戰(zhàn)略績效管理課件

1戰(zhàn)略績效管理主講蔣偉良武漢大學(xué)管理工程學(xué)博士博華咨詢副總裁國際注冊咨詢師1戰(zhàn)略績效管理主講蔣偉良2課程目的學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下目的和收益：1、學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下收益：幫助學(xué)員對績效管理知識的觀念的轉(zhuǎn)變、理解和認(rèn)識；2、掌握KPI指標(biāo)的設(shè)定、績效的考核評價、工具的使用；3、以全景式案例教學(xué)幫助HR管理者掌握績效管理的具體方法與工具；提高管理者的管理素質(zhì)和水平，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作業(yè)績的提升2課程目的學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下目的和收益：3目錄1.績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解2.KPI績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)3.KPI績效管理流程、方法和工具4.自下而上的述職3目錄1.績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解2.KPI績效4績效管理一、績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解4績效管理一、績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解5美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,9005美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具6一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦?/p>

6一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有17看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼？績效修正主義的蔓延喜之郎績效管理實施了10年，卻培養(yǎng)了一批“壞人”？深圳移動降低KPI數(shù)量的背后（疲于應(yīng)命和集團客戶管理質(zhì)量的下降）和“想象力”管理；華為總監(jiān)的聯(lián)名上書和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”O(jiān)RACLE的績效管理HR部門的獨腳戲，管理者的質(zhì)疑和壓力小組討論，根據(jù)文章的提醒，找到我們需要小心規(guī)避的績效管理實施風(fēng)險點3處。7看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼8我們的問題是什么？優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐問題告訴我們，績效管理是結(jié)構(gòu)性難題，從理念到行為，是企業(yè)管理的核心和精髓，是HR對業(yè)務(wù)支撐的核心體現(xiàn)（防止為管理而管理，管理成本）；我們有哪些問題？

8我們的問題是什么？優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐問題告訴我們，績效9一段順口溜績效考核中存在的問題9一段順口溜績效考核中存在的問題10績效管理－－名義調(diào)查各位主管X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個人身上而非少數(shù)人身上。10績效管理－－名義調(diào)查各位主管X理論的假設(shè)Y理論的假設(shè)11績效管理—知識型員工的提升方法11績效管理—知識型員工的提升方法12績效管理的正確理解12績效管理的正確理解13做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃--戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)--戰(zhàn)略是老板的事情

13做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：14戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠(yuǎn)勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機制去創(chuàng)造未來；

14戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革15戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，我們雖然業(yè)績較好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

15戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和16戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實現(xiàn)更依靠機制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。16戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于17請給戰(zhàn)略下一個定義

請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義17請給戰(zhàn)略下一個定義請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義18我給戰(zhàn)略下的定義

戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。18我給戰(zhàn)略下的定義戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)19戰(zhàn)略定義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個要點：企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境19戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點，為尋求維持持久的競20只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行20只有25%的經(jīng)理人人的因素只有5%的員工溝通的因素60%21戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位

各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個我們?nèi)耍?；公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團隊是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？

21戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；從我們的角度看管理者績效；從我們的角度看員工的績效。22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；2、對組織的考驗，就是其績效精神－－取得杰出績效的精神；3、組織中的“士氣”，不意味著“人們在一起相處很好，即和睦相處”；4、但求無過的危險－－做的越多，錯的越多；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓24什么是績效24什么是績效25RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT26員工績效用正確的方法將事情做正確！關(guān)注過程＋結(jié)果26員工績效用正確的方法將事情做正確！27案例：惠普“911”的營銷服務(wù)績效分解分析1、從過程角度看，績效是什么？2、從結(jié)果看，績效是什么？27案例：惠普“911”的營銷服務(wù)績效分解分析1、從過程角度28一個自上而下的過程，金字塔的基層28一個自上而下的過程，金字塔的基層29一個共同面對的難題●●●29一個共同面對的難題●30十個容易犯的錯誤30十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤32考核定位32考核定位33

