工程項目管理網(wǎng)絡(luò)課程平臺課件

第二篇項目組織第二篇項目組織第四章工程項目組織概論

主要內(nèi)容：第一節(jié)概述第二節(jié)工程項目的組織形式第三節(jié)工程項目管理組織一般了解：工程項目的組織策劃過程、項目組織行為問題、項目組織原則一般理解：項目經(jīng)理的要求重點掌握：項目組織形式以及選擇第四章工程項目組織概論主要內(nèi)容：第一節(jié)概述項目組織的定義工程項目組織的特點項目組織的基本原則項目組織行為問題第一節(jié)概述項目組織的定義（一）項目組織的定義“組織”一詞一般有兩個意義：“組織工作”，表示對一個過程的組織，對行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查，如組織一次會議，組織一次活動；結(jié)構(gòu)性組織，是人們(單位、部門)為某種目的以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項目組織、企業(yè)組織。一、項目組織的定義（一）項目組織的定義一、項目組織的定義“項目組織”是指有項目的參加者按照某種規(guī)則組成的系統(tǒng)。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的,是暫時的，只是為完成特定的目的而成立的。工程項目是由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)決定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。

“項目組織”是指有項目的參加者按照某種規(guī)則組（二）項目組織的應(yīng)用

1．傳統(tǒng)公司組織的不足（圖：4-1）2．項目組織的應(yīng)用（圖：4-2）

（二）項目組織的應(yīng)用1．傳統(tǒng)公司組織的不足（圖：4-1）工程項目管理網(wǎng)絡(luò)課程平臺課件工程項目管理網(wǎng)絡(luò)課程平臺課件3.采用項目組織的好處有：

(1)將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；

(2)能夠形成以任務(wù)為中心的管理，更好的工作透明度和更注意結(jié)果；

(3)能夠迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，較短的產(chǎn)品開發(fā)時間和較低的開發(fā)費用；

(4)能迅速地反映市場和用戶要求，較好的用戶關(guān)系；

3.采用項目組織的好處有：

(1)將市場與生產(chǎn)過程、資源、(5)整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；(6)

在項目組織中下層人員有更多的權(quán)力，更多的責(zé)任，更能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進行面對面的交流；(5)整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；(7)項目管理的思想處處滲透出創(chuàng)新的要求，而項目管理的方法是富有成效和高效率的；(8)傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)其目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織當(dāng)中信息的傳遞是由下至上、由上至下的，而項目組織中的信息流主要是橫向水平的。

(7)項目管理的思想處處滲透出創(chuàng)新的要求，而項4．項目組織容易出現(xiàn)的問題(1)由于項目是一次性的，它的計劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務(wù)承擔(dān)者的最終成果難以評價，所以容易導(dǎo)致不平衡和低效率；(2)每個項目都是一個新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；

4．項目組織容易出現(xiàn)的問題(3)需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力的分配，但這常常是很困難的；(4)項目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個部門的積極配合。

(3)需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的(三)工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)

在工程項目中有兩種工作過程：(1)為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。(2)項目管理過程。它又分兩個層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作。在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。(三)工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)在工程項目中有兩種工作過程：與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次：

1．項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。項目所有者組織一般又分為兩個層次：戰(zhàn)略決策層(投資者)戰(zhàn)略管理層(業(yè)主)

業(yè)主承擔(dān)項目實施全過程的主要責(zé)任和任務(wù)：(l)作項目戰(zhàn)略決策。

與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次：(2)作總體計劃，確定項目組織戰(zhàn)略。(3)項目任務(wù)的委托，選擇項目經(jīng)理和承包單位。(4)批準(zhǔn)項目目標(biāo)和設(shè)計，批準(zhǔn)實施計劃等。(5)確定資源的使用，審定和選擇工程項目所用材料、設(shè)備和工藝流程等；提供項目實施的物質(zhì)條件、與環(huán)境的協(xié)調(diào)和必要的官方批準(zhǔn)。(6)各子項目實施次序的決定等。(7)對項目進行宏觀控制，給項目組以持續(xù)的支持。(2)作總體計劃，確定項目組織戰(zhàn)略。2．項目管理者，即項目組織層。3．具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層。他們的主要任務(wù)和責(zé)任有：(1)參與或進行項目設(shè)計，計劃和實施控制；(2)按合同規(guī)定的工期、成本、質(zhì)量完成自已承擔(dān)的項目任務(wù)，為完成自已的責(zé)任進行必要的管理工作；(3)向業(yè)主和項目管理者提供信息和報告；(4)遵守項目管理規(guī)則。

