報(bào)告會(huì)1周4周1周修改/完善訪談赤道公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人赤道公司運(yùn)營(yíng)資料分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析標(biāo)桿企業(yè)分析撰寫(xiě)診斷報(bào)告，內(nèi)容包括：組織診斷營(yíng)銷(xiāo)診斷生產(chǎn)/研發(fā)模式診斷核心業(yè)務(wù)流程診斷人力資源管理診斷根據(jù)上述診斷內(nèi)容提高框架性改善建議撰寫(xiě)組織規(guī)劃報(bào)告，內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)職位說(shuō)明書(shū)修改完善，開(kāi)成最終報(bào)告咨詢(xún)項(xiàng)目將按如下階段展開(kāi)說(shuō)明：項(xiàng)目?jī)?nèi)容為建議第一步實(shí)施的內(nèi)容，即：全面診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)40診斷報(bào)告及組織規(guī)劃報(bào)告撰寫(xiě)訪談/資料分析確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組工作掌握項(xiàng)目方向參加重要會(huì)議執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)與精亞集團(tuán)總公司內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)赤道公司核心管理層遠(yuǎn)卓公司合伙人、總經(jīng)理李放遠(yuǎn)卓公司專(zhuān)家小組遠(yuǎn)卓公司及全球合作伙伴的行業(yè)專(zhuān)家和職能專(zhuān)家赤道公司工作小組項(xiàng)目協(xié)調(diào)人1人：工作人員2-3人遠(yuǎn)卓公司支持人員專(zhuān)業(yè)信息研究人員專(zhuān)業(yè)行政支持人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組赤道公司中層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)卓項(xiàng)目小組（待定）遠(yuǎn)卓公司項(xiàng)目經(jīng)理1人遠(yuǎn)卓公司咨詢(xún)顧問(wèn)2人待最后確認(rèn)項(xiàng)目組織：遠(yuǎn)卓建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)41確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量掌握項(xiàng)目方向執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)42目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)42遠(yuǎn)卓擁有本土一流的咨詢(xún)實(shí)力以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，能為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供更專(zhuān)業(yè)和更有效的服務(wù)強(qiáng)大的咨詢(xún)實(shí)力組建于1998年9月主要合伙人均具有在國(guó)際著名的管理咨詢(xún)公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合等）的豐富經(jīng)驗(yàn)。是中國(guó)本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略、管理和IT咨詢(xún)公司之一；有三家分公司與兩個(gè)海外辦事處上海、北京、深圳中國(guó)香港、意大利米蘭強(qiáng)大的咨詢(xún)資源在國(guó)內(nèi)有40余人專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)隊(duì)伍80％來(lái)自國(guó)外頂尖大學(xué)和國(guó)內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士和MBA。其中40%具有戰(zhàn)略、組織、流程和IT領(lǐng)域背景；1998－2001年近百家客戶(hù)統(tǒng)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)43遠(yuǎn)卓擁有本土一流的咨詢(xún)實(shí)力以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，能為國(guó)內(nèi)典型咨詢(xún)案例：某中英合資運(yùn)鈔車(chē)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善項(xiàng)目背景：中英合資專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，年銷(xiāo)售收入4000萬(wàn)元。隨著銀行不再?gòu)氖卵哼\(yùn)業(yè)務(wù)及專(zhuān)業(yè)押運(yùn)公司的普及，給專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)市場(chǎng)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在市場(chǎng)需求高速增長(zhǎng)的同時(shí)，客戶(hù)個(gè)性化需求也越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)交貨期、價(jià)格、質(zhì)量提出了更高的要求。為了抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，公司需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系、研發(fā)模式、質(zhì)量控制、成本控制、人力資源管理進(jìn)行全面改善。遠(yuǎn)卓的工作：遠(yuǎn)卓在對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全面管理診斷的基礎(chǔ)上，幫助客戶(hù)制定了以顧問(wèn)式銷(xiāo)售為基礎(chǔ)，快速回應(yīng)客戶(hù)需求的銷(xiāo)售、研發(fā)體系（獲取訂單）?；贛RP模式，以降低成本、縮短制造周期為指引的生產(chǎn)管理體系（執(zhí)行訂單）。在深入調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，找出了關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)及控制方法，并根據(jù)新的業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，制定了符合客戶(hù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。實(shí)施后的效果：整體方案正在實(shí)施中，成本控制中的采購(gòu)成本控制已取得初步成效，與去年同比下降10%。典型客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)44典型咨詢(xún)案例：某中英合資運(yùn)鈔車(chē)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善項(xiàng)目背景：典型項(xiàng)目背景：擁有20余家全資、合資企業(yè)，以船舶工業(yè)為龍頭，集造、修集裝箱、化工涂料、能源電力、鋼結(jié)構(gòu)工程、工程設(shè)備及貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為一體的實(shí)業(yè)化綜合性大型企業(yè)。其涂料產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，已基本完成戰(zhàn)略布局，但存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、市場(chǎng)范圍狹小、技術(shù)研發(fā)能力嚴(yán)重不足的弱勢(shì)，需要向市場(chǎng)和技術(shù)方面進(jìn)行擴(kuò)張和提高。遠(yuǎn)卓的工作：遠(yuǎn)卓為該集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供建議，確定發(fā)展成為涂料行業(yè)操作型控股集團(tuán)的目標(biāo)和步驟，并成為國(guó)內(nèi)涂料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方案提出建議，對(duì)內(nèi)部管理體系進(jìn)行審視，通過(guò)組織構(gòu)架調(diào)整、運(yùn)營(yíng)體系改善和營(yíng)銷(xiāo)體系建立使公司運(yùn)作效率提高。