討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區(qū)別是什么？33討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區(qū)別是什34績效管理的發(fā)展歷史34績效管理的發(fā)展歷史35什么是績效管理35什么是績效管理36績效管理是和組織績效緊密相關(guān)的36績效管理是和組織績效緊密相關(guān)的37績效管理和考核的區(qū)別37績效管理和考核的區(qū)別38一個歷史的創(chuàng)造1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項目：未來的績效管理模式研究；美標(biāo)、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創(chuàng)新啟發(fā)；平衡計分卡－－績效驅(qū)動指標(biāo)；最早是績效工具。38一個歷史的創(chuàng)造1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項目：未39建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立戰(zhàn)略體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performancedrivers它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次39建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立戰(zhàn)略體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是40平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中41平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)41平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)被用做核心系統(tǒng)來完成以下重42平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)43平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略43平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價值愿景戰(zhàn)略平衡計分44化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？我們必須擅長哪些流程44化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財45到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)45到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)46到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期和長期的平衡；財務(wù)和非財務(wù)的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；過程和結(jié)果的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標(biāo)和指標(biāo)的平衡；46到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期和長期的平衡；471.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案471.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)48客戶層面客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的唯一源泉：客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。48客戶層面客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的唯一源泉：49客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均收入重點客戶銷售比重每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度49客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的50內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是什么來實現(xiàn)客戶買單的過程？其導(dǎo)向來自哪里？以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的市場、服務(wù)產(chǎn)品、客戶界面和服務(wù)密不可分，必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對公司內(nèi)部進行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。50內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是什么來實現(xiàn)客戶買單的過程？其導(dǎo)向來自哪51內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)

流程落地情況資產(chǎn)利用參與團體成本收益率客戶資料庫暫停時間周期每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額

中國移動的10個關(guān)鍵流程：新產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、營銷宣傳、采購管理、集團客戶管理、個人客戶管理、網(wǎng)絡(luò)資源運行維護、戰(zhàn)略管理、預(yù)算和控制、員工職業(yè)發(fā)展51內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)流程落地情況新服務(wù)/新產(chǎn)品52學(xué)習(xí)和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案。公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。52學(xué)習(xí)和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案53學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)

組織氣氛調(diào)查員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調(diào)整個人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓(xùn)支出

每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通53學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)組織氣氛調(diào)查未聘用的申請工作人數(shù)54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念

基層員工的工作以流程化、接點責(zé)任和局部性為基本特征。更多采用個人業(yè)績承諾（PBC－Personalbusinesscommitment）進行績效管理。基層員工的績效并不完全以結(jié)果為檢測標(biāo)志?；鶎訂T工績效管理的基本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果。也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事，屬戰(zhàn)略問題；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事，屬執(zhí)行問題；而基層員工則以正確的行為把事做正確，屬操作問題。因此，對基層員工的績效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個人績效承諾中強調(diào)“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為基本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。而且，所有的PBC承諾都必須符合SMART原則。從程序上來看，員工的PBC表是由員工根據(jù)依據(jù)，在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下自行填寫的。但員工填寫的PBC表需要得到領(lǐng)導(dǎo)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻。54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念基層員工的工作55績效管理三部曲55績效管理三部曲56計劃階段工作56計劃階段工作57制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂目標(biāo)的SMART原則一個目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的Attainable相關(guān)的Relevant基于時間的Time-based57制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂目標(biāo)的SMART原則一個目標(biāo)應(yīng)該具備以58制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)58制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)59目標(biāo)來源59目標(biāo)來源60輔導(dǎo)階段工作60輔導(dǎo)階段工作61輔導(dǎo)階段工作重點：建立例行、正式的績效溝通、輔導(dǎo)體系■部門（或項目）的周/雙周工作例會■月度工作計劃/工作總結(jié)■民主生活會61輔導(dǎo)階段工作■部門（或項目）的周/雙周工作例會62考核與反饋階段62考核與反饋階段63考核要點63考核要點64如何進行輔導(dǎo)與考核溝通64如何進行輔導(dǎo)與考核溝通65績效面談內(nèi)容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認(rèn)每項工作的效果和效率情況；2、逐一提出每項工作的需要改進的地方；3、明確下一個考核期的工作計劃（組織績效、流程、組織建設(shè)要求），明確工作權(quán)重；4、提出下階段需要改進的方面。65績效面談內(nèi)容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認(rèn)66案例分析66案例分析67幾種錯誤傾向67幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向69如何進行績效診斷69如何進行績效診斷70績效診斷和管理方法70績效診斷和管理方法71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？72二、績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)72二、績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)73績效管理職責(zé)定位源自“什么是HR”73績效管理職責(zé)定位源自“什么是HR”74績效管理職責(zé)定位源自HR體系74績效管理職責(zé)定位源自HR體系75直線管理者的人力資源管理職責(zé)把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫灰龑?dǎo)員工進入組織培訓(xùn)員工適應(yīng)工作崗位評價和提高員工的工作績效爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系細(xì)化公司政策和工作程序符合崗位需要控制勞動力成本開發(fā)員工的潛能和工作技能創(chuàng)造并維持部門員工士氣各級直線管理者是HR管理的責(zé)任主體各級管理者同樣是績效管理的責(zé)任主體75直線管理者的人力資源管理職責(zé)把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘?6HR在績效管理中的三項職責(zé)設(shè)計KPI績效管理體系為績效評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價績效體系的實施以變革手段推動體系落地評估體系落地情況，解決發(fā)現(xiàn)的問題。76HR在績效管理中的三項職責(zé)設(shè)計KPI績效管理體系77三、績效管理流程、方法和工具77三、績效管理流程、方法和工具78組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構(gòu)廣泛采用78組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能80KPI考評體系是企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)80KPI考評體系是企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)81基于KPI體系設(shè)計的業(yè)績合同是管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理81基于KPI體系設(shè)計的業(yè)績合同是管理的有力工具總裁主管事業(yè)82績效指標(biāo)的有效性單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制