2．項目管理者，即項目組織層。

項目組織的具體形態(tài)見圖4-3。

項目組織的具體形態(tài)見圖4-3。(四)項目組織和項目管理組織

1．項目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的單位、部門組合起來的群體。有時還要包括為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機關(guān)、鑒定部門等。它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示，它受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進行工作，其成員各自完成規(guī)定的(由合同、任務(wù)書、工作包說明等)的任務(wù)和工作。(四)項目組織和項目管理組織1．項目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項2．項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理部或項目管理小組）本課程“項目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部(或項目管理小組)。它一般按項目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。2．項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織（五）工程項目組織策劃（五）工程項目組織策劃第二節(jié)工程項目組織的特點1．具有目的性，為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素。2．項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。3．一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。

第二節(jié)工程項目組織的特點1．具有目的性，為了完成項目總目4．工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。5.

項目組織還受環(huán)境的制約。

6．項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。7．項目組織有高度的彈性、可變性。8．由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。

4．工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之第三節(jié)項目組織的基本原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（二）責(zé)權(quán)利平衡（三）適用性和靈活性原則（四）組織制衡原則（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（六）管理跨度與管理層次（七）合理授權(quán)第三節(jié)項目組織的基本原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則

項目有總目標(biāo)，但項目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標(biāo)，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標(biāo)，必須：1．項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達成一致。2．在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則

項目有總目標(biāo)，但項目的參3．在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。4．為了達到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。3．在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項（二）責(zé)權(quán)利平衡

1．權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。2．權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。3.一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。（二）責(zé)權(quán)利平衡

1．權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制4．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護，特別對承包商、供應(yīng)商。5．按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。6．公平地分配風(fēng)險。

4．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加（三）適用性和靈活性原則

1．應(yīng)確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合于項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略。2.項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)或考慮到與原組織的適應(yīng)性。(1)顧客及其他利益相關(guān)者；

(2)項目業(yè)主組織的有關(guān)職能部門；(3)項目組織必須能同時兼顧產(chǎn)品研究、開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷過程和專業(yè)職能活動。

（三）適用性和靈活性原則

1．應(yīng)確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合于項3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4．項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。5．組織機構(gòu)簡單、工作人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。

3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分四、組織制衡原則

由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括：1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。

3.加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。

四、組織制衡原則由于項目和項目組織的特殊性要5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。但是過于強調(diào)組織制衡和過多的制衡措施會使項目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，會產(chǎn)生溝通的障礙，破壞合作氣氛，容易產(chǎn)生“高效的低效率”。

5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。即項目的組織運作速度很快，但產(chǎn)出效率卻很低，有許多工作和費用都在組織制衡中消耗掉了，例如：(1)過多的責(zé)任連環(huán)造成責(zé)任落實的困難和爭執(zhí)；

(2)制衡造成管理的中間過程太多，如中間檢查、驗收、審批，使工期延長，管理人員和費用增加；(3)許多制衡措施需要費用，如保險和擔(dān)保需要費用，為了制衡監(jiān)理工程師，人們又設(shè)置了爭執(zhí)裁決人，則又增加了一筆花費。即項目的組織運作速度很快，但產(chǎn)出效率卻很五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性

1.許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。2.項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，讓他與項目的最終效益掛鉤。3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。

五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性1.許多項目工作最4．減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。5．保證項目組織的穩(wěn)定性。包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。

4．減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)六、管理跨度與管理層次

管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)。

六、管理跨度與管理層次

1.采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題:(1)嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項目組織層次多，則決策慢。當(dāng)項目比較多時計劃和控制復(fù)雜化。(2)上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。

1.采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題:(3)

層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動也增加。(4)聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當(dāng)信息按直線向下傳達時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。

(3)

層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管(5)造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務(wù)等。(6)當(dāng)采用多層次分包時會出現(xiàn)多層次的項目組織，常常會造成指揮失靈，尾大不掉；會導(dǎo)致管理費用增加，組織聯(lián)系復(fù)雜，控制困難；會造成信息處理量大，容易發(fā)生信息遺漏、曲解、流通慢；會失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一慣性。

(5)造成項目的低效率，工期延長，實施過程延2.采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的項目，以及多項目的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點。

寬跨度組織的缺點：(1)高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上級必須有較多的授權(quán)。

2.采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)，組織變得扁(2)高層有失控的危險。(3)必須謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓(xùn)練，有較高的素質(zhì)。(4)跨度大，協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運作規(guī)則和政策。

(2)高層有失控的危險。七、合理授權(quán)

項目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。

七、合理授權(quán)項目管理必須是授權(quán)管理。3.

