電子商務(wù)與物流：第8章 電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理

第8章電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨，可口可樂(lè)公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒(méi)有多少新點(diǎn)子問(wèn)市的公司，為什在飲料經(jīng)營(yíng)方面，如此引人注目？除了飲料的秘密配方外，可口可樂(lè)還有什么秘密競(jìng)爭(zhēng)性武器呢？從可口可樂(lè)的成長(zhǎng)歷程，考察其供應(yīng)鏈管理策略，便可以發(fā)現(xiàn)其奧秘。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略

直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂(lè)仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂(lè)控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂(lè)的知名品牌。

2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略在公司發(fā)展的起步和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過(guò)自身銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，打開(kāi)產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度?？煽诳蓸?lè)經(jīng)過(guò)深思熟慮，沒(méi)有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過(guò)特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂(lè)飲料送到千家萬(wàn)戶。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂(lè)公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂(lè)占領(lǐng)市場(chǎng)，立下汗馬功勞，為可口可樂(lè)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂(lè)才得以輕裝上陣，迅速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略控股經(jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂(lè)為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場(chǎng)，如大型連鎖店，飯店等取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂(lè)的傳統(tǒng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂(lè)的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂(lè)只有奮起反擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長(zhǎng)緩慢的局面。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過(guò)程的投入，以強(qiáng)化可樂(lè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂(lè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂(lè)的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂(lè)的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂(lè)利用其開(kāi)發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開(kāi)了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂(lè)節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂(lè)不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂(lè)就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂(lè)通過(guò)特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂(lè)的管理理念，支持可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂(lè)所提條件的裝瓶商，得不到可樂(lè)在融資和管理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略但是，對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略，又使得可口可樂(lè)提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。持股方式的供應(yīng)鏈管理策略公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂(lè)必須作出的決擇。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂(lè)可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂(lè)開(kāi)拓市場(chǎng)建立過(guò)功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收購(gòu)戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過(guò)精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂(lè)公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)裝瓶商控股公司，可樂(lè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂(lè)剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略在成立裝瓶商控股公司后，可樂(lè)根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過(guò)這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略有了美國(guó)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為美國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂(lè)修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)就伴隨著美軍漂洋過(guò)海，在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂(lè)，在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上，可口可樂(lè)有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒(méi)有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略穿舊鞋走新路，是再好不過(guò)的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂(lè)又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂(lè)控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂(lè)飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略可口可樂(lè)的管理啟示管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和秘密武器，否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無(wú)力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸?lè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當(dāng)可樂(lè)還處于起步和成長(zhǎng)階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營(yíng)銷渠道，為可樂(lè)節(jié)約了大筆資金?？蓸?lè)控制著廣告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂(lè)以較低成本運(yùn)行著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對(duì)接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂(lè)采用了不同的接口管理策略，在起步與成長(zhǎng)階段，公司以長(zhǎng)期合同的方式對(duì)接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過(guò)收購(gòu)裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開(kāi)。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位開(kāi)始受到威脅時(shí)，可口可樂(lè)敏銳地感覺(jué)到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂(lè)將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂(lè)采取收購(gòu)裝瓶商的策略，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。2引導(dǎo)案例：

可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略合作競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈管理的主旋律，合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系?？煽诳蓸?lè)以長(zhǎng)期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈，就是致力于建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，有了這種長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，就可以提高供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應(yīng)鏈的獲利能力?？煽诳蓸?lè)就是通過(guò)一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過(guò)定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。2008-12-2238.1供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)8.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征8.1.2供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程8.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)8.1.4供應(yīng)鏈管理的職能與流程2008-12-2248.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征1.供應(yīng)鏈形成的背景（1）在全世界的貿(mào)易對(duì)象國(guó)建廠，大幅度降低國(guó)際物流費(fèi)用（2）國(guó)際專業(yè)分工日趨明顯，全球采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售趨勢(shì)逐漸形成（3）全球網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞，使世界經(jīng)濟(jì)格局和貿(mào)易方式發(fā)生了“質(zhì)”的變化（4）高專業(yè)能力的社會(huì)咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，為企業(yè)設(shè)計(jì)可操作性極強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理方案（5）在當(dāng)今時(shí)代，所有的企業(yè)都將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

