醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)務(wù)

醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)務(wù)2內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)63一、前言4員工薪酬勞動(dòng)薪酬最能牽動(dòng)員工的心5院長(zhǎng)薪酬員工院長(zhǎng)與職工的關(guān)系6薪酬鼓勵(lì)好好干獎(jiǎng)勵(lì)好好干7內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)68二、薪酬變革的目的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)導(dǎo)績(jī)效文化改善服務(wù)質(zhì)量降低運(yùn)營(yíng)成本體現(xiàn)員工價(jià)值目的促進(jìn)員工成長(zhǎng)9內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)610三、現(xiàn)行工資制度的弊端弊端觀念誤區(qū)激勵(lì)因素少福利因素多平均主義脫離實(shí)情11實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人實(shí)際情況物質(zhì)刺激為主機(jī)制約束為主

實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人

物質(zhì)生活為主12內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)613四、薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬變革設(shè)計(jì)原則符合戰(zhàn)略要求確定基本理念體現(xiàn)社會(huì)公平確定總體水平建立分配機(jī)制14(一)符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的要求戰(zhàn)略成本目標(biāo)人才戰(zhàn)略功能定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略社會(huì)職能151、醫(yī)院的功能定位主要業(yè)務(wù)(醫(yī)療)新興業(yè)務(wù)(康復(fù))戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(保健)162、人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略育才策略價(jià)值評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制173、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略拳頭科室提高創(chuàng)新能力中西醫(yī)結(jié)合品牌充分開(kāi)發(fā)資源18(二)確定薪酬管理的基本理念實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人基本理念創(chuàng)導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人績(jī)效優(yōu)先,能力優(yōu)先19(三)體現(xiàn)醫(yī)院管理的“社會(huì)公平”實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人“社會(huì)公平”外部公平:與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人內(nèi)部公平:限高、擴(kuò)中、升低20(四)薪酬總體水平的確定原則薪酬總體水平業(yè)內(nèi)中上水平增幅與業(yè)務(wù)同步崗位工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金21(五)建立分配機(jī)制績(jī)效考核薪酬員工利益醫(yī)院利益22內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)623五、薪酬分配的方法額度與比例績(jī)效考核管理者的任務(wù)工資的構(gòu)成建立體系分配方法24(一)管理者的任務(wù)與時(shí)信息與時(shí)俱進(jìn)制定方案-推動(dòng)動(dòng)態(tài)完善-指導(dǎo)

高層管理者

管理者的任務(wù)

中層管理者

觀念趨同

制定方案

執(zhí)行與完善

與時(shí)信息25(二)工資的構(gòu)成工資構(gòu)成崗位工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金26(三)薪酬額度與比例實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人額度與比例固定:浮動(dòng)工資系數(shù)：1.5:1.2:1:0.85實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人總額:業(yè)務(wù)收入25%27(四)績(jī)效考核實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人

多勞多得優(yōu)勞優(yōu)酬28KPI設(shè)計(jì)原則KPI設(shè)計(jì)原則連續(xù)性挑戰(zhàn)性可量化29

質(zhì)量考核指標(biāo)

床位使用率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)門診量

費(fèi)用控制值

藥品比例利潤(rùn)30(五)建立健全績(jī)效考核體系考核體系指標(biāo)體系評(píng)價(jià)體系反饋系統(tǒng)31

解碼

能力信息系統(tǒng)支撐

清晰

目標(biāo)

明確

職責(zé)管理者推動(dòng)基本條件32實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人醫(yī)院指標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)年度工作目標(biāo)

實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人

上級(jí)要求33醫(yī)院工作目標(biāo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)公益性成本領(lǐng)先全面預(yù)算體系變革績(jī)效管理體系

收入增加20%、利潤(rùn)增加20%1

客戶滿意度≥90%、不滿意≤1%2

省部級(jí)課題4項(xiàng)，專業(yè)細(xì)化2-33

醫(yī)療質(zhì)量達(dá)標(biāo)率≧92%4

優(yōu)化流程與實(shí)施臨床路徑（2種）5專業(yè)細(xì)化全面啟用CRM

門﹑急診，重病監(jiān)護(hù)，手術(shù)管理，滿意度測(cè)評(píng)，行政審批等34科室指標(biāo)醫(yī)院指標(biāo)分解科室發(fā)展目標(biāo)前期存在主要問(wèn)題細(xì)化與延伸調(diào)整指標(biāo)權(quán)重35崗位指標(biāo)實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人