該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施

可采取行動來改進績效嗎？可信

是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量

該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？82績效指標(biāo)的有效性單個績效指標(biāo)的有效性測試：83KPI確定過程充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；理解目標(biāo)確定不是“談判”過程和“妥協(xié)”過程，是理解短板和找到途經(jīng)的過程；形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發(fā)過程。要充分理解因果關(guān)系和過程。83KPI確定過程充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；84KPI設(shè)計和管理流程84KPI設(shè)計和管理流程85第三步：將“KPI考評指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個人關(guān)鍵成功要素第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“關(guān)鍵成功要素”85第三步：將“KPI考評指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實到人的“K86從戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對組織考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使獲得持續(xù)性改進的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估戰(zhàn)略的實施情況86從戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體87案例：平衡卡示例87案例：平衡卡示例88在關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運作經(jīng)驗，作為分解時的參考一把手背KPI越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改88在關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運作經(jīng)89舉例：一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)）召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）2007年KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經(jīng)營團隊成員主持會議；會議程序1：總裁經(jīng)營團隊成員講解公司級KPI、一級KPI的設(shè)計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)；會議程序2：總裁經(jīng)營團隊成員講解所對應(yīng)組織的一級KPI具體指標(biāo)和含義；會議程序3：充分溝通一級KPI，明確需要的支持和實現(xiàn)的難度（注意紀(jì)要）會議程序4：講解二級KPI的設(shè)計方法；步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會，總裁經(jīng)營團隊成員參加會議；（會前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù)）會議程序1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團隊再一次理解和溝通一級部門KPI；會議程序2：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團隊逐一分析各部門圍繞KPI實現(xiàn)需要達(dá)成的重點工作和需要改進的短木板，將業(yè)務(wù)績效的要求量化成為KPI指標(biāo)，實現(xiàn)對一級KPI的有機分解；步驟三：會后總經(jīng)理（總監(jiān)）負(fù)責(zé)將KPI指標(biāo)按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。