2008-12-2258.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征2.供應(yīng)鏈的概念2008-12-2268.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征定義:

供應(yīng)鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式2008-12-2278.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征3.供應(yīng)鏈的構(gòu)成要素（1）供應(yīng)商(原材料或零部件供應(yīng)商)

（2）廠家(產(chǎn)品制造業(yè))

（3）批發(fā)及物流（4）零售行業(yè)2008-12-2288.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征4.現(xiàn)代供應(yīng)鏈的特征（1）網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（2）增值性2008-12-2298.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征案例華凌冰箱：價(jià)值鏈中管理職能的延伸2008-12-22108.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征供應(yīng)鏈還主要具有以下特征：（1）協(xié)調(diào)性和整合性（2）復(fù)雜性和虛擬性（3）動(dòng)態(tài)性和交叉性

(4)面向用戶需求2008-12-22118.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征5.供應(yīng)鏈的類型（1）根據(jù)供應(yīng)鏈的研究對(duì)象及其范圍劃分企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈基于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(供應(yīng)鏈契約)的供應(yīng)鏈2008-12-22128.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征（2）以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)劃分，供應(yīng)鏈劃分發(fā)散性的供應(yīng)鏈網(wǎng)（V型供應(yīng)鏈網(wǎng)）會(huì)聚型的供應(yīng)鏈網(wǎng)（A型供應(yīng)鏈網(wǎng)）介于上述兩種模式之間的供應(yīng)鏈網(wǎng)（T型供應(yīng)鏈）2008-12-22138.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征（3）以分布范圍劃分公司內(nèi)部供應(yīng)鏈集團(tuán)供應(yīng)鏈擴(kuò)展供應(yīng)鏈全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈2008-12-22148.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征（4）以活動(dòng)范圍劃分內(nèi)部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)鏈2008-12-22158.1.1供應(yīng)鏈的概念及特征(5）其他供應(yīng)鏈的類型以客戶要求為核心構(gòu)筑的供應(yīng)鏈以銷售為核心構(gòu)筑的供應(yīng)鏈以產(chǎn)品為核心構(gòu)筑的供應(yīng)鏈2008-12-22168.1.2供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程1.供應(yīng)鏈管理的概念2008-12-22178.1.2供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程2.供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（1）分散式――職能部門化階段（2）集中式――集成供應(yīng)鏈階段、（3）集中與分散結(jié)合式――價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)階段2008-12-22188.1.2供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程3.供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)（1）供應(yīng)鏈管理是一種基于流程的集成化管理（2）供應(yīng)鏈管理是全過(guò)程的戰(zhàn)略管理（3）供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫(kù)存觀（4）供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心（5）供應(yīng)鏈管理采取新的管理方法2008-12-22198.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)1.供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈中的物流管理就是以顧客為中心，在合適的時(shí)間把合適數(shù)量、合適質(zhì)量的產(chǎn)品以合適的方式送到合適的地點(diǎn)。不僅如此，還要保證物流平衡，保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的有效性。通過(guò)優(yōu)化物流管理提高顧客滿意的程度，提高顧客服務(wù)水平2008-12-22208.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)

2.供應(yīng)鏈管理的原則（1）對(duì)供應(yīng)鏈中的核心能力和資源進(jìn)行集成（2）及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求信息（3）根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來(lái)劃分客戶群（4）與供應(yīng)商建立雙贏合作策略（5）在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)

