代理商的發(fā)展

【標(biāo)題】小型代理商的轉(zhuǎn)型之路【作者】黃江偉/張衛(wèi)國/陳寧話題案例：LK公司是一家小型私營貿(mào)易公司，主要從事日化產(chǎn)品、保健食品的代理。公司自成立伊始就堅(jiān)持既定的發(fā)展方向，加上公司負(fù)責(zé)人堅(jiān)持誠信的態(tài)度和科學(xué)的決策判斷，經(jīng)營上取得了一些成績，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和資金。由丁公司地處江南的一個(gè)縣級城市，雖然當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，但人口少、面積小，即使所代理的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌鲇蟹浅８叩氖袌稣加新?，整體銷量也還是上不去，鑒丁此，公司往往得不到廠家的重點(diǎn)支持。代理商離開了廠家的支持，就難以發(fā)展壯大，要想健康良好地發(fā)展下去，變革已勢在必行。通過反復(fù)的比較選擇，LK公司最終確定一種實(shí)力強(qiáng)大、產(chǎn)品有良好成長性的保健食品作為主要經(jīng)營項(xiàng)目，在省會城市設(shè)立了分公司，加大了投資，擴(kuò)大了代理區(qū)域。隨之，公司也進(jìn)行了一系列強(qiáng)身健體運(yùn)動，調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，規(guī)范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些經(jīng)營項(xiàng)目。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，LK公司面臨著許多亟待解決的問題：隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)充，人員增加了，管理上出現(xiàn)了脫節(jié)，造成了工作的低效率，許多工作或無人問津，或重復(fù)勞動，帶來了資源的浪費(fèi)，如何改變這種局面？公司剛進(jìn)入新市場，面對強(qiáng)勢終端苛刻的條件、名目繁多的終端費(fèi)用和不合理的賬期（有的甚至長達(dá)三個(gè)月），資金上承負(fù)著巨大的壓力，作為代理商該如何處理好與終端的關(guān)系，解決這種資金壓力？與廠家的著眼點(diǎn)不同，溝通上往往存在分歧，在市場運(yùn)作中經(jīng)常要代墊費(fèi)用，增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，該怎樣爭取廠家的重點(diǎn)扶持，達(dá)成雙贏？對丁這些問題，可能每個(gè)人都有自己的看法，讓我們看看下面幾位朋友結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)給LK公司提供的建議，或許對你也會有所啟發(fā)！1轉(zhuǎn)型：讓陣癰期短些看到LK公司的案例總覺得似曾相識，因?yàn)檫@是中小企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常遇到的事情。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不安丁現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時(shí)，難免會遇到各種各樣的問題，此時(shí)企業(yè)需要冷靜面對，找出問題產(chǎn)生的原因，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。坦然面對問題企業(yè)有時(shí)就像人的肌體，當(dāng)你改變外部環(huán)境時(shí)，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個(gè)環(huán)境時(shí)總不想改變。但企業(yè)畢竟不是“老人”，也不能成為“老人”，面對環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機(jī)與活力。 LK公司認(rèn)識到，要謀求個(gè)人及公司的良好發(fā)展，不能只局限丁起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對手的強(qiáng)大，你只能成為別人的附庸。這樣的認(rèn)識是完全正確的，不安丁現(xiàn)狀是因?yàn)槠髽I(yè)活醒地認(rèn)識到現(xiàn)狀是無法安丁的，人與企業(yè)不就是在肯定 否定---肯定的過程中螺旋式上升的嗎？銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會城市，在市場容量變大的同時(shí)，競爭也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，以前做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點(diǎn)做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時(shí)，專業(yè)性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業(yè)主負(fù)責(zé)各方面的管理，現(xiàn)在聘請了職業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，管理手段也在變……有這么多的變量不產(chǎn)生問題都是不正常的。所以面對轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問題，企業(yè)首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別就在丁，好企業(yè)敢丁正視問題，而差企業(yè)則回避問題。企業(yè)應(yīng)活醒地認(rèn)識到不是“今年是企業(yè)的管理年”，而應(yīng)該“年年都是管理年”，樹立一個(gè)長期應(yīng)對變化的心態(tài)，惟有以此為前提的企業(yè)才能健康發(fā)展。找準(zhǔn)問題誘因

僅有一個(gè)好的心態(tài)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有準(zhǔn)確地找到問題產(chǎn)生的原因，才能從根本上解決問題。LK公司出現(xiàn)的“管理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無人問津，重復(fù)勞動多”等問題，僅僅是問題的表象。任何事情都不會是無因之果，這些問題的產(chǎn)生與 LK公司的轉(zhuǎn)型有著必然的聯(lián)系，那么不妨讓我們看看公司在幾項(xiàng)重大變革背后面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這里是僅就LK公司變化中較突出的因素進(jìn)行分析，在中小企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)部管理其實(shí)還容易出現(xiàn)以下幾方面的問題：［而再變化［而再變化情督區(qū)域變化一”I業(yè)務(wù)弟心轉(zhuǎn)移..(管理形式調(diào)熟變化的動因L 大小，市場容fit有限日土因?yàn)槿荻哑?，《績不突出?因?yàn)榇宋阃怀?很推疾得廠家支持；4,沒有廠家玄待，企業(yè)很J*客展#跋域擴(kuò)大.無為無人雄持原來段大的業(yè)穿漁闈精力分散，恐州引起科網(wǎng)下峰：&侖住廠家需要代理偷專心服務(wù)；土保健世晶行業(yè)發(fā)罪IW1.區(qū)域大r■打己章投爪了；2,自己雄以JK眾，需專業(yè)人員加盟； 12345上歸止管理規(guī)就味乏.恐怕影響企業(yè)發(fā)廈z4.仕業(yè)is懷強(qiáng)耶號的時(shí)必編選碗為廣闈的植供區(qū)域1J問H!