可口可樂(lè)營(yíng)銷策略

28/28永久的可口可樂(lè)

具有一百一十四年歷史的可口可樂(lè)，是世界上最大的軟飲料生產(chǎn)企業(yè)。由藥劑師彭伯頓在美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市家中后院里用一只斷了一半的船槳和一個(gè)大銅鍋上創(chuàng)制的。他將這種精心炮制的飲料，拿到當(dāng)時(shí)“人氣最盛”的雅各藥房出售，每杯只售五美分。頭一年，可口可樂(lè)的總銷售平均每天只有九杯，假如除去用了五十美元做的廣告，可講是虧了老本。但是彭伯頓一直對(duì)可口可樂(lè)抱專門大信心，不斷有街頭派發(fā)贈(zèng)飲券，并擴(kuò)大廣告攻勢(shì)，可口可樂(lè)的銷售立即增加幾十倍，可口可樂(lè)總算站穩(wěn)了。彭伯頓卻未能活著看到他的飲料在世界產(chǎn)生巨大阻礙，便于1888年逝世。可口可樂(lè)公司在1891年成立，同時(shí)在三年內(nèi)推銷到整個(gè)美國(guó)。早年生產(chǎn)的可口可樂(lè)是用一杯白開(kāi)水對(duì)一匙糖漿的。但是有一天亞特蘭大天氣專門熱，售賣可口可樂(lè)的雅各藥房擁滿了人，新聘來(lái)的助手，在手忙腳亂中，錯(cuò)誤地將蘇打水（碳酸水）與可口可樂(lè)混上，當(dāng)時(shí)顧客贊嘆不已，爭(zhēng)取要這種“新配方”的可口可樂(lè)，從此，可口可樂(lè)確實(shí)是可口可樂(lè)糖漿與碳酸水混合的飲料風(fēng)行世界。同時(shí)從1894年起，以瓶裝出售。但真正能使可口可樂(lè)大展拳腳的，依舊兩位美國(guó)律師。他們到當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司的老總埃斯·簡(jiǎn)道寧的辦公室，提出一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)合作方式，確實(shí)是由可口可樂(lè)公司售給他們糖漿，他們自己投資生產(chǎn)的公司及售賣點(diǎn)，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂(lè)公司的要求生產(chǎn)及品質(zhì)保證，可口可樂(lè)公司同意他們利用可口可樂(lè)的商標(biāo)，做廣告，那個(gè)特不的裝瓶系統(tǒng)，從此產(chǎn)生可口可樂(lè)的工廠遍地開(kāi)花。1888年AsaGriggsCandler看到了可口的市場(chǎng)前景，購(gòu)買了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。Candler開(kāi)始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時(shí)也開(kāi)始在火車站，城鎮(zhèn)廣場(chǎng)的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。Candler在1899年以1美元的價(jià)格售出這種飲料第一個(gè)裝配特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗嘈沤窈筮@種飲料要緊是在飲料機(jī)中的銷售。1892年成立了可口可樂(lè)公司，Candler被稱為“可口可樂(lè)之父”。在1919年，Erntst-Woodruff以250萬(wàn)美元從Asacandler的繼承人手里買下Cola-cola公司，到了1923年，他兒子RobertW．Woodruff，也確實(shí)是Cola-cola歷史上最重要的人物之一，成為Cola-cola的CEO，Woodruff開(kāi)始與公司裝瓶特許經(jīng)營(yíng)商一起努力，不管消費(fèi)者何時(shí)向地想要Cola-cola都能得到滿足，他推動(dòng)裝瓶商使飲料“需要時(shí)隨手可得”同時(shí)強(qiáng)調(diào)假如Coke不能在消費(fèi)者口渴時(shí)趕忙得到，那么市場(chǎng)將永久失去。在1929年，Cola-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價(jià)格向商店和加油站提供頂端開(kāi)口的冷柜銷售瓶裝Cola-cola，在1937年，該公司推出第一臺(tái)投幣自動(dòng)售貨機(jī)，Woodruff為Cola-cola發(fā)起了以生活風(fēng)格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產(chǎn)品在消費(fèi)者生活中的重要性而不是產(chǎn)品本身的屬性，該產(chǎn)品在20世紀(jì)20～30年代最聞名的廣告詞是“ThePauseThatRefreshes"，該公司接著擁有Atlanta附近原有的裝瓶線同時(shí)開(kāi)始買回一些經(jīng)營(yíng)不善裝瓶特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。Woodruff還開(kāi)始進(jìn)展Cola-cola的國(guó)際業(yè)務(wù)，要緊是通過(guò)出口，他最知名的舉措可能是如此的一個(gè)決策，即響應(yīng)二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號(hào)召，保證每個(gè)軍人在任何地點(diǎn)都能夠以5美分的價(jià)格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Cola-cola的裝瓶工廠，隨著美國(guó)軍隊(duì)推向全世界，這一舉措使Cola-cola在歐洲和亞洲國(guó)家獲得了占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，，同時(shí)一這一優(yōu)勢(shì)地位一直保持到1991年。