平衡計(jì)分卡的課件

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理

（內(nèi)部學(xué)習(xí)資料）

1B平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理

（內(nèi)部學(xué)習(xí)資料）1B目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程績(jī)效管理咨詢(xún)工具2目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績(jī)效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的一種新型衡量體系。定義33什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻?hù)我們的客戶(hù)如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶(hù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶(hù)層面－購(gòu)買(mǎi)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶(hù)是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿(mǎn)足客戶(hù)的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保留客戶(hù)，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？4什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。

5平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;5平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。

短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶(hù)和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。

6平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系7指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶(hù)實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒(méi)有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。2成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤(rùn)率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等等。48實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對(duì)比表比較

KPI

不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴(lài)，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績(jī)效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒(méi)有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。

BSC9平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類(lèi)5個(gè)（22%）客戶(hù)類(lèi)5個(gè)（22%）內(nèi)部流程8－10個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶(hù)成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。10平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門(mén)層面平衡計(jì)分卡、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。11平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖11平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書(shū)籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書(shū)《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。12平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程1992年發(fā)表從19績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例

增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷(xiāo)售收入比重提高A1品銷(xiāo)售收入比重財(cái)務(wù)類(lèi)開(kāi)發(fā)一級(jí)市場(chǎng)關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度提高A1品銷(xiāo)售收入比重顧客類(lèi)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平改善新品開(kāi)發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購(gòu)管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿(mǎn)意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通13戰(zhàn)略規(guī)地圖示例增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L(zhǎng)或成本減少）無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無(wú)形資產(chǎn)滿(mǎn)足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無(wú)形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無(wú)形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動(dòng)性流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無(wú)形資產(chǎn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金14平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告15平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過(guò)對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來(lái)就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過(guò)分析，用能力圖解來(lái)描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值16平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來(lái)衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過(guò)對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃。通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī)，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述17平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)卓越使問(wèn)題最小化提供快速反應(yīng)客戶(hù)管理交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶(hù)群開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話(huà)銷(xiāo)售員促銷(xiāo)員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問(wèn)題管理系統(tǒng)…………客戶(hù)交易中心問(wèn)題管理系統(tǒng)…………銷(xiāo)售解決方案產(chǎn)品線(xiàn)知識(shí)關(guān)系管理…………市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話(huà)銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)知識(shí)訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

18平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo)

某消費(fèi)者銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的目標(biāo)和指標(biāo)

無(wú)形資產(chǎn)說(shuō)明指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值

人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性

領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化

實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致

戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享

共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力信息組合準(zhǔn)備度95%70%19平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：某消費(fèi)者銀行BS平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書(shū)之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡20平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書(shū)目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程績(jī)效管理咨詢(xún)工具21目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

的三個(gè)維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

22設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的三個(gè)維度盈利／收入設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3矩陣

財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長(zhǎng)期1.投資收入率（占銷(xiāo)售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷(xiāo)售收入的比重）1.

銷(xiāo)售增長(zhǎng)率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶(hù)收入占總收入比重1.每員工平均營(yíng)運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶(hù)市場(chǎng)份額2.

產(chǎn)品線(xiàn)盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線(xiàn)盈利率2.不同客戶(hù)盈利率3.

無(wú)盈利客戶(hù)的比重1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷(xiāo)售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動(dòng)資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系23設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷(xiāo)凈銷(xiāo)售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率＝本年度銷(xiāo)售額÷上年度銷(xiāo)售額人均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率＝(本年度銷(xiāo)售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤(rùn)÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷(xiāo)售利潤(rùn)率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售率＝銷(xiāo)售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值24設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的二個(gè)維度

顧客核心成果度量市場(chǎng)占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤(rùn)率顧客滿(mǎn)意度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿(mǎn)意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.25設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的二個(gè)維度顧客核心成設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度.顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等設(shè)置客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的二個(gè)維度

26設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)

市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額

相對(duì)市場(chǎng)占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開(kāi)發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿(mǎn)意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教27設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來(lái)的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過(guò)程。日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開(kāi)始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)?？蛻?hù)管理流程客戶(hù)管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶(hù)、獲得客戶(hù)、保留客戶(hù)、培育客戶(hù)而進(jìn)行的有效活動(dòng)。法規(guī)與社會(huì)流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等28設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程在設(shè)置公司層設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的

