大寶品牌傳播策略

大寶，民族品牌的旗幟

1998年、2000年、2001年、2002年，在中國(guó)化妝品業(yè)前30名市場(chǎng)占有率排行榜上，依照新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)、AC尼爾森等權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，大寶連續(xù)以11.3%、19.25%、26%和25%名列榜首，成為中國(guó)化妝品業(yè)第一護(hù)膚品品牌，市場(chǎng)銷量連續(xù)六年保持全國(guó)第一。大寶通過(guò)二、三線市場(chǎng)以高質(zhì)中價(jià)策略的成功，樹(shù)起了民族品牌的一面旗幟。

始建于1985年的北京大寶化妝品公司原稱北京市三露廠，原屬于國(guó)家二級(jí)企業(yè)，是北京市為了安置殘疾人就業(yè)而設(shè)置的國(guó)有福利企業(yè)。改制后，北京三露廠旗下的大寶化妝品在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上的銷售已覆蓋了幾乎整個(gè)中國(guó)。以華北、東北地區(qū)遍布都市各個(gè)角落的洗浴中心為例，大寶是這些終端主流的護(hù)膚用品。

在營(yíng)銷渠道上，大寶堅(jiān)持以經(jīng)銷為主，多種渠道并存的方式。經(jīng)銷上，突出大客戶治理模式，并協(xié)助大客戶建立開(kāi)發(fā)和維護(hù)終端網(wǎng)絡(luò)。大寶避開(kāi)與一線品牌盤(pán)踞的大都市正面競(jìng)爭(zhēng)的策略，廣泛開(kāi)發(fā)以二、三線都市為要緊目標(biāo)市場(chǎng)，大規(guī)模大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國(guó)二、三線都市建立了500多個(gè)專柜，華北、華東、華中、西南、西北、東北六個(gè)大區(qū)200多個(gè)二、三線都市的鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立專門(mén)的大寶辦事處。通過(guò)專柜和辦事處，大寶能夠?qū)崿F(xiàn)“以消費(fèi)者為主導(dǎo)”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路線，把消費(fèi)者的感受直接反饋回企業(yè)，為大寶進(jìn)一步研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品取得第一手資料。

通過(guò)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得的成功，大寶還積極地廣泛開(kāi)發(fā)了日本、美國(guó)、歐洲、中東、北非等40余個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，年均創(chuàng)匯額500萬(wàn)美元；除此之外，大寶還在俄羅斯、瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞普路斯等國(guó)建立了大寶化妝品專賣店。

90年代初，大寶產(chǎn)品通過(guò)了日本厚生省、美國(guó)FDA的認(rèn)證和正式進(jìn)口許可；大寶商標(biāo)并已在世界52個(gè)國(guó)家進(jìn)行了注冊(cè)。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，1990年，大寶以推出SOD蜜產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提升市場(chǎng)的消費(fèi)潛力，通過(guò)對(duì)SOD蜜產(chǎn)品概念的開(kāi)發(fā)挖掘，順利穩(wěn)固了護(hù)膚品銷量第一的寶座。依照產(chǎn)品概念細(xì)分和市場(chǎng)區(qū)隔，大寶進(jìn)一步推出SOD蜜及日霜、晚霜系列，產(chǎn)品線得到有效延伸，并穩(wěn)固在SOD蜜領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1994年，大寶推出MT系列化妝品，在國(guó)內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了將金屬硫蛋白（英文簡(jiǎn)稱MT）這種物質(zhì)用于化妝品生產(chǎn)的先河，加快了營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)滲透到皮膚內(nèi)部的速度，防止皮膚老化作用更加明顯，開(kāi)拓了化妝品原料應(yīng)用的新領(lǐng)域。

1996年，推出將整枝東北人參放入產(chǎn)品的人參香波、人參沐浴液，并獲得美國(guó)FDA認(rèn)證，成為我國(guó)首家獲得美國(guó)FDA認(rèn)證的化妝品品牌；

2000年，推出以水解蛋白為原料的手足護(hù)理霜；

2001年，大寶物理防曬霜面世，并再度獲美國(guó)FDA認(rèn)證；

2002年，大寶進(jìn)軍美發(fā)護(hù)理市場(chǎng)，推出亮爽去屑洗發(fā)露、焗油香波；

在目標(biāo)消費(fèi)者的選擇方面，大寶以30-50歲的工薪階層為要緊目標(biāo)人群，有效的目標(biāo)消費(fèi)人群的區(qū)隔為大寶贏得了寬敞的市場(chǎng)空間。通過(guò)高品質(zhì)中等價(jià)格的產(chǎn)品定位，吸引了大量的忠實(shí)消費(fèi)群體。同時(shí)，大寶所隱約提倡的男性護(hù)膚觀念及大寶產(chǎn)品老少皆宜的訴求得到寬敞消費(fèi)者的認(rèn)同。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大寶的男性消費(fèi)者占其消費(fèi)總量的近一半。大寶能夠講是成功開(kāi)發(fā)了男性護(hù)膚消費(fèi)的一大贏家。