(6)建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核指標(biāo)2008-12-22218.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)3.供應(yīng)鏈管理的任務(wù)和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的任務(wù)是確定該鏈網(wǎng)中不同節(jié)、點(diǎn)之間的不同關(guān)系、類型、關(guān)系的緊密程度和聯(lián)系形式。與主體企業(yè)的業(yè)務(wù)密切相關(guān)的關(guān)鍵供應(yīng)商或客戶可以確定為合作伙伴關(guān)系，以鞏固企業(yè)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系，提高業(yè)務(wù)流程的效率，減小流程中斷的風(fēng)險(xiǎn)2008-12-22228.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：（1）持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位（2）不斷對(duì)供應(yīng)鏈中的資源及各種活動(dòng)進(jìn)行集成（3）根據(jù)市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，不斷地滿足顧客需要。（4）根據(jù)市場(chǎng)的不斷變化，縮短從產(chǎn)品的生產(chǎn)到消費(fèi)者手中的時(shí)間（5）根據(jù)物流在整個(gè)供應(yīng)鏈中的重要性，企業(yè)要消除各種不合理?yè)p耗，從而降低整個(gè)物流成本和物流費(fèi)用，使物、貨在供應(yīng)鏈中的庫(kù)存下降（6）提高整個(gè)供應(yīng)鏈中所有活動(dòng)的運(yùn)作效率，降低供應(yīng)鏈的總成本，并賦予經(jīng)營(yíng)者更大的能力來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化并做出及時(shí)反應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才，物盡其用，貨暢其流2008-12-22238.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)4.供應(yīng)鏈管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程（1）合作機(jī)制（2）決策機(jī)制（3）激勵(lì)機(jī)制（4）自律機(jī)制2008-12-22248.1.3供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與目標(biāo)5.供應(yīng)鏈管理的載體其一是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）,即企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、庫(kù)存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部由計(jì)算機(jī)管理，目的是使企業(yè)內(nèi)部管理明細(xì)化其二是有嚴(yán)格的計(jì)算機(jī)管理的物流配送中心，制定適應(yīng)供應(yīng)鏈的配送原則和管理原則2008-12-22258.1.4供應(yīng)鏈管理的職能與流程1.供應(yīng)鏈管理的主要職能（1）營(yíng)銷管理（2）物流一體化管理（3）生產(chǎn)過(guò)程管理（4）財(cái)務(wù)管理2008-12-22268.1.4供應(yīng)鏈管理的職能與流程2.供應(yīng)鏈管理的主要流程

2008-12-22278.2供應(yīng)鏈管理模式與優(yōu)化8.2.1市場(chǎng)供應(yīng)鏈模式8.2.2供應(yīng)鏈管理模式分析8.2.3供應(yīng)鏈優(yōu)化2008-12-22288.2.1市場(chǎng)供應(yīng)鏈模式1.“推式”與“拉式”市場(chǎng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)圖8-9推式市場(chǎng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)圖8-10拉式市場(chǎng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)2008-12-22298.2.1市場(chǎng)供應(yīng)鏈模式2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整使供應(yīng)鏈管理由“推式”向“拉式”轉(zhuǎn)變2008-12-22308.2.1市場(chǎng)供應(yīng)鏈模式3.“推動(dòng)式”管理與“拉動(dòng)式”管理的區(qū)別“推動(dòng)式”供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)按計(jì)劃來(lái)配置資源，即企業(yè)是被推動(dòng)運(yùn)作的。整個(gè)過(guò)程是由內(nèi)而外“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈管理是指根據(jù)市場(chǎng)需求由外而內(nèi)決定生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少2008-12-22318.2.2供應(yīng)鏈管理模式分析1.傳統(tǒng)管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變（1）從功能管理向過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變（2）從利潤(rùn)管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變（3）從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變（4）從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變（5）從庫(kù)存管理向信息管理轉(zhuǎn)變2008-12-22328.2.2供應(yīng)鏈管理模式分析2.供應(yīng)鏈管理模式分析（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體（2）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法來(lái)統(tǒng)籌管理整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)功能（3）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，最終是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略決策（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)（5）傳統(tǒng)管理把市場(chǎng)基于企業(yè)自己的狀況進(jìn)行劃分，然后對(duì)同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平2008-12-22338.2.2供應(yīng)鏈優(yōu)化