采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。4.在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。5.

對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。3.

采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)6.

謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。人們的價值觀念，行為準(zhǔn)則對分權(quán)有很大的影響。(1)上層比較專制，對下層缺乏信任(包括道德和能力)，則不可能有真正的授權(quán)；(2)作為下層人員應(yīng)有信用，講究誠實，敬業(yè)，有健康向上的個人價值觀。否則容易導(dǎo)致混亂，失去整體目標(biāo)和失控。

6.

謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有對項目經(jīng)理應(yīng)授予他必要的順利完成他的職責(zé)的權(quán)力，例如：(l)參與項目目標(biāo)設(shè)計和項目定義的權(quán)力，項目任務(wù)委托的參與權(quán)；(2)取得信息的權(quán)力；(3)相應(yīng)的指令權(quán)和決策權(quán)；(4)設(shè)置項目管理小組的權(quán)力等。

對項目經(jīng)理應(yīng)授予他必要的順利完成他的職責(zé)第四節(jié)工程項目組織行為問題（一）項目組織行為的一般問題（二）業(yè)主的行為問題（三）承包商的組織行為問題（四）項目管理者的行為問題第四節(jié)工程項目組織行為問題（一）項目組織行為的一般問題一、項目組織行為的一般問題

1.由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟利益。由于項目又是一次時的、暫時的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨椤?.由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。3.由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸屬感和安全感不強，組織的凝聚力很小。

一、項目組織行為的一般問題1.由于項目參加者來自不同的企4.由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難。5.項目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項目工作，而且同時承擔(dān)原部門工作，甚至同時承擔(dān)幾個項目工作，則存在項目和原工作崗位之間或多項目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。6.合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。

4.由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，（二）業(yè)主的行為問題

1.許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目管理，將許多項目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對項目管理者和承包商進行非程序干預(yù)和越級指揮。2.在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計、變更方案，造成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。（二）業(yè)主的行為問題1.許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地3.在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相關(guān)部門對項目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項目中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項目的實施，造成項目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。4.由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。3.在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主（三）承包商的組織行為問題

1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價款，而工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。2.承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。3.項目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。4.承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。（三）承包商的組織行為問題1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同（四）項目管理者的行為問題

項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的。1.項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。2.項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項目管理成就的可比性差。這給對項目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。（四）項目管理者的行為問題項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛3.項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。4.由于項目是一次性的，項目組織、項目管理組織也是一次性的。5.項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。3.項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。復(fù)習(xí)思考題：

1.項目組織有哪些不足之處？如何才能克服這些不足之處，最大限度地發(fā)揮它的優(yōu)勢？

2.我國許多業(yè)主喜歡自己掌握工程材料和設(shè)備的供應(yīng)的權(quán)力，這會帶來什么問題？

3.在項目中組織制衡與組織效率之間有什么關(guān)系？如何才能既保證組織運行順利，又達到高效率？

4．論述多級分包對項目控制的影響？為什么我國要禁止多級分包？

5．合同種類對承包商的行為有什么影響？

6．簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。

復(fù)習(xí)思考題：

1.項目組織有哪些不足之處？如何才能克服這些第二篇項目組織第二篇項目組織第四章工程項目組織概論

主要內(nèi)容：第一節(jié)概述第二節(jié)工程項目的組織形式第三節(jié)工程項目管理組織一般了解：工程項目的組織策劃過程、項目組織行為問題、項目組織原則一般理解：項目經(jīng)理的要求重點掌握：項目組織形式以及選擇第四章工程項目組織概論主要內(nèi)容：第一節(jié)概述項目組織的定義工程項目組織的特點項目組織的基本原則項目組織行為問題第一節(jié)概述項目組織的定義（一）項目組織的定義“組織”一詞一般有兩個意義：“組織工作”，表示對一個過程的組織，對行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查，如組織一次會議，組織一次活動；結(jié)構(gòu)性組織，是人們(單位、部門)為某種目的以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項目組織、企業(yè)組織。一、項目組織的定義（一）項目組織的定義一、項目組織的定義“項目組織”是指有項目的參加者按照某種規(guī)則組成的系統(tǒng)。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的,是暫時的，只是為完成特定的目的而成立的。工程項目是由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)決定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。

“項目組織”是指有項目的參加者按照某種規(guī)則組（二）項目組織的應(yīng)用

1．傳統(tǒng)公司組織的不足（圖：4-1）2．項目組織的應(yīng)用（圖：4-2）

（二）項目組織的應(yīng)用1．傳統(tǒng)公司組織的不足（圖：4-1）工程項目管理網(wǎng)絡(luò)課程平臺課件工程項目管理網(wǎng)絡(luò)課程平臺課件3.采用項目組織的好處有：