四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

流程信息

分析維度與指標(biāo)流程級(jí)別流程名稱(chēng)時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量29設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的四個(gè)維度時(shí)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)分為下面三類(lèi)：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力30設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)是設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)

時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)的基本思路31設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)時(shí)常考慮的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的謝謝！32謝謝！32平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理

（內(nèi)部學(xué)習(xí)資料）

33B平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理

（內(nèi)部學(xué)習(xí)資料）1B目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程績(jī)效管理咨詢(xún)工具34目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績(jī)效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的一種新型衡量體系。定義335什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻?hù)我們的客戶(hù)如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶(hù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶(hù)層面－購(gòu)買(mǎi)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶(hù)是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿(mǎn)足客戶(hù)的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保留客戶(hù)，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？36什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。

37平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;5平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。

短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶(hù)和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。

38平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系39指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面結(jié)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面客戶(hù)實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒(méi)有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。2成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤(rùn)率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等等。440實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對(duì)比表比較

KPI

不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴(lài)，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績(jī)效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒(méi)有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。

BSC41平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類(lèi)5個(gè)（22%）客戶(hù)類(lèi)5個(gè)（22%）內(nèi)部流程8－10個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶(hù)成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。42平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門(mén)層面平衡計(jì)分卡、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。43平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖11平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書(shū)籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書(shū)《戰(zhàn)略地圖》。《戰(zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。44平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程1992年發(fā)表從19績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例

增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷(xiāo)售收入比重提高A1品銷(xiāo)售收入比重財(cái)務(wù)類(lèi)開(kāi)發(fā)一級(jí)市場(chǎng)關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度提高A1品銷(xiāo)售收入比重顧客類(lèi)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平改善新品開(kāi)發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購(gòu)管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿(mǎn)意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通45戰(zhàn)略規(guī)地圖示例增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L(zhǎng)或成本減少）無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無(wú)形資產(chǎn)滿(mǎn)足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無(wú)形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無(wú)形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動(dòng)性流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無(wú)形資產(chǎn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金46平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度通過(guò)戰(zhàn)略的支持，無(wú)形資平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告47平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過(guò)對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來(lái)就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過(guò)分析，用能力圖解來(lái)描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值48平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來(lái)衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過(guò)對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃。通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī)，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述49平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)卓越使問(wèn)題最小化提供快速反應(yīng)客戶(hù)管理交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶(hù)群開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話(huà)銷(xiāo)售員促銷(xiāo)員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問(wèn)題管理系統(tǒng)…………客戶(hù)交易中心問(wèn)題管理系統(tǒng)…………銷(xiāo)售解決方案產(chǎn)品線(xiàn)知識(shí)關(guān)系管理…………市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話(huà)銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)知識(shí)訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

50平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo)

某消費(fèi)者銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的目標(biāo)和指標(biāo)

無(wú)形資產(chǎn)說(shuō)明指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值

人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性

領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化

實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致

戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享

共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力信息組合準(zhǔn)備度95%70%51平衡計(jì)分卡的發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：某消費(fèi)者銀行BS平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書(shū)之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡52平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書(shū)目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢(xún)工作流程績(jī)效管理咨詢(xún)工具53目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

的三個(gè)維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

54設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的三個(gè)維度盈利／收入設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3矩陣

財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長(zhǎng)期1.投資收入率（占銷(xiāo)售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷(xiāo)售收入的比重）1.

銷(xiāo)售增長(zhǎng)率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶(hù)收入占總收入比重1.每員工平均營(yíng)運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶(hù)市場(chǎng)份額2.

產(chǎn)品線(xiàn)盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線(xiàn)盈利率2.不同客戶(hù)盈利率3.

無(wú)盈利客戶(hù)的比重1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷(xiāo)售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動(dòng)資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系55設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷(xiāo)凈銷(xiāo)售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率＝本年度銷(xiāo)售額÷上年度銷(xiāo)售額人均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率＝(本年度銷(xiāo)售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤(rùn)÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷(xiāo)售利潤(rùn)率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售率＝銷(xiāo)售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值56設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)的二個(gè)維度

顧客核心成果度量市場(chǎng)占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤(rùn)率顧客滿(mǎn)