在二戰(zhàn)后緊接著的幾年中，Cola-cola將他最接近的對(duì)手Pepsi-cola遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，占有了近70%的可樂(lè)市場(chǎng)，上百家小型的地區(qū)性軟飲料公司接著生產(chǎn)各種各樣的調(diào)味劑，瓜分了剩下的30%的市場(chǎng)。在1954年，可口可樂(lè)的銷售和利潤(rùn)有所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來(lái)一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至12盎司。50年代的后期，可口可樂(lè)推出更大容量的可樂(lè)瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂(lè)開(kāi)始象銷售瓶裝可樂(lè)一樣銷售其罐裝飲料。1976年，可口可樂(lè)的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)差不多成熟（飽和），可口可樂(lè)的最大銷售量增長(zhǎng)今后自國(guó)際市場(chǎng)。到1982年，國(guó)際市場(chǎng)的銷售量占可口可樂(lè)全部軟飲料產(chǎn)量的62%。1981年，當(dāng)出身于古巴的化學(xué)工程師RobertoGoizueta被選為可口可樂(lè)公司的CEO時(shí)，行業(yè)觀看家對(duì)此感到驚奇。Goizueta上任后的第一項(xiàng)行動(dòng)，確實(shí)是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂(lè)公司要進(jìn)行顯著的變革，把重點(diǎn)放在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)上。Goizueta聲明，公司將把可口可樂(lè)的商標(biāo)名作為競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，并不再將它當(dāng)作是神圣不可侵犯的；價(jià)格折扣策略將在必要維持可口可樂(lè)優(yōu)勢(shì)地位時(shí)才被使用。1981年，行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)差不多上進(jìn)行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂(lè)比百事可樂(lè)的成本略低。Goizueta還聲明將提高可口可樂(lè)糖漿果汁的價(jià)格，為日益增長(zhǎng)的廣告和促銷費(fèi)用提供資金。為了取消糖漿的固定價(jià)格，可口可樂(lè)公司修改了已存在60年的特許協(xié)議，并同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無(wú)糖精），作為修改協(xié)議的交換條件。1982年，可口可樂(lè)改變了廣告主題。Goizueta講：“用我們的新口號(hào)‘Cokeisit'，自豪地表明我們是第一的；我們往常的口號(hào)‘HaveaCokeandSmile'特不行，但我們正處于激烈競(jìng)爭(zhēng)之中，這口號(hào)象一句民謠。競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭已從Purchase,NewYork（百事可樂(lè)的總部）轉(zhuǎn)移到了我們亞特蘭大?！盙oizueta戰(zhàn)略打算還擴(kuò)展了可口可樂(lè)的公司戰(zhàn)略。公司私營(yíng)的咖啡業(yè)和茶業(yè)被出售，塑料制造公司和酒業(yè)公司也是如此。1982年，覺(jué)察到影視業(yè)的增長(zhǎng)潛力及其與市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同作用，可口可樂(lè)在1982年收購(gòu)了哥倫比亞電影公司。Goizueta講，可口可樂(lè)將成為“在飲料業(yè)和娛樂(lè)業(yè)中都具備強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)”。可口可樂(lè)還對(duì)裝瓶網(wǎng)落做了改變。公司鼓動(dòng)經(jīng)營(yíng)不善的裝瓶商出售其經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點(diǎn)。1980年至1984年間，特許經(jīng)營(yíng)中所有權(quán)發(fā)生改變的相當(dāng)于50%的可口可樂(lè)產(chǎn)量?？煽诳蓸?lè)的治理人員指出，公司在購(gòu)買中起了一定的作用，同時(shí)在許多情況下，為潛在買主提供資金。公司有時(shí)在新特許的裝瓶商那兒占有一部分股分，但牢記保持一個(gè)獨(dú)立的裝瓶網(wǎng)絡(luò)。到1985年，可口可樂(lè)屬下的裝瓶廠只生產(chǎn)可樂(lè)產(chǎn)量的11%。關(guān)于可口可樂(lè)的裝瓶網(wǎng)絡(luò)，這種從80年代初RobertGoizketa開(kāi)始的變化一直連續(xù)。在80年代中期，可口可樂(lè)的350個(gè)特許經(jīng)營(yíng)商中，有150_200個(gè)提出轉(zhuǎn)讓其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。