實(shí)施后的效果：由于客戶(hù)的認(rèn)可，在此項(xiàng)目后，又進(jìn)行六次成功合作：參與客戶(hù)為海外上市而做的國(guó)際戰(zhàn)略規(guī)劃、完成集團(tuán)下屬工業(yè)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略、進(jìn)行集團(tuán)另一下屬集團(tuán)公司戰(zhàn)略……中國(guó)某國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)下屬工業(yè)子集團(tuán)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系改善典型客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)45項(xiàng)目背景：中國(guó)某國(guó)有航運(yùn)集團(tuán)下屬工業(yè)子集團(tuán)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目背景項(xiàng)目方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)程與項(xiàng)目組織項(xiàng)目預(yù)算附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)46目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)46遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)李放遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司合伙人、總經(jīng)理咨詢(xún)能力公司戰(zhàn)略與流程重組公司重組及管理接收組織運(yùn)作控制系統(tǒng)企業(yè)物流（Logistics)營(yíng)銷(xiāo)體系及組織運(yùn)作相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）世界最大的航運(yùn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略及組織設(shè)計(jì)浙江富春江旅游股份有限公司市場(chǎng)戰(zhàn)略及組織運(yùn)作調(diào)整；北京某大型房地產(chǎn)企業(yè)（資產(chǎn)40億）戰(zhàn)略與全面管理改善浙江某倫敦香港上市公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系支持改善國(guó)內(nèi)最大液化石油氣貿(mào)易物流商戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善工作經(jīng)歷上海思源投資管理顧問(wèn)公司合伙人正大集團(tuán)正大管理顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)教育背景教育背景：中國(guó)上海同濟(jì)大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專(zhuān)業(yè)：建筑管理專(zhuān)業(yè)MRPⅡ?qū)I(yè)課程ISO9000專(zhuān)業(yè)課程運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)47遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)李放遠(yuǎn)賀曉宏遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理5年咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)咨詢(xún)能力戰(zhàn)略與組織、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)管理及營(yíng)銷(xiāo)組織規(guī)劃企業(yè)IT應(yīng)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）某中型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)體系與營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)全球最大的物流企業(yè)之一，戰(zhàn)略與組織中國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和人力資源管理體系建設(shè)中國(guó)最大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一，總部組織改革與薪酬設(shè)計(jì)軍方最大的訓(xùn)練系統(tǒng)生產(chǎn)商（國(guó)有企業(yè)）企業(yè)全面再造（戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善）中國(guó)最大的液化石油氣經(jīng)銷(xiāo)商制定總體戰(zhàn)略及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系北京最大的家電批發(fā)企業(yè)之一戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程重組深圳某大型工程公司（首批二板）戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善中國(guó)最大的企業(yè)管理軟件廠商之一的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司公司顧問(wèn)、高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理某知名日資企業(yè)市場(chǎng)課課長(zhǎng)某高科技集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)工程師、管理部經(jīng)理、總裁助理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、某大型國(guó)有生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)工程師、廠長(zhǎng)辦公室、團(tuán)委、黨委等工作教育背景中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)研究生遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略和管理改善咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)本項(xiàng)目（可選）運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)48賀曉宏遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理5年咨詢(xún)經(jīng)遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略和管理改善咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)本項(xiàng)目（可選）李向峰

遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)咨詢(xún)能力公司戰(zhàn)略咨詢(xún)公司目標(biāo)管理組織設(shè)計(jì)、人力資源管理咨詢(xún)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善、業(yè)務(wù)流程重組ERP、SCM咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)/改善相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）國(guó)內(nèi)某著名摩托車(chē)制造公司，戰(zhàn)略規(guī)劃/組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系導(dǎo)入/人力資源管理/業(yè)務(wù)流程重組/ERP及SCM導(dǎo)入/生產(chǎn)過(guò)程控制中國(guó)最大摩托車(chē)制動(dòng)盤(pán)制造公司，營(yíng)運(yùn)體系診斷及改善/營(yíng)銷(xiāo)和物流體系規(guī)劃/人力資源管理體系改善中國(guó)軍方最大模擬訓(xùn)練設(shè)備企業(yè)，生產(chǎn)體系改善、業(yè)務(wù)流程重組中英合資運(yùn)鈔車(chē)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善全球最大有線電視網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)流程重組東北某有線電視網(wǎng)絡(luò)，戰(zhàn)略審視、運(yùn)營(yíng)體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)某上市柴油機(jī)股份有限公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及售后服務(wù)體系規(guī)劃日本電裝（汽車(chē)配件）中國(guó)分銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷重慶雅馬哈企劃部主管遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)教育背景重慶工學(xué)院管理工程學(xué)士運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