崗位職責(zé)量化

科室指標(biāo)分解崗位說(shuō)明書362、考評(píng)體系考評(píng)體系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)院級(jí)考評(píng)科室考評(píng)37考評(píng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)依據(jù):職能部門月檢查龍頭:院長(zhǎng)任組長(zhǎng)周查房病員及社會(huì)監(jiān)督全員參與科室考評(píng)重點(diǎn):基礎(chǔ):38實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人院級(jí)考評(píng)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和流程按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲

實(shí)體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務(wù)對(duì)象、病人

以考評(píng)為軸心,部門聯(lián)動(dòng)調(diào)整組織架構(gòu)優(yōu)化部門職能確切定義直接目的相關(guān)說(shuō)明數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)學(xué)公式統(tǒng)計(jì)周期責(zé)任者39建立兩大對(duì)應(yīng)體系質(zhì)量控制體系成本控制體系40成本控制體系收入目標(biāo)值利潤(rùn)目標(biāo)值預(yù)算管理

成本控制體系成本測(cè)算成本控制目標(biāo)盈虧平衡點(diǎn)項(xiàng)目成本測(cè)算41藥品耗材劣質(zhì)成本設(shè)定控制目標(biāo)人力成本資產(chǎn)沉沒(méi) * 資料來(lái)源： 成本控制目標(biāo)42醫(yī)院成本管理的環(huán)節(jié)預(yù)測(cè)決策計(jì)劃控制核算分析考核成本預(yù)測(cè)成本決策成本計(jì)劃成本控制成本核算成本分析成本考核成本管理43項(xiàng)目成本測(cè)算4445科室考評(píng)何時(shí)考評(píng)?考評(píng)什么?誰(shuí)來(lái)考評(píng)?如何考評(píng)?結(jié)果如何處理?463、反饋系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)反饋網(wǎng)上信息發(fā)布院、科績(jī)效溝通月、季、半年、年度反饋47內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計(jì)原則4薪酬分配方法5成效與體會(huì)648六、成效與體會(huì)成效觀念轉(zhuǎn)變認(rèn)知提高激勵(lì)機(jī)制初步形成員工快速成長(zhǎng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)徹底打破平均主義大鍋飯49六、體會(huì)

改革就是破舊立新，舊的東西即使舍不得，也要忍痛割愛(ài)，我們不能永遠(yuǎn)吃爛蘋果。

改革猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。50分配制度改革涉及到職工的切身利益，勢(shì)必會(huì)損害一部分人的既得利益，其阻力和壓力是可想而知的，上級(jí)的支持是醫(yī)院各項(xiàng)改革成功的保證。51分配制度改革的力度左右著其他改革的力度;院長(zhǎng)的決心和班子成員的齊心是改革成功的關(guān)鍵;52分配問(wèn)題在管理中是最敏感、最難以獲得職工認(rèn)同的問(wèn)題;分配管理中暴露出來(lái)的問(wèn)題不一定是分配本身的問(wèn)題，而是折射出了內(nèi)部管理的各個(gè)方面;管理者必須對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)。53報(bào)酬是職位價(jià)值和個(gè)人績(jī)效、貢獻(xiàn)的回報(bào)所決定的;沒(méi)有績(jī)效考核作為支撐的分配制度是非常危險(xiǎn)的;缺乏有效管理的人不是人力資源，而是成本最高、最可能給單位帶來(lái)危險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)因素。通過(guò)量化考核,做到心中有數(shù)。54分配制度中必須以浮動(dòng)工資為主，否則難以推進(jìn)績(jī)效的提高。每人發(fā)100元=不發(fā)55分配是最有效傳遞醫(yī)院文化和管理的核心理念的渠道;有效的分配制度可激發(fā)優(yōu)秀骨干的凝聚力，并成為吸引、維系和激勵(lì)職工的重要手段。你所考核的,就是你想得到的。56貴在實(shí)踐，“行動(dòng)一步，勝過(guò)制訂一打綱領(lǐng)”。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。57判斷分配制度的優(yōu)劣不是看人工成本比例，也不是看職工高興不高興，而是分配管理對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)程度，它是促進(jìn)組織效率和效益提升，提高職工滿意度和忠誠(chéng)度的重要工具。58

從“頭”開(kāi)始，必須建立起一整套有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)