在1986年，可口可樂(lè)公司購(gòu)回了他最大的兩個(gè)特約經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂(lè)裝瓶商，占有美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量的15%和Dr．Pepper產(chǎn)量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂(lè)自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從11%提高到38%。這些兼并在創(chuàng)立可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時(shí)達(dá)到了頂點(diǎn)。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固要緊市場(chǎng)，削減20%勞動(dòng)力，并通過(guò)統(tǒng)一分銷和原材料采購(gòu)降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂(lè)的凈售價(jià)降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤(rùn)在整個(gè)80年代末期來(lái)講是不穩(wěn)定的。80年末，可口可樂(lè)公司建議它的特許協(xié)議應(yīng)該由“MasterBottleContract"來(lái)代替，降低固定的糖漿價(jià)格和可口可樂(lè)商標(biāo)特許權(quán)費(fèi)。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂(lè)糖漿價(jià)格約60%的上漲。

跨國(guó)營(yíng)銷可口可樂(lè)在歐洲的優(yōu)勢(shì)特不強(qiáng)，市場(chǎng)份額達(dá)到50%，在日本，可口可樂(lè)操縱了80%的銷售。在1990年公司的總利潤(rùn)中，來(lái)自日本的利潤(rùn)占了21%，歐洲占有33%，其他國(guó)際市場(chǎng)總計(jì)26%?？煽诳蓸?lè)運(yùn)用了幾個(gè)策略進(jìn)展其國(guó)際市場(chǎng)。在臺(tái)灣，舉例來(lái)講，臺(tái)灣一個(gè)家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂(lè)購(gòu)進(jìn)其49%的股份，并擴(kuò)展其治理和設(shè)施?？煽诳蓸?lè)改進(jìn)其售占營(yíng)銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動(dòng)包括美國(guó)教練執(zhí)教的棒球和籃球班，對(duì)流行藝術(shù)家音樂(lè)會(huì)的贊助，以及邀請(qǐng)臺(tái)北希爾頓的大廚用可樂(lè)烹飪十道中國(guó)菜。可口可樂(lè)在臺(tái)灣的市場(chǎng)份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國(guó)，可口可樂(lè)1989年收回了一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的特許協(xié)議。到了1990年，在法國(guó)的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂(lè)就將蘇打從敦刻爾克的一個(gè)新工廠運(yùn)到樂(lè)柏林。在1989年，可口可樂(lè)將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆鈔票重新投入其海外軟飲料業(yè)的經(jīng)營(yíng)上?？煽诳蓸?lè)的首席執(zhí)行官稱公司“九十年代的商業(yè)將助長(zhǎng)世界的進(jìn)展”?？煽诳蓸?lè)定下在國(guó)際銷售上增長(zhǎng)率為8%_10%的目標(biāo)，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

可口可樂(lè)在中國(guó)的本土化營(yíng)銷策略早在本世紀(jì)初「可口可樂(lè)」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產(chǎn)，并運(yùn)來(lái)中國(guó)出售，在上海等都市銷售。1927年「可口可樂(lè)」在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)，稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。1933年，在上海的可口可樂(lè)生產(chǎn)廠是美國(guó)以外最大的「可口可樂(lè)」廠，在1948年，更是美國(guó)境外第一家年產(chǎn)量超過(guò)一百萬(wàn)箱的工廠。1979年可口可樂(lè)重返中國(guó)，至今已在中國(guó)投資達(dá)11億美元。通過(guò)十幾年的進(jìn)展，可口可樂(lè)公司差不多在中國(guó)建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國(guó)的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元。在近日公布的“1999年全國(guó)都市消費(fèi)者調(diào)查”中，可口可樂(lè)在同類產(chǎn)品中又一次高居榜首，一舉奪得市場(chǎng)占有率、最佳品牌以及知名度三項(xiàng)桂冠。