)49遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略和管理改善咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)本項(xiàng)目王浩遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)3年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)咨詢(xún)能力公司戰(zhàn)略咨詢(xún)企業(yè)組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)體系規(guī)劃與實(shí)施支持相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）全球最大的礦業(yè)企業(yè)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢(xún)項(xiàng)目全球最大的汽車(chē)配件供應(yīng)商，中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略全球最大的物流企業(yè)之一，新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目中國(guó)最大的乳業(yè)企業(yè)之一，營(yíng)銷(xiāo)體系規(guī)劃中國(guó)最大的汽車(chē)業(yè)企業(yè)之一，營(yíng)銷(xiāo)體系規(guī)劃中國(guó)最大的物流企業(yè)之一，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施支持中國(guó)最大的化工企業(yè)之一，戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)咨詢(xún)項(xiàng)目中國(guó)最大的軍工產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目北京大學(xué)最大的下屬企業(yè)之一，市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司，顧問(wèn)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司，分析師北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心，網(wǎng)站部市場(chǎng)專(zhuān)員中國(guó)強(qiáng)鷹集團(tuán)，總裁助理（實(shí)習(xí)）教育背景北京大學(xué)，管理學(xué)學(xué)士遠(yuǎn)卓將派出具有豐富戰(zhàn)略和管理改善咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的資深顧問(wèn)來(lái)參與本項(xiàng)目（可選）運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)50王浩遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)3年管理咨詢(xún)演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew2022/11/1運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew51運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)2022/11/1運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)2022/10/23運(yùn)營(yíng)體系改善52在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。赤道公司同意不向非赤道公司和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在赤道公司和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由赤道公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，赤道公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)53在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議重要說(shuō)明2003年7月，遠(yuǎn)卓上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生拜訪了浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司，就本項(xiàng)目委托意愿以及xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的基本情況作過(guò)初步溝通。本項(xiàng)目建議書(shū)就是在上述基礎(chǔ)上展開(kāi)的，由于對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書(shū)提及的任何有關(guān)委托方公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出遠(yuǎn)卓的思路以及開(kāi)展本項(xiàng)目的工作方式和程序。本報(bào)告不代表對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，遠(yuǎn)卓將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司就本咨詢(xún)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)提出的項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容。本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)：浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司：浙江赤道、赤道公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓公司、受托方運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)54重要說(shuō)明2003年7月，遠(yuǎn)卓上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生拜項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)55目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)4國(guó)家決定在“九五”末期到２０１０年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的建設(shè)，必將刺激路面建設(shè)施工機(jī)械制造業(yè)的繁榮據(jù)專(zhuān)家估計(jì)，到2005年國(guó)產(chǎn)路面機(jī)械主機(jī)產(chǎn)品將達(dá)到1600--2000臺(tái)（套），其中包括路面施工機(jī)械和養(yǎng)護(hù)機(jī)械，約占路面建設(shè)總體投資的4％左右資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)械工業(yè)年鑒（2001年），網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)56國(guó)家決定在“九五”末期到２０１０年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械提供廣闊的開(kāi)發(fā)前景和市場(chǎng)空間“十五”計(jì)劃新增公路15萬(wàn)km，總里程達(dá)到155萬(wàn)公里，其中高速公路達(dá)2．5萬(wàn)公里。到2010年，全國(guó)的公路總里程及高速公路里程將分別達(dá)到180萬(wàn)km和35萬(wàn)km“九五”計(jì)劃期間，交通部重點(diǎn)組織建設(shè)“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個(gè)主要路段，總里程大約為16700公里（全國(guó)公路總里程已達(dá)到１３３．６萬(wàn)公里）2015年1999年2010年到２０１５年左右，全國(guó)公路總里程將達(dá)到５００萬(wàn)公里（，其中高等級(jí)、次高級(jí)路將達(dá)到７０萬(wàn)公里巨大的市場(chǎng)空間！運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)57隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高結(jié)合業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可以估計(jì)出未來(lái)幾年內(nèi)主要養(yǎng)護(hù)機(jī)械的需求情況銑刨機(jī)及路面銑削專(zhuān)用設(shè)備多功能綜合養(yǎng)護(hù)車(chē)瀝青路面冷熱再生機(jī)械功能描述需求量預(yù)測(cè)銑刨寬度為１--２米的銑刨機(jī)銑刨寬度為２米的大型銑刨機(jī)能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補(bǔ)作業(yè)瀝青混合料再生設(shè)備乳化瀝青常溫拌和設(shè)備瀝青路面就地再生機(jī)120－150臺(tái)10臺(tái)－20臺(tái)120－150臺(tái)20－30臺(tái)資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)電日?qǐng)?bào)，遠(yuǎn)卓分析運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)58結(jié)合業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來(lái)了以客戶(hù)為中心的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，養(yǎng)護(hù)單位必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位由事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變