1.供應(yīng)鏈優(yōu)化的含義供應(yīng)鏈優(yōu)化即“在有約束條件或資源有限的情況下的決策方案”2008-12-22348.2.2供應(yīng)鏈優(yōu)化

2.供應(yīng)鏈優(yōu)化目標(biāo)（1）私營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)（2）公共組織的目標(biāo)2008-12-22358.2.2供應(yīng)鏈優(yōu)化

3.供應(yīng)鏈優(yōu)化方法（1）基于規(guī)則的系統(tǒng)（2）線性規(guī)劃（3）約束傳播（4）遺傳算法2008-12-22368.2.2供應(yīng)鏈優(yōu)化4.供應(yīng)鏈中的不同優(yōu)化層次（1）戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)術(shù)（3）經(jīng)營(yíng)2008-12-22378.2.2供應(yīng)鏈優(yōu)化5.實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的方式⑴企業(yè)自建系統(tǒng)⑵ASP外包方式2008-12-22388.3電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理8.3.1電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)8.3.2電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用8.3.3基于電子商務(wù)技術(shù)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展8.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施2008-12-22398.3.1電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)1.電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用（1）采購(gòu)過(guò)程的協(xié)調(diào)（2）物料計(jì)劃人員與儲(chǔ)運(yùn)公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)（3）銷售過(guò)程的協(xié)調(diào)（4）公司日?；顒?dòng)以及員工的交流（5）提供客戶服務(wù)（6）進(jìn)行電子支付2008-12-22408.3.1電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)2.基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)（1）有利于保持現(xiàn)有客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（2）有利于滿足客戶的各種需求，保留現(xiàn)有客戶（3）有利于開(kāi)拓新客戶和新業(yè)務(wù)（4）有利于提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效和分享信息2008-12-22418.3.2電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用1.電子商務(wù)技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的影響2008-12-22428.3.2電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用2.電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用的目標(biāo)（1）信息共享(InformationSharing)

（2）數(shù)據(jù)分析和決策支持(DataAnalysisandDecisionSupport)

（3）流程(或商業(yè)模式)再造(Re—engineering)2008-12-22438.3.2電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用3.供應(yīng)鏈管理中信息系統(tǒng)和支持技術(shù)的應(yīng)用對(duì)信息系統(tǒng)的要求：（1）具有集成性（2）跨平臺(tái)的集成能力（3）信息系統(tǒng)的應(yīng)用性（4）系統(tǒng)的可延伸性極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版極致公司基于極致業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)開(kāi)發(fā)的極致iERP軟件是基于互聯(lián)網(wǎng)直聯(lián)，支持多個(gè)組織機(jī)構(gòu)集中式管理、支持工作流驅(qū)動(dòng)的通用企業(yè)管理軟件，包括協(xié)同辦公子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)和人力資源管理等多個(gè)子系統(tǒng)。極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版極致供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)●采購(gòu)管理極致供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)是基于集團(tuán)架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，用戶可以通過(guò)極致供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，通過(guò)集中采購(gòu)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的供應(yīng)商管理和統(tǒng)一的價(jià)格體系管理，加強(qiáng)物料采購(gòu)的過(guò)程管理，并降低采購(gòu)成本。采購(gòu)管理包括部門申購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)訂單、采購(gòu)結(jié)算、采購(gòu)費(fèi)用、供應(yīng)商管理、價(jià)格及供貨信息管理等功能模塊?！皲N售管理銷售管理對(duì)產(chǎn)品的銷售計(jì)劃、銷售訂單、銷售結(jié)算、銷售發(fā)票以及折扣管理進(jìn)行統(tǒng)一管理，并提供相關(guān)報(bào)表的查詢。完整的業(yè)務(wù)流程是先做銷售計(jì)劃，再做銷售訂單，最后做銷售結(jié)算。作為可選的業(yè)務(wù)模式，也可以直接進(jìn)行銷售訂單或銷售結(jié)算操作，不需要先做銷售計(jì)劃。極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版極致供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)●倉(cāng)庫(kù)管理倉(cāng)庫(kù)管理主要用來(lái)處理采購(gòu)入庫(kù)、銷售出庫(kù)以及其他出入庫(kù)業(yè)務(wù)，是協(xié)助倉(cāng)庫(kù)保管員正確、及時(shí)地記載存貨入庫(kù)情況、出庫(kù)情況和庫(kù)存情況的業(yè)務(wù)模塊，也是企業(yè)物資存儲(chǔ)環(huán)節(jié)的重要業(yè)務(wù)模塊。通過(guò)倉(cāng)庫(kù)管理模塊提供的盤點(diǎn)、調(diào)撥等功能，企業(yè)可以嚴(yán)格貫徹存貨清點(diǎn)制度，保證賬賬相符、賬實(shí)相符?！窆て骶吖芾砟承┢髽I(yè)的行業(yè)特性決定了其擁有大量的工器具，工器具從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用出去以后如何管理是企業(yè)面臨的一個(gè)管理難點(diǎn)。極致供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)的工器具管理模塊包括對(duì)工器具的領(lǐng)用、借用、歸還、報(bào)損、更換、退還等業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的管理。