89舉例：一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總90教育培訓(xùn)獎勵與授權(quán)干預(yù)并進行必要調(diào)整提供必要指導(dǎo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，卻無法符合企業(yè)價值觀部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無法符合價值觀及達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合價值觀但無法達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，并符合理念是否是部門的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度達(dá)成績效目標(biāo)根據(jù)績效考核結(jié)果，經(jīng)營團隊需要向部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，以協(xié)助部門強化其績效90教育培訓(xùn)獎勵與授權(quán)干預(yù)并進行必要調(diào)整提供必要指導(dǎo)部門或業(yè)91組織績效目標(biāo)和個人績效工作的結(jié)合討論每個小組討論團隊成員以下職位的職責(zé)；明確是員工還是管理者特征對應(yīng)的所在部門的績效目標(biāo)是什么？具體的指標(biāo)是什么？有機分解每項組織績效目標(biāo)，同時增加職位特有的KPI，設(shè)計出每個職位對應(yīng)的KPI庫。91組織績效目標(biāo)和個人績效工作的結(jié)合討論每個小組討論團隊成員92僅有績效管理是不夠的宣傳公司的戰(zhàn)略與前景，展現(xiàn)發(fā)展機遇通過企業(yè)文化建設(shè)引導(dǎo)員工成就導(dǎo)向通過即時激勵引導(dǎo)員工努力方向通過組織氣氛提高員工的歸宿感提供職業(yè)通道，引導(dǎo)員工提升績效讓公司成為一所學(xué)校，幫助員工成長保持領(lǐng)導(dǎo)形象，加強員工認(rèn)同度提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對員工進行鑒別處理92僅有績效管理是不夠的宣傳公司的戰(zhàn)略與前景，展現(xiàn)發(fā)展機遇93四、自下而上的述職93四、自下而上的述職94對述職重要性的認(rèn)識是一個尋找問題的過程

是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。是一個確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過程是一個思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機會的過程是一個尋求支持和資源的過程是一個自我檢討，促進學(xué)習(xí)型組織建立的過程是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心是一個共享經(jīng)驗和教訓(xùn)的過程，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋是一個授權(quán)的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利是一個指導(dǎo)下屬的過程，善于委任——但在必要的情況下進行指導(dǎo)94對述職重要性的認(rèn)識是一個尋找問題的過程95述職管理流程核心競爭力分析利益關(guān)系人分析與承諾KPI分解計劃與實施方案實施階段述職報告制定結(jié)果應(yīng)用述職結(jié)果與溝通反饋述職會議總結(jié)述職的根本目的在于不斷提升組織和領(lǐng)導(dǎo)的核心競爭能力。95述職管理流程核心競爭力利益關(guān)系人KPI分解計劃與實施階段96述職的核心要素96述職的核心要素97通過核心競爭力建設(shè)提升價值鏈行業(yè)成功的關(guān)鍵與競爭對手相比的優(yōu)勢部門所具備的其它部門不具備的，是可以提升公司核心競爭力的可能沒有，但希望有哪些97通過核心競爭力建設(shè)提升價值鏈行業(yè)成功的關(guān)鍵98如何建設(shè)核心競爭力非常清楚知道整個公司的目標(biāo)了解核心競爭力了解公司的不足了解競爭對手的情況了解客戶的情況總體規(guī)劃，分步實施持續(xù)發(fā)展能力很關(guān)鍵要經(jīng)常反省和總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵和核心管理者明確自身的任務(wù)和目標(biāo)非常重要98如何建設(shè)核心競爭力非常清楚知道整個公司的目標(biāo)管理者明確自99領(lǐng)導(dǎo)及其部門應(yīng)該具有哪些核心競爭力組織學(xué)習(xí)與成長流程作為價值鏈轉(zhuǎn)換器的作用財務(wù)客戶99領(lǐng)導(dǎo)及其部門應(yīng)該具有哪些核心競爭力組織學(xué)習(xí)與成長100中高層考核指導(dǎo)思想考核不是選接班人，要從授權(quán)的角度考核考核在中高層要開誠布公，是向所有領(lǐng)導(dǎo)層的述職首先定量考核考核過去的貢獻，還要考核對未來能否繼續(xù)貢獻所作的努力在鄭重承諾的基礎(chǔ)上考核考核結(jié)果要合理應(yīng)用考核為了組織與個人一起提升（WIN-WIN）100中高層考核指導(dǎo)思想考核不是選接班人，要從授權(quán)的角度考核101