養(yǎng)護(hù)任務(wù)由指定性養(yǎng)護(hù)向合同養(yǎng)護(hù)轉(zhuǎn)變養(yǎng)護(hù)形式由分散的小道班作業(yè)向大道班機(jī)械化作業(yè)轉(zhuǎn)變說(shuō)明三個(gè)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)公路管理與養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)分離，培育和發(fā)展公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范有序的公路養(yǎng)護(hù)市場(chǎng)！運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)59隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來(lái)了以客戶(hù)為赤道公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)務(wù)組合，做大做強(qiáng)的良好愿望設(shè)備制造商服務(wù)提供商設(shè)備租賃公司幾大業(yè)務(wù)路面養(yǎng)護(hù)服務(wù)高等級(jí)瀝青道路路面建筑服務(wù)路面建筑設(shè)備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機(jī)，壓路機(jī)，銑刨機(jī)等路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備租賃……細(xì)分運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)60赤道公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，赤道公司可能面臨著一系列的調(diào)整和改進(jìn)如何建立起與方案式銷(xiāo)售、項(xiàng)目式銷(xiāo)售相配套的組織結(jié)構(gòu)?如何對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程管控，強(qiáng)化核心流程，建立高效的運(yùn)營(yíng)體系?如何解決人力資源不足，人才培養(yǎng)方面的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效的績(jī)效管理?組織結(jié)構(gòu)？運(yùn)營(yíng)體系？人力資源？運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)61但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，赤道公司可能面臨著一系原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足解決方案式的銷(xiāo)售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混合料供應(yīng)是赤道公司急需解決的問(wèn)題可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）按職能條塊式的組織功能規(guī)劃，不能適應(yīng)定制化銷(xiāo)售的要求（如：售前技術(shù)支持）總部與下屬的連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)設(shè)置各功能部門(mén)可能存在重疊生產(chǎn)功能與服務(wù)功能、公司層級(jí)的管理功能與基層管理功能界定不清晰、功能配置欠合理建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，是赤道公司急需解決的問(wèn)題運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)62原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足解決方案式的銷(xiāo)售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混道路建筑與養(yǎng)護(hù)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這對(duì)赤道公司的運(yùn)營(yíng)體系提出挑戰(zhàn)可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）運(yùn)營(yíng)體系很難支撐企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃，赤道公司目前的這幾塊業(yè)務(wù)需要的管控流程是不同的，管控的側(cè)重點(diǎn)也不同目前存在的流程環(huán)節(jié)較多，沒(méi)能很好地整合各個(gè)業(yè)務(wù)，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯，責(zé)任不明缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，來(lái)強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)和方案式銷(xiāo)售之間的協(xié)調(diào)建立有效的管控平臺(tái)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化前后端的協(xié)調(diào)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)63道路建筑與養(yǎng)護(hù)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這對(duì)赤道公司的運(yùn)營(yíng)體赤道公司面臨專(zhuān)業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)的拓展，這一矛盾將更為突出可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）多數(shù)員工還不習(xí)慣和適應(yīng)解決方案式銷(xiāo)售“空降兵”不能解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題經(jīng)營(yíng)處于摸索階段，沒(méi)有足夠的知識(shí)積累及培養(yǎng)機(jī)制自育人才績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制方面存在欠缺建立績(jī)效管理和人員培養(yǎng)機(jī)制，是赤道公司需長(zhǎng)期關(guān)注的改善課題運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)64赤道公司面臨專(zhuān)業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)的拓遠(yuǎn)卓認(rèn)為要解決以上這些問(wèn)題，應(yīng)從運(yùn)營(yíng)體系整體的角度進(jìn)行診斷并統(tǒng)一規(guī)劃，按重點(diǎn)分階段地實(shí)施改善營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)組織模式核心業(yè)務(wù)流程組織功能規(guī)劃績(jī)效管理、員工培養(yǎng)建立適應(yīng)小批量多品種生產(chǎn)特性的生產(chǎn)組織模式提高模塊化生產(chǎn)能力，提高對(duì)訂單批量波動(dòng)的適應(yīng)性提高對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、生產(chǎn)成本的控制力度提高項(xiàng)目式（大客戶(hù)）銷(xiāo)售的能力提高渠道管理能力提高產(chǎn)品及市場(chǎng)推廣能力規(guī)范日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理建立產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)機(jī)制優(yōu)化業(yè)務(wù)流程路徑明晰核心業(yè)務(wù)流程部門(mén)間的接口明確流