盡管取得如此輝煌業(yè)績(jī)，然而可口可樂(lè)公司今日的心情差不多與20年前剛剛進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)時(shí)大不相同了。那些年，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)飲料，差不多上感受不到中國(guó)飲料企業(yè)的壓力。十幾年中，中國(guó)各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過(guò)十幾家“可樂(lè)”型飲料企業(yè)，最后幾乎都無(wú)聲無(wú)息地消逝了?，F(xiàn)在，當(dāng)可口可樂(lè)以及百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)已具有相當(dāng)阻礙力時(shí)，卻又感受到近幾年中國(guó)飲料企業(yè)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。要緊緣故是中國(guó)的飲料工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的具有民族特色的品牌差不多通過(guò)自強(qiáng)不息的努力，成長(zhǎng)壯大起來(lái)了。去年6月，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)鄭重推出中國(guó)飲料工業(yè)“十強(qiáng)”。這些名牌飲料差不多上我國(guó)飲料的佼佼者，涵蓋了我國(guó)要緊飲料大類，具有較高的知名度和市場(chǎng)占有率。例如中國(guó)飲料十強(qiáng)中的健力寶、娃哈哈、椰樹(shù)、樂(lè)百氏、露露等差不多上獲得中國(guó)馳名商標(biāo)稱號(hào)的中國(guó)民族飲料工業(yè)的代表。在中國(guó)民族飲料工業(yè)的壓力下，可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略開(kāi)始改變并開(kāi)始了它在中國(guó)市場(chǎng)走向本土化的進(jìn)程?？煽诳蓸?lè)公司一貫重視廣告宣傳，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也不例外，每年都投入幾千萬(wàn)元進(jìn)行宣傳。然而，可口可樂(lè)的廣告宣傳和品牌定位差不多上有嚴(yán)格限制的，以往差不多上由亞特蘭大總部統(tǒng)一操縱和規(guī)劃。中國(guó)的消費(fèi)者看到的總是可口可樂(lè)那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂(lè)以最典型化的美國(guó)風(fēng)格和美國(guó)個(gè)性來(lái)打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。十幾年來(lái)廣告宣傳差不多上采納配上中文解講的美國(guó)的電視廣告版本，這種策略一直采納到1998年。隨著中國(guó)民族飲料品牌的蓬勃進(jìn)展，可口可樂(lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國(guó)推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國(guó)身份。為了獲得更多的市場(chǎng)份額，可口可樂(lè)正在大踏步地實(shí)施中國(guó)本土化。眾所周知，可口可樂(lè)一貫采納的是無(wú)差異市場(chǎng)涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。從去年開(kāi)始，可口可樂(lè)把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體?！盎盍τ谰檬强煽诳蓸?lè)”成為其最新的廣告語(yǔ)。可口可樂(lè)進(jìn)展的如此成功，現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)?總的來(lái)講，這些經(jīng)驗(yàn)既特不簡(jiǎn)單又顯而易見(jiàn)。下面是從其進(jìn)展歷史中選擇并通過(guò)時(shí)刻檢驗(yàn)的30條成功的治理經(jīng)驗(yàn)。1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會(huì)講話或者會(huì)飛，但必須具備某種能被人廣泛同意的某種有用的功能。適應(yīng)了可口可樂(lè)的味道，就會(huì)覺(jué)得它特不行喝，就會(huì)使人們養(yǎng)成一種嗜好。可口可樂(lè)可使鼻孔有發(fā)癢的感受，能解渴，還有一點(diǎn)咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。2．要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹(shù)立起崇高的形象，并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的，他們正在為最優(yōu)秀的公司而工作。推銷員應(yīng)具有傳教士的本領(lǐng)，而不應(yīng)是只拿工資的推銷員。本世紀(jì)二十年代，羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。第二天他又在新的服?wù)部門重新雇用了他們，但告誡講他們不再是推銷員，因?yàn)椴槐卦傩麄骺蓸?lè)的優(yōu)點(diǎn)。他們是工作人員，其任務(wù)是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂(lè)。