極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版主界面極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版采購(gòu)訂單極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版銷售出庫(kù)單極致供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)普及版銷售毛利潤(rùn)分析2008-12-22448.3.3基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展1.企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段——企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理2.專門化的供應(yīng)鏈解決方案階段——企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈過(guò)程實(shí)施3.供應(yīng)鏈信息集成方案階段——企業(yè)之間供應(yīng)鏈交互支持4.企業(yè)之間供應(yīng)鏈的執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng)——基于信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理的最新階段2008-12-22458.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施供應(yīng)鏈管理電子化：第一階段，公司利用網(wǎng)站、電子郵件等手段，向客介紹自己或者供應(yīng)原材料第二階段，公司開(kāi)始利用網(wǎng)站或其他方法，從客戶那里得到反饋意見(jiàn)和信息第三階段，公司利用因特網(wǎng)的發(fā)展，開(kāi)始允許客戶通過(guò)公司網(wǎng)站下單訂購(gòu)產(chǎn)品，并通過(guò)信用卡付賬第四階段，客戶與公司開(kāi)始通過(guò)供應(yīng)鏈計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，分享實(shí)時(shí)信息第五個(gè)階段，供應(yīng)鏈的自動(dòng)化和能有效利用電子商務(wù)的電子供應(yīng)鏈方向發(fā)展2008-12-22468.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施1.采用互聯(lián)網(wǎng)作為網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的電子供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)（1）節(jié)約交易成本（2）降低存貨水平（3）降低采購(gòu)成本（4）減少循環(huán)周期（5）收入和利潤(rùn)增加（6）提高顧客滿意度2008-12-22478.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施2.發(fā)展電子供應(yīng)鏈應(yīng)注意的問(wèn)題（1）采用哪種軟件進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理

(2)是否利用應(yīng)用服務(wù)提供者(ApplicationServiceProvider，ASP)的服務(wù)2008-12-22488.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施3.電子供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)（1）安全問(wèn)題（2）商業(yè)流程的變化（3）供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)（4）利益分配2008-12-22498.3.4電子供應(yīng)鏈的實(shí)施4.電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的要素和應(yīng)用的關(guān)鍵切入點(diǎn)分析（1）電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的集成（2）應(yīng)用的切入點(diǎn)分析2008-12-22508.4供應(yīng)鏈管理方法