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及工作標(biāo)準(zhǔn)建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)組織功能規(guī)劃充分支持流程高效運(yùn)行建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)體系建立員工培養(yǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)65遠(yuǎn)卓認(rèn)為要解決以上這些問(wèn)題，應(yīng)從運(yùn)營(yíng)體系整體的角度進(jìn)行診斷并項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)66目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)15遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司進(jìn)行管理體系和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全面評(píng)估和改善，以提升效率公司戰(zhàn)略組織功能規(guī)劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)高效合理的部門(mén)、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提升運(yùn)營(yíng)效率明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源吸引、考評(píng)、激勵(lì)等管理政策，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率建立以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的績(jī)效管理體系和員工培養(yǎng)機(jī)制人力資源運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)67遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司進(jìn)行管理體系和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全面評(píng)估和改善，以提戰(zhàn)略審視和評(píng)估戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)細(xì)分市場(chǎng)主要客戶(hù)產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向產(chǎn)品/服務(wù)滿(mǎn)足什么樣客戶(hù)的需求客戶(hù)價(jià)值取向核心能力產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷(xiāo)加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類(lèi)的人（技術(shù)、市場(chǎng)）開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品，提供什么服務(wù)三年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃流程改善時(shí)間表何時(shí)引進(jìn)新的管理工具組織改善時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃何時(shí)推出新產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營(yíng)評(píng)估和改善明確運(yùn)營(yíng)體系診斷和改善的方向戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理支撐體系設(shè)計(jì)與改善的指引方向，遠(yuǎn)卓將首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行深刻理解運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)68戰(zhàn)略審視和評(píng)估戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司營(yíng)組織功能規(guī)劃組織功能診斷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容從戰(zhàn)略、流程的角度，找出目前組織功能規(guī)劃存在的問(wèn)題制定組織功能規(guī)劃的原則制定組織功能規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖明確部門(mén)的主要職責(zé)明確匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的職位說(shuō)明書(shū)組織功能規(guī)劃包括如下內(nèi)容運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)69組織功能規(guī)劃組織功能診斷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容從戰(zhàn)略、流程的角我們將從赤道公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)目前組織功能進(jìn)行全面診斷總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部目前的組織結(jié)構(gòu)主要職能存在主要問(wèn)題經(jīng)銷(xiāo)體系的發(fā)展資料準(zhǔn)備發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店采購(gòu)銷(xiāo)售分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集整理經(jīng)銷(xiāo)商信息的收集網(wǎng)站建設(shè)出納、會(huì)計(jì)核算分銷(xiāo)渠道管理制度、操作規(guī)范不完善、培訓(xùn)/考核職能弱，難以保證渠道的規(guī)范化運(yùn)作缺少分銷(xiāo)渠道發(fā)展規(guī)劃，市場(chǎng)推廣不足，不利于分步驟、有重點(diǎn)地快速建立分銷(xiāo)體系對(duì)市場(chǎng)需求分析不充分，缺少與電裝日常溝通機(jī)制，難以快速豐富產(chǎn)品線對(duì)從采購(gòu)到銷(xiāo)售的物流鏈的管理職能較弱，不能充分保證訂貨期沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)70我們將從赤道公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)目前組織近期（03-04年）針對(duì)的主要問(wèn)題解決措施需快速建立連鎖分銷(xiāo)體系需建立渠道規(guī)范并嚴(yán)格管理產(chǎn)品線窄，不能完全按需求組貨組貨周期長(zhǎng)，無(wú)必需的安全庫(kù)存沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng)按車(chē)型組貨后要求XX對(duì)上游供應(yīng)方、配件質(zhì)量、配件物流具備較強(qiáng)的管理能力渠道扁平化，為渠道末端提供全面的技術(shù)、配送支持深度分銷(xiāo)*，對(duì)渠道末端進(jìn)行規(guī)范管理*深度分銷(xiāo)：對(duì)渠道末端的存貨狀況、貨架陳列、店面廣告、零售價(jià)等進(jìn)行分銷(xiāo)維持管理，進(jìn)一步加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的規(guī)范性強(qiáng)化市場(chǎng)部渠道規(guī)劃、渠道管理制度、渠道政策制定/培訓(xùn)及考核職能加強(qiáng)市場(chǎng)部市場(chǎng)推廣職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部市場(chǎng)需求分析、產(chǎn)品線規(guī)劃，及與電裝溝通協(xié)調(diào)職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部對(duì)采購(gòu)/銷(xiāo)售物流鏈管理職能強(qiáng)化信息系統(tǒng)規(guī)劃/建設(shè)功能有選擇地進(jìn)行區(qū)域分公司試點(diǎn)推廣區(qū)域分公司制，形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)區(qū)域分公司集配送、加盟店管理、培訓(xùn)、技術(shù)支持于一體，成為靠近渠道末端的支持平臺(tái)XX總部從操作性職能向規(guī)劃、管控、運(yùn)營(yíng)支持職能轉(zhuǎn)換遠(yuǎn)期（05年以后）并制定針對(duì)性的解決措施遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)71近期針對(duì)的主要問(wèn)題解決措施需快速建立連鎖分銷(xiāo)體系按車(chē)型組貨后董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦分公司分公司分公司*培訓(xùn)課開(kāi)發(fā)課市場(chǎng)課采購(gòu