3．制造奇妙感。制造奇妙的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。最近公司的一位主管承認(rèn)，秘密配方對(duì)他們來(lái)講沒(méi)有多大意義，成功的真正秘訣在于那個(gè)產(chǎn)品的商標(biāo)在一個(gè)多世紀(jì)里所產(chǎn)生的阻礙，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經(jīng)是吸引顧客的重要緣故。4．產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂(lè)的成本極低，還不到—美分。可口可樂(lè)不是資本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來(lái)也不困難，更不費(fèi)勞力，盡管它的生產(chǎn)過(guò)程高度保密。5．在產(chǎn)品到消費(fèi)者手里之前，讓從事流通的人先賺大鈔票。道理專門簡(jiǎn)單，假如成本低，零售時(shí)就可大幅度加價(jià)?？煽诳蓸?lè)具有能使人賺大鈔票的特點(diǎn)，多年來(lái)，凡同可口可樂(lè)打過(guò)交道的人都變得特不富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商，以及提供卡車托盤和自動(dòng)售貨機(jī)的人。這種效果使人們特不感激公司，而且也樂(lè)于對(duì)可口可樂(lè)事業(yè)做出奉獻(xiàn)。6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代，每瓶可樂(lè)的價(jià)格只有5美分，今天它在世界上也不是專門貴。因此，第三世界國(guó)家的人們也能買得起。確實(shí)是在困難時(shí)期，可口可樂(lè)仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟(jì)大蕭條和最近的不景氣時(shí)期，可口可樂(lè)的制造商們?nèi)载?cái)源滾滾。7．產(chǎn)品要無(wú)處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，使它無(wú)處不在，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車內(nèi)等地點(diǎn)可隨時(shí)取用。早期的可樂(lè)推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾講過(guò)，“要讓人們無(wú)法回避可口可樂(lè)”。8．推銷產(chǎn)品要精明。這一條聽(tīng)起來(lái)專門簡(jiǎn)單，但如何樣、何時(shí)、何地推銷和宣傳產(chǎn)品是決定成敗的關(guān)鍵。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了一百多萬(wàn)美元來(lái)刺激人們的欲望，使可口可樂(lè)成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請(qǐng)畫師在美國(guó)各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志，其覆蓋面積達(dá)五百多萬(wàn)平方英尺。到1913年，公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂(lè)標(biāo)志的小禮物，使人們?cè)诮?jīng)常使用的溫度計(jì)、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時(shí)看到可口可樂(lè)的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。據(jù)推銷員講，有位顧客經(jīng)常做惡夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)一個(gè)白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂(lè)在追趕他。今天，公司每年花費(fèi)40多億美元在全球范國(guó)內(nèi)推銷可口可樂(lè)時(shí)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也就沒(méi)有什么值得大驚小怪得了。9．要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂(lè)廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和制造力的雇員：我們賣的是一種全然不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開(kāi)始時(shí)，可口可樂(lè)廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動(dòng)者的精神，能減輕過(guò)度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來(lái)快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜專門快意識(shí)到，把可口可樂(lè)當(dāng)成提神飲料而非專利藥物來(lái)宣傳能吸引更多的顧客，而且還可幸免不必要的法律糾紛和苦惱。10．歡迎競(jìng)爭(zhēng)。盡管可口可樂(lè)公司的雇員不愿承認(rèn)，但百事可樂(lè)公司事實(shí)上卻給他們帶來(lái)了專門多的好處。