8.4.1快速反應(yīng)8.4.2有效客戶反應(yīng)2008-12-22518.4.1快速反應(yīng)1.快速反應(yīng)的涵義快速反應(yīng)（QuickResponse,QR）是指物流企業(yè)在面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)時(shí)，不是儲(chǔ)備了制成的成品，而是各種要素，在用戶提出要求時(shí)，能以最快的速度抽取要素，及時(shí)組裝，提供用戶所需的服務(wù)或產(chǎn)品2008-12-22528.4.1快速反應(yīng)2.快速反應(yīng)的實(shí)施可以分為三個(gè)階段第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)2008-12-22538.4.1快速反應(yīng)3.快速反應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)（1）快速反應(yīng)對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)（2）快速反應(yīng)對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)2008-12-22548.4.1快速反應(yīng)4.快速反應(yīng)實(shí)施對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)產(chǎn)生重大影響（1）極大地縮短了企業(yè)的補(bǔ)貨周期（2）接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)，降低庫(kù)存（3）提高了供應(yīng)鏈整體的運(yùn)作效率（4）提高了企業(yè)的服務(wù)水平與競(jìng)爭(zhēng)能力2008-12-22558.4.1快速反應(yīng)5.實(shí)施快速反應(yīng)成功的條件（1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，革新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（2）開(kāi)發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)（3）與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（4）建立信息共享機(jī)制2008-12-22568.4.1快速反應(yīng)6.實(shí)施快速反應(yīng)的收益2008-12-22578.4.1快速反應(yīng)案例1沃爾瑪?shù)目焖俜磻?yīng)系統(tǒng)案例2國(guó)巴黎的托馬森電子產(chǎn)品公司QR的應(yīng)用實(shí)例2008-12-22588.4.2有效客戶反應(yīng)1.有效客戶反應(yīng)的涵義“以滿足客戶要求，最大限度降低物流過(guò)程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出迅速、準(zhǔn)確反映，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化而組成的協(xié)作系統(tǒng)?！?008-12-22598.4.2有效客戶反應(yīng)2.有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)成2008-12-22608.4.2有效客戶反應(yīng)3.有效客戶反應(yīng)的意義與作用

(1)有效客戶反應(yīng)的意義

(2)有效客戶反應(yīng)的作用2008-12-22618.4.2有效客戶反應(yīng)4.有效客戶反應(yīng)實(shí)施的條件（1）應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效。（2）以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本和時(shí)間（3）信息流能夠在開(kāi)放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動(dòng)2008-12-22628.4.2有效客戶反應(yīng)5.有效客戶反應(yīng)實(shí)施的策略（1）以較少的成本，提供更好和更便利的服務(wù)（2）ECR必須有相關(guān)的商業(yè)巨頭的帶動(dòng)（3）必須利用準(zhǔn)確、適時(shí)的信息以支持有效的市場(chǎng)、生產(chǎn)及物流決策（4）產(chǎn)品必須以最大的增值過(guò)程進(jìn)行流通，以保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以得到適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品（5）必須采用共同、一致的工作業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制2008-12-2263本章小結(jié)本章介紹了供應(yīng)鏈的概念、特征，以及供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程、內(nèi)容、原則和目標(biāo)；分析了供應(yīng)鏈管理的模式，供應(yīng)鏈的優(yōu)化。介紹了在電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，在電子商務(wù)下供應(yīng)鏈的發(fā)展。最后介紹了供應(yīng)鏈管理的方法。2008-12-2264思考與練習(xí)題1．簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈的概念與特征。2．簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈管理發(fā)展的三個(gè)階段。3．供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式有何區(qū)別？4．供應(yīng)鏈管理的原則與目標(biāo)是什么？5．談?wù)劰?yīng)鏈管理優(yōu)化的必要性。6．基于Internet電子供應(yīng)鏈有何優(yōu)勢(shì)？7．實(shí)現(xiàn)電子供應(yīng)鏈管理面臨的主要問(wèn)題有哪些？8.什么是QR?簡(jiǎn)述QR實(shí)施的意義。9.什么是ECR？簡(jiǎn)述ECR實(shí)施的條件與策略。2008-12-2265案例討論案例1香港利豐集團(tuán)香港利豐集團(tuán)

起源于廣州的華資貿(mào)易(1906-1949)