述職方法101述職方法102述職管理的主要內(nèi)容述職目的：反省、檢討、分析被述職對象：各組織一把手向誰述職：直線領(lǐng)導(dǎo)述職組織：HR部述職方式：述職會議（2小時/人）、用PPT述職應(yīng)用：干部的調(diào)整、聘用述職好處：學(xué)習(xí)的過程述職問題102述職管理的主要內(nèi)容述職目的：反省、檢討、分析103你對別的管理者的需求在別人承諾階段提出不要事后提，事后參與考核管理本身是基于溝通和計劃溝通尤為重要。在一個述職階段初期，需要和利益關(guān)系人反復(fù)溝通確定。管理者要和大家分別作一次非常正式的溝通，確定互相的承諾103你對別的管理者的需求在別人承諾階段提出溝通尤為重要。在104如何盡可能量化工作目標(biāo)階段性目標(biāo)不同完成情況不同的指標(biāo)不要太僵化理解量化104如何盡可能量化工作目標(biāo)階段性目標(biāo)105述職層次自上而下的述職計劃和方案制定自下而上的述職報告105述職層次自上而下的述職計劃和方案制定106述職模板見附件106述職模板見附件107討論和答疑107討論和答疑108結(jié)語－－解決績效管理之道，本質(zhì)是改變思想和行為108結(jié)語－－解決績效管理之道，本質(zhì)是改變思想和行為粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Thursday,November3,2022主動出擊，搶得先機，活動有序，提高效率。21:50:5621:50:5621:5011/3/20229:50:56PM有品質(zhì)才有市場，有改善才有進步。11月-2221:50:5621:50Nov-2203-Nov-22質(zhì)量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。21:50:5621:50:5621:50Thursday,November3,2022你的品味，我的品質(zhì)，好的搭檔，你我都需要。11月-2211月-2221:50:5621:50:56November3,2022沒有品質(zhì)便沒有，企業(yè)的明天。2022年11月3日9:50下午11月-2211月-22追求品質(zhì)卓越，盡顯企業(yè)精華。03十一月20229:50:56下午21:50:5611月-22莫道違章是小事，斑斑事故是教訓(xùn)。十一月229:50下午11月-2221:50November3,2022目標(biāo)明確，堅定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營。2022/11/321:50:5621:50:5603November2022齊心筑牢防火墻壁，攜手打造平安家園。9:50:56下午9:50下午21:50:5611月-22質(zhì)量前進一步，管理花十分努力。11月-2211月-2221:5021:50:5621:50:56Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/321:50:56Thursday,November3,2022事事落到實處，安全有備無患。11月-222022/11/321:50:5611月-22謝謝大家！粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211110戰(zhàn)略績效管理主講蔣偉良武漢大學(xué)管理工程學(xué)博士博華咨詢副總裁國際注冊咨詢師1戰(zhàn)略績效管理主講蔣偉良111課程目的學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下目的和收益：1、學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下收益：幫助學(xué)員對績效管理知識的觀念的轉(zhuǎn)變、理解和認(rèn)識；2、掌握KPI指標(biāo)的設(shè)定、績效的考核評價、工具的使用；3、以全景式案例教學(xué)幫助HR管理者掌握績效管理的具體方法與工具；提高管理者的管理素質(zhì)和水平，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作業(yè)績的提升2課程目的學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，將達(dá)成以下目的和收益：112目錄1.績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解2.KPI績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)3.KPI績效管理流程、方法和工具4.自下而上的述職3目錄1.績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解2.KPI績效113績效管理一、績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解4績效管理一、績效管理誤區(qū)和對績效管理的正確理解114美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,9005美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具115一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦?/p>

6一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有1116看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼？績效修正主義的蔓延喜之郎績效管理實施了10年，卻培養(yǎng)了一批“壞人”？深圳移動降低KPI數(shù)量的背后（疲于應(yīng)命和集團客戶管理質(zhì)量的下降）和“想象力”管理；華為總監(jiān)的聯(lián)名上書和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”O(jiān)RACLE的績效管理HR部門的獨腳戲，管理者的質(zhì)疑和壓力小組討論，根據(jù)文章的提醒，找到我們需要小心規(guī)避的績效管理實施風(fēng)險點3處。7看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼117我們的問題是什么？優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐問題告訴我們，績效管理是結(jié)構(gòu)性難題，從理念到行為，是企業(yè)管理的核心和精髓，是HR對業(yè)務(wù)支撐的核心體現(xiàn)（防止為管理而管理，管理成本）；我們有哪些問題？