)課銷(xiāo)售課資料技術(shù)課儲(chǔ)運(yùn)課信息課IT課*分公司：在條件成熟的區(qū)域，逐步設(shè)立區(qū)域分公司推廣課設(shè)計(jì)組織架構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)72董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦分公司分公司分公司組織設(shè)計(jì)除架構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮以下等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門(mén)功能職位描述遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)73組織設(shè)計(jì)除架構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮以下等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助赤道公司遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問(wèn)題企業(yè)常見(jiàn)的一些問(wèn)題赤道公司面臨的問(wèn)題存在的流程環(huán)節(jié)較多，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯流程不清晰，發(fā)生問(wèn)題無(wú)法確定責(zé)任沒(méi)有流程責(zé)任人，互相推諉流程跟不上企業(yè)改革的步伐如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？如何將流程清晰表達(dá)？如何持續(xù)改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計(jì)劃預(yù)算體系）？流程管理控制制度鎖在抽屜里無(wú)法用制度來(lái)真正管理企業(yè)企業(yè)目標(biāo)無(wú)法落實(shí)到部門(mén)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)74遠(yuǎn)卓主張建立以流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建立流程制度/表單主要內(nèi)容找出對(duì)赤道公司經(jīng)營(yíng)影響最大的業(yè)務(wù)流程分析目前流程存在的問(wèn)題優(yōu)化流程路徑明晰部門(mén)間的接口界定流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸入標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程所需表單設(shè)計(jì)流程程序文件優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程包括如下內(nèi)容運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)75核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建立流程制度評(píng)級(jí)服務(wù)支持故障匯總銷(xiāo)售支持支持準(zhǔn)備準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)保障/維護(hù)計(jì)費(fèi)資源管理服務(wù)管理市場(chǎng)和客戶(hù)管理收費(fèi)售后服務(wù)響應(yīng)銷(xiāo)售渠道/CRM數(shù)據(jù)收集和分析檢修維護(hù)資源支持資源準(zhǔn)備現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力較強(qiáng)，街道站具有政府色彩，可信度高，對(duì)銷(xiāo)售有利，但渠道單一，不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)拓展要求個(gè)人有線通是較為成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，銷(xiāo)售過(guò)程中對(duì)技術(shù)支持的要求低具有充足的接入網(wǎng)資源OSS2系統(tǒng)對(duì)個(gè)人有線通業(yè)務(wù)支持比較完善電話中心技術(shù)席接受過(guò)一定程度的培訓(xùn)電話中心現(xiàn)有系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確診斷故障原因和歸屬現(xiàn)有多個(gè)銷(xiāo)售界面，效率差異較大電話中心作為銷(xiāo)售界面的功能沒(méi)有充分發(fā)揮對(duì)雙向網(wǎng)改造信息、網(wǎng)絡(luò)存量信息缺乏統(tǒng)計(jì)匯總電話中心能夠?qū)蛻?hù)投訴、報(bào)修提供較好的支持在目前5%的室外故障檢出率、較為完善的補(bǔ)救措施情況下，全面預(yù)檢制度存在人力和時(shí)間上的浪費(fèi)現(xiàn)有故障匯總資料需要不斷總結(jié)、匯總、升級(jí)，形成良好的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，以更好的保障電話中心排障服務(wù)交費(fèi)方式單一，可考慮更多樣化沒(méi)有對(duì)用戶(hù)使用數(shù)據(jù)（如流量）的統(tǒng)計(jì)分析，無(wú)法評(píng)級(jí)，也無(wú)法提供個(gè)性化產(chǎn)品及產(chǎn)品組合方案和營(yíng)銷(xiāo)方案需隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升對(duì)客戶(hù)使用數(shù)據(jù)的采集和分析的硬件平臺(tái)我們首先將確定并深入分析赤道公司核心業(yè)務(wù)流程遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)76評(píng)級(jí)服務(wù)支持故障匯總銷(xiāo)售支持支持準(zhǔn)備準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)保障/維護(hù)計(jì)費(fèi)資缺少懂技術(shù)的銷(xiāo)售人員，無(wú)法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶(hù)的定制需求根源分析了解/引導(dǎo)客戶(hù)需求內(nèi)部溝通績(jī)效指標(biāo)和IT系統(tǒng)供應(yīng)管理技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任內(nèi)部溝通不暢，無(wú)例會(huì)制度，信息溝通流程缺失，部門(mén)責(zé)權(quán)不明對(duì)崗位、流程考核的績(jī)效指標(biāo)缺失、缺少必要的IT系統(tǒng)支持采購(gòu)時(shí)間長(zhǎng)。沒(méi)有預(yù)期的采購(gòu)計(jì)劃指導(dǎo)，從取得訂單到采購(gòu)、生產(chǎn)的整個(gè)環(huán)節(jié)缺少信息傳遞機(jī)制（流程/IT）。設(shè)計(jì)人員缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，能繪圖，但不懂設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)不清、崗位責(zé)任不明、缺少考評(píng)激勵(lì)機(jī)制并找出影響流程績(jī)效的關(guān)鍵因素遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)77缺少懂技術(shù)的銷(xiāo)售人員，無(wú)法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶(hù)的定制需求根源了解/現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部帳務(wù)職能安裝/開(kāi)通職能受理職能移出到帳務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)CallCenter為統(tǒng)一的受理/報(bào)修信息歸集部門(mén)和實(shí)施調(diào)度部門(mén)，可通過(guò)電話回訪等方式了解服務(wù)質(zhì)量，提供完整的考評(píng)依據(jù)受理、安裝、開(kāi)通由一個(gè)部門(mén)承擔(dān)，協(xié)調(diào)性好，便于考評(píng)為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，在同一時(shí)點(diǎn)完成安裝、開(kāi)戶(hù)、收費(fèi)工作，省去了預(yù)檢、退戶(hù)等繁瑣而不增值的過(guò)程需對(duì)組織結(jié)構(gòu)作較大調(diào)整，需要一定磨合時(shí)間混合型組織模式，增加管理難度說(shuō)明：個(gè)人客戶(hù)部以后可承擔(dān)有線電視、ITV及類(lèi)似業(yè)務(wù)移入技術(shù)部服務(wù)安裝/維護(hù)職能個(gè)人客戶(hù)街道站/門(mén)店CallCenter個(gè)人客戶(hù)部一站式服務(wù)（受理/開(kāi)通/收費(fèi)）和維護(hù)申請(qǐng)/報(bào)修申請(qǐng)/報(bào)修傳遞通知市區(qū)公