利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一。遠(yuǎn)于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當(dāng)時(shí)中國(guó)第一家華資的對(duì)外貿(mào)易出口商。初時(shí)，利豐只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。在早期的對(duì)外貿(mào)易，中國(guó)南方內(nèi)河港因水深不足不能行駛遠(yuǎn)洋船，反之香港港口水深岸闊，占盡地利。因此，在香港成立分公司的責(zé)任，落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上。

1937年12月28日，利豐(1937)有限公司正式在香港創(chuàng)立。第二次世界大戰(zhàn)期間，利豐暫停貿(mào)易業(yè)務(wù)。1943年，隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后，業(yè)務(wù)移交給馮氏家族第二代。之后，向來(lái)不參與業(yè)務(wù)管理的合伙人李道明先生宣布退休，將所擁有的利豐股權(quán)全部賣給馮氏家族。

植根香港的出口貿(mào)易商(1949-1979)

馮漢柱先生將利豐業(yè)務(wù)帶領(lǐng)到一個(gè)新時(shí)代。1949年以后，難民潮涌入香港，勞動(dòng)人口突然增加，有助香港發(fā)展成為以制造生產(chǎn)主導(dǎo)的勞工密集市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。利豐最初的出口產(chǎn)品類別包括服裝、玩具、電子及塑料花。塑料、煙花及紡織品這罕見(jiàn)的組合，讓利豐成為香港以現(xiàn)金計(jì)算的最大出口商之一。在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國(guó)經(jīng)先生和馮國(guó)綸先生自美國(guó)留學(xué)回港，加入利豐家族業(yè)務(wù)。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)重組，實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理的經(jīng)營(yíng)策略，首次以專業(yè)管理方式，統(tǒng)籌利豐業(yè)務(wù)。

1973年，利豐在香港聯(lián)交所上市，正式成為香港上市公司，招股時(shí)獲超額認(rèn)購(gòu)113倍。這驚人記錄一直保持了14年。建立區(qū)域業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)(1979-1995)

于1979年，除著中國(guó)采取開(kāi)放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調(diào)遷往南中國(guó)。其它發(fā)展較為落后的亞洲國(guó)家亦都急起直追，加速工業(yè)化的步履，提供更多貨品供應(yīng)的選擇，利豐占盡先機(jī)，很快便掌握了這些新辟的采購(gòu)資源。在這幾年間，利豐在建立區(qū)域性采購(gòu)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入巨大資源，成為服務(wù)環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎(chǔ)。利豐﹝零售﹞有限公司成立于1985年，為利豐﹝1973﹞有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業(yè)務(wù)包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范圍包括香港、臺(tái)灣、新加坡、馬來(lái)西亞、至中國(guó)大陸及東南亞其它市場(chǎng)。在1989年，為重整家族股權(quán)架構(gòu)及專注核心業(yè)務(wù)發(fā)展，利豐有限公司進(jìn)行私有化，由管理層收購(gòu)全部股權(quán)，將公司業(yè)務(wù)集中在兩個(gè)主要范疇，出口貿(mào)易及零售。于1992年，利豐出口貿(mào)易業(yè)務(wù)以“利豐有限公司”名稱在香港聯(lián)交所上市。演變成為跨國(guó)集團(tuán)(自1995年起)在1995年，利豐有限公司收購(gòu)了當(dāng)時(shí)在香港之最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手─英之杰采購(gòu)服務(wù)﹝亦名“天祥”﹞。這項(xiàng)收購(gòu)使利豐的規(guī)模擴(kuò)大了一倍，而且得以進(jìn)一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規(guī)模的美國(guó)業(yè)務(wù)相輔相成。與此同時(shí)，利豐也將采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場(chǎng)的高效率生產(chǎn)基地。

在1999年12月，利豐收購(gòu)了太古集團(tuán)旗下的太古貿(mào)易有限公司(Swire&Maclain)和金巴莉有限公司(Camberley)﹝利豐當(dāng)時(shí)的兩個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手﹞大大擴(kuò)張了在美國(guó)及歐洲的顧客群。之后在