人們喜愛(ài)看可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司之間的“可樂(lè)之戰(zhàn)”。兩個(gè)公司精明的銷售人員也都意識(shí)到，不管哪一個(gè)公司贏得了某一回合，通過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)建立起來(lái)的知名度有助于商品的銷售。11．合理利用名人效應(yīng)?？煽诳蓸?lè)公司一開(kāi)始就聘請(qǐng)名人做廣告，希望消費(fèi)者會(huì)效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達(dá)·克拉克。到三十年代，從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡(jiǎn)·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂(lè)公司做過(guò)廣告。六十年代后期，從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂(lè)會(huì)使一切變得更好。然而，過(guò)份依靠名人效應(yīng)也有危險(xiǎn)。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂(lè)公司對(duì)要價(jià)過(guò)高的明星感到頭痛。從而顯示出過(guò)分依靠名人中的另一種危險(xiǎn)。盡管麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂(lè)知名度方面出了許多的力，但并不象公司希望的那樣好?？煽诳蓸?lè)公司則通過(guò)重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告，來(lái)解決這種棘手問(wèn)題。12．吸引一般人的欲望。從五十年代開(kāi)始，可口可樂(lè)公司就制作出一種只需修改一點(diǎn)或無(wú)需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。如何樣才能做到這一點(diǎn)呢?可口可樂(lè)廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂(lè)你會(huì)變得更有信心、更歡樂(lè)、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強(qiáng)宣傳效果，可口可樂(lè)公司在全球范圍內(nèi)贊助各種體育競(jìng)賽，從相撲到足球，也贊助音樂(lè)會(huì)等。13．吸引住年輕人。在體育和音樂(lè)會(huì)上的廣告宣傳要緊是吸引青青年。假如在年輕人中樹(shù)立了信譽(yù)，那就獲得了長(zhǎng)期的消費(fèi)市場(chǎng)。1894年，可口可樂(lè)的明信片上印著三個(gè)身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂(lè)?！?911年可口可樂(lè)公司遭到政府的起訴，其部分緣故是由于可口可樂(lè)中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對(duì)12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂(lè)標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來(lái)推銷它的產(chǎn)品。14．要入鄉(xiāng)隨俗。假如想在全球范圍內(nèi)推銷產(chǎn)品，千萬(wàn)不要把自己裝扮成“丑陋的美國(guó)人”。本世紀(jì)二十年代，當(dāng)羅伯特·伍德魯夫主管全球進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)，他努力使可口可樂(lè)在德國(guó)成為德國(guó)人喜愛(ài)的飲料，在法國(guó)成為法國(guó)人喜愛(ài)的飲料?？煽诳蓸?lè)公司與當(dāng)?shù)匾o企業(yè)簽訂分裝合同，并通過(guò)由當(dāng)?shù)毓局圃炜ㄜ?、瓶子、托盤、提供商標(biāo)等方法來(lái)鼓舞他們從事飲料的配套生產(chǎn)。公司出口的東西以及當(dāng)?shù)毓具M(jìn)口的唯一的東西是可口可樂(lè)濃縮液?？煽诳蓸?lè)公司據(jù)此可自豪而準(zhǔn)確地指出它對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)進(jìn)展做出了多么大的貢獻(xiàn)。幾十年來(lái)，可口可樂(lè)公司在全球各地培養(yǎng)了一大批有頭腦、了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的經(jīng)理，并謠言，公司在世界各地雇請(qǐng)了許多當(dāng)?shù)芈蓭煛?6．要遵守法律。盡管可口可樂(lè)的高級(jí)治理人員或分銷商在過(guò)去有行賄和回扣之嫌，但總的來(lái)講，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損那個(gè)龐大的跨國(guó)公司聲譽(yù)，得不償失。17．利用有阻礙的人物。