(1)將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；

(2)能夠形成以任務(wù)為中心的管理，更好的工作透明度和更注意結(jié)果；

(3)能夠迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，較短的產(chǎn)品開發(fā)時間和較低的開發(fā)費用；

(4)能迅速地反映市場和用戶要求，較好的用戶關(guān)系；

3.采用項目組織的好處有：

(1)將市場與生產(chǎn)過程、資源、(5)整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；(6)

在項目組織中下層人員有更多的權(quán)力，更多的責(zé)任，更能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進行面對面的交流；(5)整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；(7)項目管理的思想處處滲透出創(chuàng)新的要求，而項目管理的方法是富有成效和高效率的；(8)傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)其目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織當(dāng)中信息的傳遞是由下至上、由上至下的，而項目組織中的信息流主要是橫向水平的。

(7)項目管理的思想處處滲透出創(chuàng)新的要求，而項4．項目組織容易出現(xiàn)的問題(1)由于項目是一次性的，它的計劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務(wù)承擔(dān)者的最終成果難以評價，所以容易導(dǎo)致不平衡和低效率；(2)每個項目都是一個新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；

4．項目組織容易出現(xiàn)的問題(3)需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力的分配，但這常常是很困難的；(4)項目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個部門的積極配合。

(3)需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的(三)工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)

在工程項目中有兩種工作過程：(1)為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。(2)項目管理過程。它又分兩個層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作。在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。(三)工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)在工程項目中有兩種工作過程：與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次：

1．項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。項目所有者組織一般又分為兩個層次：戰(zhàn)略決策層(投資者)戰(zhàn)略管理層(業(yè)主)

業(yè)主承擔(dān)項目實施全過程的主要責(zé)任和任務(wù)：(l)作項目戰(zhàn)略決策。

與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次：(2)作總體計劃，確定項目組織戰(zhàn)略。(3)項目任務(wù)的委托，選擇項目經(jīng)理和承包單位。(4)批準(zhǔn)項目目標(biāo)和設(shè)計，批準(zhǔn)實施計劃等。(5)確定資源的使用，審定和選擇工程項目所用材料、設(shè)備和工藝流程等；提供項目實施的物質(zhì)條件、與環(huán)境的協(xié)調(diào)和必要的官方批準(zhǔn)。(6)各子項目實施次序的決定等。(7)對項目進行宏觀控制，給項目組以持續(xù)的支持。(2)作總體計劃，確定項目組織戰(zhàn)略。2．項目管理者，即項目組織層。3．具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層。他們的主要任務(wù)和責(zé)任有：(1)參與或進行項目設(shè)計，計劃和實施控制；(2)按合同規(guī)定的工期、成本、質(zhì)量完成自已承擔(dān)的項目任務(wù)，為完成自已的責(zé)任進行必要的管理工作；(3)向業(yè)主和項目管理者提供信息和報告；(4)遵守項目管理規(guī)則。

2．項目管理者，即項目組織層。

項目組織的具體形態(tài)見圖4-3。

項目組織的具體形態(tài)見圖4-3。(四)項目組織和項目管理組織

1．項目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的單位、部門組合起來的群體。有時還要包括為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機關(guān)、鑒定部門等。它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示，它受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進行工作，其成員各自完成規(guī)定的(由合同、任務(wù)書、工作包說明等)的任務(wù)和工作。(四)項目組織和項目管理組織1．項目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項2．項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理部或項目管理小組）本課程“項目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部(或項目管理小組)。它一般按項目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。2．項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織（五）工程項目組織策劃（五）工程項目組織策劃第二節(jié)工程項目組織的特點1．具有目的性，為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素。2．項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。3．一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。

第二節(jié)工程項目組織的特點1．具有目的性，為了完成項目總目4．工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。5.