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)通知制定針對(duì)性的解決措施遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)78現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部移出到帳務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)CallCenter主要活動(dòng)主要信息需求制度及約定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)服務(wù)收費(fèi)銷(xiāo)售/開(kāi)通并網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)房產(chǎn)項(xiàng)目跟蹤市場(chǎng)信息收集/反饋入網(wǎng)業(yè)務(wù)推銷(xiāo)/承接方案及預(yù)算編制報(bào)價(jià)/簽署合約收費(fèi)工程分派工程施工驗(yàn)收/決算“入戶(hù)”推銷(xiāo)/受理建立客戶(hù)檔案開(kāi)通市場(chǎng)信息收集反饋定期收費(fèi)清收欠費(fèi)拆線/復(fù)線通知報(bào)修/投訴/咨詢(xún)受理派工修理/維護(hù)電話回訪服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)房產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋信息工程成本營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策審批權(quán)限審批時(shí)間、工程周期等相關(guān)約定約定的完工期物資采購(gòu)成本項(xiàng)目預(yù)算管理制度合格分包方管理制度工程質(zhì)量控制制度審批權(quán)限網(wǎng)絡(luò)布局狀況空戶(hù)情況開(kāi)通通知營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策客戶(hù)檔案欠費(fèi)處罰措施營(yíng)銷(xiāo)政策/產(chǎn)品特點(diǎn)故障維護(hù)部門(mén)職責(zé)故障知識(shí)庫(kù)/專(zhuān)家支持話務(wù)人員操作規(guī)范服務(wù)承諾（響應(yīng)時(shí)間/修復(fù)時(shí)間）新房產(chǎn)項(xiàng)目占有率保質(zhì)/按期完工率項(xiàng)目預(yù)算控制結(jié)果開(kāi)通承諾達(dá)成率入戶(hù)率收費(fèi)率帳目準(zhǔn)確率服務(wù)承諾達(dá)成率績(jī)效考評(píng)制度明確各流程節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)79主要活動(dòng)主要信息需求制度及約定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)服務(wù)收費(fèi)銷(xiāo)售制定過(guò)程清晰、職責(zé)明確的流程圖遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)80制定過(guò)程清晰、職責(zé)明確的流程圖遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建流程程序文件流程表單流程手冊(cè)流程圖程序文件最后形成完整的流程手冊(cè)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)81流程流程表單流程手冊(cè)流程圖程序文件最后形成完整的流程手冊(cè)運(yùn)營(yíng)完善考核激勵(lì)機(jī)制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人才，建立完善的赤道公司人力資源管理體系為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門(mén)的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)公平、公開(kāi)、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)淘汰運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)82完善考核激勵(lì)機(jī)制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人才，建立完善的人力資源管理改善績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用主要內(nèi)容績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)制定方法績(jī)效考核程序績(jī)效工資確定晉級(jí)晉升績(jī)效管理、員工培養(yǎng)包括如下內(nèi)容員工培養(yǎng)體系員工能力提升計(jì)劃培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)83人力資源管理改善績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用主要內(nèi)容績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)適合赤道公司和績(jī)效管理工具工具類(lèi)別特點(diǎn)適用條件對(duì)XX的適用性KPI平衡記分卡目標(biāo)管理對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核相關(guān)職能部門(mén)提供量化考評(píng)依據(jù)關(guān)注結(jié)果，相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升強(qiáng)調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長(zhǎng)期與短期之間的平衡關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理，同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過(guò)程上下級(jí)間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接上司對(duì)部下進(jìn)行考評(píng)考評(píng)結(jié)果客觀性相對(duì)偏弱有助于提高員工素質(zhì)及管理水平企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高企業(yè)管理水平較好，部門(mén)或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動(dòng)方案并專(zhuān)注于方案的實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，責(zé)任部門(mén)/人對(duì)結(jié)果的可控性高企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升適用性高適用性低遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)84設(shè)計(jì)適合赤道公司和績(jī)效管理工具工具類(lèi)別特點(diǎn)適用條件對(duì)XX的適經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門(mén)評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)決策層*權(quán)重合計(jì)占85%無(wú)權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門(mén)權(quán)重合計(jì)占85%無(wú)無(wú)部門(mén)經(jīng)理部門(mén)考評(píng)結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無(wú)權(quán)重占90%無(wú)權(quán)重占10%無(wú)銷(xiāo)售權(quán)重合計(jì)占90%無(wú)權(quán)重占10%無(wú)指標(biāo)部門(mén)/人*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)結(jié)合赤道公司實(shí)際情況，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)85經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門(mén)評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計(jì)適合赤道公司的績(jī)效管理工作表遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)86設(shè)計(jì)適合赤道公司的績(jī)效管理工作表遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目制定基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案根據(jù)業(yè)績(jī)加薪基于考評(píng)結(jié)果的績(jī)效工資發(fā)放特