不犯法并不意味著能夠象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國(guó)內(nèi)有阻礙的人物，事實(shí)上他操縱著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長(zhǎng)威廉姆·B·哈斯費(fèi)益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起制造了懷特·德·艾森豪威爾總統(tǒng)，甚至關(guān)心他決定是以共和黨依舊以民主黨人的身份來(lái)治理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們?yōu)E用阻礙，只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國(guó)家利益即可，不需要專門照顧。例如，可口可樂(lè)公司與卡特的緊密關(guān)系所產(chǎn)生的阻礙，足以為推銷產(chǎn)品敲開(kāi)大門。18．要有耐心但要果斷?？煽诳蓸?lè)的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。目前所銷售的國(guó)家達(dá)195個(gè)，因此實(shí)現(xiàn)其夙愿只是時(shí)刻問(wèn)題。戰(zhàn)爭(zhēng)、饑餓和政治事件都會(huì)帶來(lái)臨時(shí)的困難，但前途是光明的，他們將始終堅(jiān)持努力，時(shí)刻預(yù)備利用各種可能的機(jī)會(huì)。19．信守戒律。羅伯特·伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點(diǎn)也不復(fù)雜。據(jù)他的同事講，他一生中沒(méi)有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰慧才智在于運(yùn)籌帷幄，在于堅(jiān)持一些最差不多的真理。20．靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時(shí)候，可口可樂(lè)所暴露的弱點(diǎn)確實(shí)是不情愿改變現(xiàn)狀。阿瑟·卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強(qiáng)烈反對(duì)大瓶裝可口可樂(lè)，不愿推出新口味，反對(duì)用搖滾樂(lè)做廣告，以及提高零售價(jià)格等所有勢(shì)在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下那個(gè)保守的公司。當(dāng)他決定生產(chǎn)減肥可樂(lè)時(shí)，事實(shí)證明他的主張是正確的。1985年當(dāng)他研制新配方遇到困難時(shí)，又靈活地采納了原來(lái)的配方，從而幸免了一場(chǎng)災(zāi)難。伍德魯夫總愛(ài)講，“世界屬于奮發(fā)進(jìn)取的人”。而高祖特卻講，“我們?cè)诰o張地活著”。21．不要用愛(ài)護(hù)性和消極的廣告。對(duì)百事可樂(lè)來(lái)講，比較廣告有一定的效果，但它在無(wú)意中可能會(huì)宣傳了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每當(dāng)可口可樂(lè)采取這種方法時(shí)都顯得特不愚蠢；其中包括為可口可樂(lè)中含有咖啡因進(jìn)行的正面解釋。22．必要時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。羅伯特·高祖特1981年任公司總裁后，立即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，買下了當(dāng)時(shí)看來(lái)專門有阻礙的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業(yè)上?？煽诳蓸?lè)公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了兩次。23．注意最低利潤(rùn)。這一觀點(diǎn)看起來(lái)特不簡(jiǎn)單，但在高祖特上任之前沒(méi)有人重視過(guò)那個(gè)問(wèn)題。在同百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，人們只注意市場(chǎng)份額，而不是市場(chǎng)利潤(rùn)。高祖特發(fā)覺(jué)，這種廣泛為人們所贊揚(yáng)的飲料公司事實(shí)上正在做賠鈔票的買賣，因?yàn)樗麄儼奄Y金花在容積為五加侖的金屬桶上了。24．要威嚇雇員。這句話聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)過(guò)分，但可口可樂(lè)的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁講，“焦慮和緊張的氣氛會(huì)使人最大限度地發(fā)揮其潛力?！蔽榈卖敺虻摹袄峡偂币辉~含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個(gè)追求十全十美的人，因此，在他面前誰(shuí)都會(huì)提心吊膽。25．從公司內(nèi)部擢升治理人員。可口可樂(lè)公司中最好的治理人員無(wú)一例外差不多上一步步提升上來(lái)的，其中包括公司委員會(huì)的成員。他們都同意過(guò)眾所周知的可口可樂(lè)信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的治理才能，公司建立了一個(gè)專門訓(xùn)練車間，參加訓(xùn)練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。26．每個(gè)廣告都要達(dá)到一定的目的。由于可口可樂(lè)是特不聞名的商標(biāo)，盡管1985年改變配料的做法使公司白費(fèi)了四百萬(wàn)美元，但著實(shí)幫了公司的大忙。當(dāng)公司在寬敞消費(fèi)者的壓力下再次推出古典可樂(lè)時(shí)