項目組織還受環(huán)境的制約。

6．項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。7．項目組織有高度的彈性、可變性。8．由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。

4．工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之第三節(jié)項目組織的基本原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（二）責(zé)權(quán)利平衡（三）適用性和靈活性原則（四）組織制衡原則（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（六）管理跨度與管理層次（七）合理授權(quán)第三節(jié)項目組織的基本原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則

項目有總目標(biāo)，但項目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標(biāo)，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標(biāo)，必須：1．項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達成一致。2．在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則

項目有總目標(biāo)，但項目的參3．在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。4．為了達到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。3．在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項（二）責(zé)權(quán)利平衡

1．權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。2．權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。3.一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。（二）責(zé)權(quán)利平衡

1．權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制4．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護，特別對承包商、供應(yīng)商。5．按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。6．公平地分配風(fēng)險。

4．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加（三）適用性和靈活性原則

1．應(yīng)確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合于項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略。2.項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)或考慮到與原組織的適應(yīng)性。(1)顧客及其他利益相關(guān)者；

(2)項目業(yè)主組織的有關(guān)職能部門；(3)項目組織必須能同時兼顧產(chǎn)品研究、開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷過程和專業(yè)職能活動。

（三）適用性和靈活性原則

1．應(yīng)確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合于項3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4．項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。5．組織機構(gòu)簡單、工作人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。

3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分四、組織制衡原則

由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括：1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。

3.加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。

四、組織制衡原則由于項目和項目組織的特殊性要5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。但是過于強調(diào)組織制衡和過多的制衡措施會使項目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，會產(chǎn)生溝通的障礙，破壞合作氣氛，容易產(chǎn)生“高效的低效率”。

5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。即項目的組織運作速度很快，但產(chǎn)出效率卻很低，有許多工作和費用都在組織制衡中消耗掉了，例如：(1)過多的責(zé)任連環(huán)造成責(zé)任落實的困難和爭執(zhí)；

(2)制衡造成管理的中間過程太多，如中間檢查、驗收、審批，使工期延長，管理人員和費用增加；(3)許多制衡措施需要費用，如保險和擔(dān)保需要費用，為了制衡監(jiān)理工程師，人們又設(shè)置了爭執(zhí)裁決人，則又增加了一筆花費。即項目的組織運作速度很快，但產(chǎn)出效率卻很五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性

1.許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。2.項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，讓他與項目的最終效益掛鉤。3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。

五、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性1.許多項目工作最4．減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。5．保證項目組織的穩(wěn)定性。包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。

4．減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)六、管理跨度與管理層次

管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)。

六、管理跨度與管理層次

1.采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題:(1)嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項目組織層次多，則決策慢。當(dāng)項目比較多時計劃和控制復(fù)雜化。(2)上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。

1.采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及問題:(3)

層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動也增加。(4)聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當(dāng)信息按直線向下傳達時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。

(3)

層次多則管理費用多，信息處理量大，用于管(5)造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務(wù)等。(6)當(dāng)采用多層次分包時會出現(xiàn)多層次的項目組織，常常會造成指揮失靈，尾大不掉；會導(dǎo)致管理費用增加，組織聯(lián)系復(fù)雜，控制困難；會造成信息處理量大，容易發(fā)生信息遺漏、曲解、流通慢；會失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一慣性。

(5)造成項目的低效率，工期延長，實施過程延2.采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的項目，以及多項目的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點。

寬跨度組織的缺點：(1)高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上級必須有較多的授權(quán)。

2.采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)，組織變得扁(2)高層有失控的危險。(3)必須謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓(xùn)練，有較高的素質(zhì)。(4)跨度大，協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運作規(guī)則和政策。

(2)高層有失控的危險。七、合理授權(quán)

項目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。

七、合理授權(quán)項目管理必須是授權(quán)管理。3.

采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄危_保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。4.在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。5.

對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。3.

采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)6.

謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。人們的價值觀念，行為準(zhǔn)則對分權(quán)有很大的影響。(1)上層比較專制，對下層缺乏信任(包括道德和能力)，則不可能有真正的授權(quán)；(2)作為下層人員應(yīng)有信用，講究誠實，敬業(yè)，有健康向上的個人價值觀。否則容易導(dǎo)致混亂，失去整體目標(biāo)和失控。

6.

謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有對項目經(jīng)理應(yīng)授予他必要的順利完成他的職責(zé)的權(quán)力，例如：(l)參與項目目標(biāo)設(shè)計和項目定義的權(quán)力，項目任務(wù)委托的參與權(quán)；(2)取得信息的權(quán)力；(3)相應(yīng)的指令權(quán)和決策權(quán)；(4)設(shè)置項目管理小組的權(quán)力等。

對項目經(jīng)理應(yīng)授予他必要的順利完成他的職責(zé)第四節(jié)工程項目組織行為問題（一）項目組織行為的一般問題（二）業(yè)主的行為問題（三）承包商的組織行為問題（四）項目管理者的行為問題第四節(jié)工程項目組織行為問題（一）項目組織行為的一般問題一、項目組織行為的一般問題

1.由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相