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)公開(kāi)表?yè)P(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升繼任者計(jì)劃淘汰根據(jù)業(yè)績(jī)、素質(zhì)/能力評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)卓客戶(hù)舉例運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)87制定基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案根據(jù)業(yè)績(jī)加薪激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)88目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)37項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)任務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容預(yù)計(jì)提交的報(bào)告報(bào)價(jià)A全面診斷（必做）診斷報(bào)告（包含對(duì)各功能改善的框架建議）10萬(wàn)元B組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃方案關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)10萬(wàn)元C核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案流程程序文件及表單10萬(wàn)元D績(jī)效管理/員工培養(yǎng)體系績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及指標(biāo)制定方法激勵(lì)及員工培養(yǎng)體系報(bào)告10萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)89項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)任務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容預(yù)計(jì)提交的報(bào)告報(bào)價(jià)A全面診斷（項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)程及組織附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)90目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)39診斷報(bào)告及組織規(guī)劃報(bào)告撰寫(xiě)訪談/資料分析中期報(bào)告會(huì)終期報(bào)告會(huì)1周4周1周修改/完善訪談赤道公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人赤道公司運(yùn)營(yíng)資料分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析標(biāo)桿企業(yè)分析撰寫(xiě)診斷報(bào)告，內(nèi)容包括：組織診斷營(yíng)銷(xiāo)診斷生產(chǎn)/研發(fā)模式診斷核心業(yè)務(wù)流程診斷人力資源管理診斷根據(jù)上述診斷內(nèi)容提高框架性改善建議撰寫(xiě)組織規(guī)劃報(bào)告，內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)職位說(shuō)明書(shū)修改完善，開(kāi)成最終報(bào)告咨詢(xún)項(xiàng)目將按如下階段展開(kāi)說(shuō)明：項(xiàng)目?jī)?nèi)容為建議第一步實(shí)施的內(nèi)容，即：全面診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)91診斷報(bào)告及組織規(guī)劃報(bào)告撰寫(xiě)訪談/資料分析確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組工作掌握項(xiàng)目方向參加重要會(huì)議執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)與精亞集團(tuán)總公司內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)赤道公司核心管理層遠(yuǎn)卓公司合伙人、總經(jīng)理李放遠(yuǎn)卓公司專(zhuān)家小組遠(yuǎn)卓公司及全球合作伙伴的行業(yè)專(zhuān)家和職能專(zhuān)家赤道公司工作小組項(xiàng)目協(xié)調(diào)人1人：工作人員2-3人遠(yuǎn)卓公司支持人員專(zhuān)業(yè)信息研究人員專(zhuān)業(yè)行政支持人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組赤道公司中層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)卓項(xiàng)目小組（待定）遠(yuǎn)卓公司項(xiàng)目經(jīng)理1人遠(yuǎn)卓公司咨詢(xún)顧問(wèn)2人待最后確認(rèn)項(xiàng)目組織：遠(yuǎn)卓建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)92確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量掌握項(xiàng)目方向執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)93目錄運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)42遠(yuǎn)卓擁有本土一流的咨詢(xún)實(shí)力以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，能為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供更專(zhuān)業(yè)和更有效的服務(wù)強(qiáng)大的咨詢(xún)實(shí)力組建于1998年9月主要合伙人均具有在國(guó)際著名的管理咨詢(xún)公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合等）的豐富經(jīng)驗(yàn)。是中國(guó)本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略、管理和IT咨詢(xún)公司之一；有三家分公司與兩個(gè)海外辦事處上海、北京、深圳中國(guó)香港、意大利米蘭強(qiáng)大的咨詢(xún)資源在國(guó)內(nèi)有40余人專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)隊(duì)伍80％來(lái)自國(guó)外頂尖大學(xué)和國(guó)內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士和MBA。其中40%具有戰(zhàn)略、組織、流程和IT領(lǐng)域背景；1998－2001年近百家客戶(hù)統(tǒng)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)(1)94遠(yuǎn)卓擁有本土一流的咨詢(xún)實(shí)力以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，能為國(guó)內(nèi)典型咨詢(xún)案例：某中英合資運(yùn)鈔車(chē)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善項(xiàng)目背景：中英合資專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，年銷(xiāo)售收入4000萬(wàn)元。隨著銀行不再?gòu)氖卵哼\(yùn)業(yè)務(wù)及專(zhuān)業(yè)押運(yùn)公司的普及，給專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)市場(chǎng)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在市場(chǎng)需求高速增長(zhǎng)的同時(shí)，客戶(hù)個(gè)性化需求也越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)交貨期、價(jià)格、質(zhì)量提出了更高的要求。為了抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，公司需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系、研發(fā)模式、質(zhì)量控制、成本控制、人力資源管理進(jìn)行全面改善。遠(yuǎn)卓的工作：遠(yuǎn)卓在對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全面管理診斷的基礎(chǔ)上，幫助客戶(hù)制定了以顧問(wèn)式銷(xiāo)售為基礎(chǔ)，快速回應(yīng)客戶(hù)需求的銷(xiāo)售