枕握足業(yè)大局」術(shù)業(yè)有程存在的風(fēng)險(xiǎn)L原來*1聚的地方心不M存依3甌*的人員猊村不傕靖麻新的業(yè)務(wù)丸求；黑需要企4k付取史大的臺作成本：A廠家提供的支持與婪來井捷麻？L企業(yè)評彷的行業(yè)(fi勢世被竟?fàn)帉κ炙J(rèn)芝拘為發(fā)展前景較好.黨爭壓力會日站加大：3.丑于深入專北，恐宥行咂變化帶來的風(fēng)除’1L供北挖炸人的小嗽Jt;2蜓業(yè)饒對人什理打法及文化與企業(yè)的學(xué)突i3.￡希困人M的強(qiáng)匿壞性。 11如何處理老員工面對企業(yè)新發(fā)展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消極與不思進(jìn)?。?如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的發(fā)展分階段、分步驟地結(jié)合？3如何讓企業(yè)中層干部由原來簡單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？4如何完成從原先的獎懲方式到科學(xué)合理的績效考評體系的順利過渡？5如何實(shí)現(xiàn)從以前有事找人干到定崗、定編、定員工作的轉(zhuǎn)變？問題的產(chǎn)生是管理變革中的陣癰，管理本身就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。 LK公司的發(fā)展方向比較明確，可用上述方法及時(shí)分析問題產(chǎn)生的原因，找到解決方法。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)如同人的宵春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個(gè)問題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實(shí)現(xiàn)平■穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握主要矛盾。隨著主要矛盾的解決，其他問題也會迎刃而解。在這里筆者就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點(diǎn)做法及認(rèn)識。做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃筆者所在的公司從一開始就強(qiáng)調(diào)這個(gè)問題，如果大家僅是為工資走到一起來，那么也往往會因工資而離開。俗話說物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無法提供員工優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？所以一個(gè)美好并通過努力可以實(shí)現(xiàn)的愿景是吸引人才、 凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門員工每半年就要回顧一下我們的發(fā)展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是抓好中層干部建設(shè)中小企業(yè)的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時(shí)間一長，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要發(fā)展，首先是人的發(fā)展，如果沒有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，這個(gè)企業(yè)一定不會有大的發(fā)展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些可以將磚瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)就是帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時(shí)不能夠靠文件， 而是靠人，靠人的魅力和影響力。穩(wěn)住優(yōu)勢業(yè)務(wù)中小企業(yè)變革最怕的就是動機(jī)是好的，但由丁動作過大而休克或是一蹶不振。所以在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢業(yè)務(wù)，也就是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤流的關(guān)鍵區(qū)域與部門，這是一個(gè)血庫貯備。只有在不大傷元?dú)獾幕A(chǔ)上有計(jì)劃的調(diào)整，才不會有壯士斷腕的悲壯。突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)由丁一些小公司在傳統(tǒng)區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨競爭對手的強(qiáng)力打壓，利潤空間逐步縮小，所以要適時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。以美神公司為例，2002年重點(diǎn)抓了營銷策劃業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型突破口，吸納了在此領(lǐng)域有成就的專業(yè)人士，通過企業(yè)業(yè)務(wù)信息源及資金、人員的全力支持，公司已順利成為幾家全國知名品牌的策略伙伴，這為企業(yè)的整體發(fā)展提供了一個(gè)勝利的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。LK公司在內(nèi)部管理方面若能首先從以上幾個(gè)方面人手，相信會有所成效。當(dāng)然還有其他許多問題也是致命的，例如產(chǎn)品選擇、廠家全面溝通、經(jīng)銷商關(guān)系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心競爭力，作為一家產(chǎn)品代理公司，所應(yīng)具備的核心競爭力有這么幾項(xiàng)一一市場運(yùn)作能力、渠道控制能力與產(chǎn)品選擇能力。有了核心競爭力，你才具有排他性，才能獲得高額利潤。2中小代理商，如何玩轉(zhuǎn)終端在現(xiàn)代渠道日益多樣化的今天，中小型代理商如何把握好超級終端，已經(jīng)成為生存和發(fā)展的關(guān)鍵。LK公司跳出小縣城，在省會城市設(shè)立分公司，是非常明智和有前瞻性的。雖說在消費(fèi)品領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道仍很強(qiáng)大，但畢竟這是一條越走越窄的路。當(dāng)然，現(xiàn)代渠道有它難以把握的一面。首先，和傳統(tǒng)渠道相比，現(xiàn)代渠道的終端是復(fù)雜多樣的：大賣場、量販店、連鎖超市、普通超市、便利店等等。這就要求代理商有較高的銷售和管理技巧，能夠從全局上進(jìn)行把握，同時(shí)，還要與現(xiàn)存的傳統(tǒng)渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改變。從現(xiàn)金到賬期，“一手交錢一手交貨”的好日子一去不復(fù)返了，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金壓力也隨之增大。 LK公司目前就存在著這樣的問題。當(dāng)然，與超級終端打交道，資金產(chǎn)生壓力是在所難免的，而且壓力的產(chǎn)生也不會只來源丁一兩個(gè)方面，代理商許多思想上、策略上、管理上、技巧上的問題都會影響到資金問題。下面，我給LK公司一些建議，希望能對其有一些幫助?！胺?wù)”二字最重要有人也許覺得奇怪，不是談資金壓力嗎？為什么要把這個(gè)問題提出來， 而且乂是放在第一位呢？大