公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

近年來，關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營(yíng)一直是企業(yè)在擴(kuò)張過程中關(guān)注重點(diǎn)問題，而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)發(fā)展一種典型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。下面針對(duì)多元化問題進(jìn)行分析與討論。一、多元化戰(zhàn)略含義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同產(chǎn)品或服務(wù)一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化，投資區(qū)域多元化和資本多元化。所謂產(chǎn)品多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)多元化，是指企業(yè)產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；所謂投資區(qū)域多元化，是指企業(yè)投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)；所謂資本多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成多種形式，包括有形資本和無(wú)形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。一般意義上多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品細(xì)分化。同時(shí)，對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略界定，必須是企業(yè)異質(zhì)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額70%。二、公司多元化戰(zhàn)略成敗關(guān)鍵因素分析近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究課題。從目前看，存在兩種截然不同觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)。改革開放之初，部分具有超前意識(shí)企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o(wú)一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己猛獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定外部環(huán)境下企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功也就順理成章。對(duì)于今天企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營(yíng)理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展某個(gè)階段可能運(yùn)行非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗無(wú)疑是一種注釋。2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中位置按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難易程度是不同，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定。因此，公司進(jìn)入新行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)成敗起關(guān)鍵作用相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國(guó)家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)相關(guān)性。有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。近年來，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人大廈建設(shè)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽(yáng)神公司戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽(yáng)神改企業(yè)原有戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)。據(jù)了解，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目資金就達(dá)3.4億元。然而，這些項(xiàng)目競(jìng)沒有一個(gè)成為新“太陽(yáng)神”，3.4億元全部血本無(wú)歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽(yáng)神落入了陷阱。到1997年，太陽(yáng)神全年虧損1.59億元，最終香港股價(jià)由前一年每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。4、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外成功企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。不管企業(yè)實(shí)施何種形式多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇上，都是首先確定自己主營(yíng)業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。海爾公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年冰箱專業(yè)經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)拓展?，F(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過度多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過渡多元化反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確發(fā)展思路。三、多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意問題1、注意“共同效應(yīng)”共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。除了分散經(jīng)營(yíng)集團(tuán)多元化以外，以一業(yè)為主集團(tuán)多元化（即有明確主營(yíng)業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個(gè)共同核心問題，即經(jīng)營(yíng)過程“整體效應(yīng)”，或稱“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營(yíng)過程不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場(chǎng)方面共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng)，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng)；老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營(yíng)銷費(fèi)用，增加銷售額和市場(chǎng)占有率，有利于市場(chǎng)開拓。第三，管理方面共同效應(yīng)，即在管理內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)、新信息時(shí)間和精力，提高管理效率。2、多元化經(jīng)營(yíng)可能給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個(gè)方面。采用合適，它可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而采用不恰當(dāng)，則會(huì)損害企業(yè)資源合理配置，從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對(duì)多種多樣產(chǎn)品和各種各樣市場(chǎng)，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷手段上可能不盡相同，這些市場(chǎng)在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯區(qū)別。企業(yè)管理、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新工作領(lǐng)域和熟悉新業(yè)務(wù)知識(shí)。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗風(fēng)險(xiǎn)，造成新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目失敗。（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有資源是一定、有限，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)?，從更深層次考慮，放雞蛋籃子也是用錢買，是有成本。如果把造籃子或買籃子成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。3、客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與“多元化”經(jīng)營(yíng)利弊“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)突出，容易達(dá)到較高技術(shù)水平，能更好地滿足顧客要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求變化。同時(shí)，不能把“多元化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷實(shí)踐來看，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律、盲目“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。4、多元化增長(zhǎng)前提是將主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)主要源泉和企業(yè)生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇上，都首先確立了自己核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)一些特殊技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好市場(chǎng)越做越大。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營(yíng)(這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化一個(gè)基礎(chǔ))，又通過核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)自己精通主營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大力量，能夠取得很好發(fā)展效果。國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己原有技術(shù)、管理特長(zhǎng)為中心企業(yè)，所取得經(jīng)營(yíng)成績(jī)比其他形式企業(yè)好。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中地位是依靠主業(yè)確立。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品信譽(yù)出了問題，肯定會(huì)影響企業(yè)其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)?？傊?，對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)專長(zhǎng)，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉主業(yè)領(lǐng)域更大風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展前提，更是企業(yè)避免因多元化風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新優(yōu)勢(shì)，甚至還會(huì)使原來經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)生存。5、進(jìn)行有效商標(biāo)延伸及塑造企業(yè)采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新市場(chǎng)，而臨新顧客，已形成商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)過程。因此，企業(yè)在對(duì)已成