8我們的問題是什么？優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐問題告訴我們，績效118一段順口溜績效考核中存在的問題9一段順口溜績效考核中存在的問題119績效管理－－名義調(diào)查各位主管X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個人身上而非少數(shù)人身上。10績效管理－－名義調(diào)查各位主管X理論的假設(shè)Y理論的假設(shè)120績效管理—知識型員工的提升方法11績效管理—知識型員工的提升方法121績效管理的正確理解12績效管理的正確理解122做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃--戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)--戰(zhàn)略是老板的事情

13做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：123戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠(yuǎn)勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機制去創(chuàng)造未來；

14戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革124戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，我們雖然業(yè)績較好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

15戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和125戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實現(xiàn)更依靠機制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。16戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于126請給戰(zhàn)略下一個定義

請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義17請給戰(zhàn)略下一個定義請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義127我給戰(zhàn)略下的定義

戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。18我給戰(zhàn)略下的定義戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)128戰(zhàn)略定義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個要點：企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境19戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點，為尋求維持持久的競129只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行20只有25%的經(jīng)理人人的因素只有5%的員工溝通的因素60%130戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位

各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個我們?nèi)耍?；公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團隊是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？

21戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位131

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；從我們的角度看管理者績效；從我們的角度看員工的績效。22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；132德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；2、對組織的考驗，就是其績效精神－－取得杰出績效的精神；3、組織中的“士氣”，不意味著“人們在一起相處很好，即和睦相處”；4、但求無過的危險－－做的越多，錯的越多；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓133什么是績效24什么是績效134RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT135員工績效用正確的方法將事情做正確！關(guān)注過程＋結(jié)果26員工績效用正確的方法將事情做正確！136案例：惠普“911”的營銷服務(wù)績效分解分析1、從過程角度看，績效是什么？2、從結(jié)果看，績效是什么？27案例：惠普“911”的營銷服務(wù)績效分解分析1、從過程角度137一個自上而下的過程，金字塔的基層28一個自上而下的過程，金字塔的基層138一個共同面對的難題●●●29一個共同面對的難題●139十個容易犯的錯誤30十個容易犯的錯誤140十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤141考核定位32考核定位142

討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區(qū)別是什么？33討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區(qū)別是什143績效管理的發(fā)展歷史34績效管理的發(fā)展歷史144什么是績效管理35什么是績效管理145績效管理是和組織績效緊密相關(guān)的36績效管理是和組織績效緊密相關(guān)的146績效管理和考核的區(qū)別37績效管理和考核的區(qū)別147一個歷史的創(chuàng)造1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項目：未來的績效管理模式研究；美標(biāo)、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創(chuàng)新啟發(fā)；平衡計分卡－－績效驅(qū)動指標(biāo)；最早是績效工具。38一個歷史的創(chuàng)造1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項目：未148建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立戰(zhàn)略體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performancedrivers它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次39建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立戰(zhàn)略體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是149平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中150平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)41平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)被用做核心系統(tǒng)來完成以下重151平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)152平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略43平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價值愿景戰(zhàn)略平衡計分153化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？我們必須擅長哪些流程44化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財154到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)45到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)155到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期和長期的平衡；財務(wù)和非財務(wù)的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；過程和結(jié)果的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標(biāo)和指標(biāo)的平衡；46到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期和長期的平衡；1561.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案471.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)157客戶層面客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的唯一源泉：客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。48客戶層面客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的唯一源泉：158客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均收入重點客戶銷售比重每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度49客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的159內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是什么來實現(xiàn)客戶買單的過程？其導(dǎo)向來自哪里？以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的市場、服務(wù)產(chǎn)品、客戶界面和服務(wù)密不可分，必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對公司內(nèi)部進行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。50內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是什么來實現(xiàn)客戶買單的過程？其導(dǎo)向來自哪160內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)

流程落地情況資產(chǎn)利用參與團體成本收益率客戶資料庫暫停時間周期每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額

中國移動的10個關(guān)鍵流程：新產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、營銷宣傳、采購管理、集團客戶管理、個人客戶管理、網(wǎng)絡(luò)資源運行維護、戰(zhàn)略管理、預(yù)算和控制、員工職業(yè)發(fā)展51內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)流程落地情況新服務(wù)/新產(chǎn)品161學(xué)習(xí)和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案。公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。52學(xué)習(xí)和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案162學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)

組織氣氛調(diào)查員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調(diào)整個人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓(xùn)支出

每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通53學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)組織氣氛調(diào)查未聘用的申請工作人數(shù)163個人績效管理－－－PBC管理的基本理念

基層員工的工作以流程化、接點責(zé)任和局部性為基本特征。更多采用個人業(yè)績承諾（PBC－Personalbusinesscommitment）進行績效管理?；鶎訂T工的績效并不完全以結(jié)果為檢測標(biāo)志?；鶎訂T工績效管理的基本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果。也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事，屬戰(zhàn)略問題；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事，屬執(zhí)行問題；而基層員工則以正確的行為把事做正確，屬操作問題。因此，對基層員工的績效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個人績效承諾中強調(diào)“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為基本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。而且，所有的PBC承諾都必須符合SMART原則。從程序上來看，員工的PBC表是由員工根據(jù)依據(jù)，在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下自行填寫的。但員工填寫的PBC表需要得到領(lǐng)導(dǎo)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻。54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念基層員工的工作164績效管理三部曲55績效管理三部曲165計劃階段工作56計劃階段工作166制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂目標(biāo)的SMART原則一個目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的Attainable相關(guān)的Relevant基于時間的Time-based57制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂目標(biāo)的SMART原則一個目標(biāo)應(yīng)該具備以167制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)58制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)168目標(biāo)來源59目標(biāo)來源169輔導(dǎo)階段工作60輔導(dǎo)階段工作170輔導(dǎo)階段工作重點：建立例行、正式的績效溝通、輔導(dǎo)體系■部門（或項目）的周/雙周工作例會■月度工作計劃/工作總結(jié)■民主生活會61輔導(dǎo)階段工作■部門（或項目）的周/雙周工作例會171考核與反饋階段62考核與反饋階段172考核要點63考核要點173如何進行輔導(dǎo)與考核溝通64如何進行輔導(dǎo)與考核溝通174績效面談內(nèi)容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認(rèn)每項工作的效果和效率情況；2、逐一提出每項工作的需要改進的地方；3、明確下一個考核期的工作計劃（組織績效、流程、組織建設(shè)要求），明確工作權(quán)重；4、提出下階段需要改進的方面。65績效面談內(nèi)容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認(rèn)175案例分析66案例分析176幾種錯誤傾向67幾種錯誤傾向177幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向178如何進行績效診斷69如何進行績效診斷179績效診斷和管理方法70績效診斷和管理方法180我們的追求管理者運用績效管理追求什么？71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？181二、績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)72二、績效管理責(zé)任環(huán)節(jié)的定位和職責(zé)182績效管理職責(zé)定位源自“什么是HR”73績效管理職責(zé)定位源自“什么是HR”183績效管理職責(zé)定位源自HR體系74績效管理職責(zé)定位源自HR體系184直線管理者的人力資源管理職責(zé)把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫灰龑?dǎo)員工進入組織培訓(xùn)員工適應(yīng)工作崗位評價和提高員工的工作績效爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系細(xì)化公司政策和工作程序符合崗位需要控制勞動力成本開發(fā)員工的潛能和工作技能創(chuàng)造并維持部門員工士氣各級直線管理者是HR管理的責(zé)任主體各級管理者同樣是績效管理的責(zé)任主體75直線管理者的人力資源管理職責(zé)把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘?85HR在績效管理中的三項職責(zé)設(shè)計KPI績效管理體系為績效評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價績效體系的實施以變革手段推動體系落地評估體系落地情況，解決發(fā)現(xiàn)的問題。76HR在績效管理中的三項職責(zé)設(shè)計KPI績效管理體系186三、績效管理流程、方法和工具77三、績效管理流程、方法和工具187組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構(gòu)廣泛采用78組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵188KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能189KPI考評體系是企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如