在品牌傳播方面，關(guān)于護(hù)膚美容品市場(chǎng)的這種區(qū)隔的深刻了解，使大寶確立了自己獨(dú)特的形象和推廣傳播原則：一切向著大眾化方向。大寶較為持久地主推兩款護(hù)膚品：SOD蜜、日霜和晚霜，而不以繁多品類四處攔截，價(jià)格有明確的工薪指向。在大寶播出量最大的兩則電視廣告“職業(yè)分訴”篇和“眾人贊揚(yáng)”篇中，其人物職業(yè)身份與環(huán)境選擇，刻意追求平民化和生活的實(shí)態(tài)，產(chǎn)品功效則運(yùn)用一種和氣的承諾：“大寶，挺好的”。在產(chǎn)品DEMO(展示)方面，則擯除了大部分品牌三維——原理的技術(shù)性表現(xiàn)方法，采納了平實(shí)的易于理解的人際傳播方式。這無(wú)不貫穿了大寶的基礎(chǔ)消費(fèi)原則和大眾化導(dǎo)向。一句“大寶挺好的”、“大寶天天見(jiàn)”傳遍大江南北，平民化品牌傳播有效提升產(chǎn)品的銷量和市場(chǎng)占有率，同時(shí)，大寶品牌形象親切并深入人心。

大寶建立了完善的售后服務(wù)體系，專門(mén)處理客戶投訴與咨詢事宜。大寶專門(mén)提供消費(fèi)者服務(wù)的咨詢熱線，消費(fèi)者通過(guò)電話、信件或者電子郵件的方式詢問(wèn)有關(guān)問(wèn)題，然后由專門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)收集整理并處理這些信息，使信息的治理更趨專業(yè)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，相關(guān)部門(mén)對(duì)其中有代表性普遍性的問(wèn)題展開(kāi)討論，研究對(duì)策，并及時(shí)解決。

隨著其營(yíng)銷體系的進(jìn)一步完善，品牌力的進(jìn)一步提升，大寶的成功，差不多成為中國(guó)民族化妝品業(yè)的一面旗幟，迎風(fēng)飄揚(yáng)在與外資品牌征戰(zhàn)的沙場(chǎng)中。

名門(mén)閨秀，連鎖專賣再造通路

1996年2月，鐘悅在浙江杭州成立東方創(chuàng)美公司，

1996年4月，東方創(chuàng)美兼并了原北海藍(lán)海洋生物工程公司。

1996年5月，由23位海內(nèi)外專家級(jí)成員組成的名門(mén)閨秀女性保養(yǎng)研究中心宣告成立。

從1996年下半年開(kāi)始，圍繞著高起點(diǎn)的名牌經(jīng)營(yíng)理念，名門(mén)閨秀用了將近3年時(shí)刻潛心于美容護(hù)膚以及經(jīng)營(yíng)策略的深入研究。

1998年，名門(mén)閨秀的首個(gè)產(chǎn)品珍寶御粉正式投放市場(chǎng)，反響強(qiáng)烈。

2000年，東方創(chuàng)美總部遷至廣州。同年，名門(mén)閨秀高級(jí)天然珍寶化妝品問(wèn)世，其杰出的市場(chǎng)表現(xiàn)，引來(lái)業(yè)界一片驚嘆。

2002年7月，在通過(guò)三年的精心預(yù)備下，名門(mén)閨秀全國(guó)連鎖專賣體系正式啟動(dòng)。

2003年2月，短短6個(gè)月時(shí)刻，名門(mén)閨秀已進(jìn)展了450家連鎖專賣店和180個(gè)專柜。在非典最猖獗的四五月份，名門(mén)閨秀依舊以70%的銷售增幅笑傲群雄。

在鐘悅的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，借鑒國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)思路，如此有助讓企業(yè)少走彎路。名門(mén)閨秀在推廣經(jīng)營(yíng)模式上同樣借鑒了自然美、雅芳的連鎖專賣模式，并戒絕了浮躁的急功近利心態(tài)。鐘悅認(rèn)為做品牌從來(lái)不缺乏激情和理想，缺乏的恰恰是腳踏實(shí)地、循序漸進(jìn)的專業(yè)化精神。在名門(mén)閨秀品牌連鎖規(guī)劃中，詳細(xì)研究了中國(guó)2446個(gè)行政區(qū)域的綜合情況，得出的最終目標(biāo)是將能夠在中國(guó)合理地開(kāi)設(shè)3000家左右的名門(mén)閨秀專賣店，而且并非所有投資者都能成為其合作伙伴，必須通過(guò)總部嚴(yán)格篩選。確保開(kāi)一家成功一家。

在廣告宣傳策略方面，鐘悅針對(duì)目標(biāo)客戶的閱讀適應(yīng)，確立了以財(cái)經(jīng)、時(shí)尚、專業(yè)類雜志為要緊廣告載體，報(bào)紙廣告為輔的媒體宣傳路線，有效地利用媒體資源，達(dá)到四兩撥千斤的效果。名門(mén)閨秀深知媒體的權(quán)威性決定廣告的阻礙力，從創(chuàng)建之初就研究最優(yōu)秀媒體的特性與受眾，有的放矢，來(lái)查找自己需要的目標(biāo)人群。針對(duì)女性消費(fèi)群體，名門(mén)閨秀精選了《時(shí)尚》《瑞麗》《優(yōu)雅》《上海服飾》《風(fēng)采》等數(shù)十家時(shí)尚女性喜愛(ài)的雜志，不惜重金建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。名門(mén)閨秀企業(yè)形象廣告和美白保濕等產(chǎn)品廣告輪流露臉，與國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)技，贏得了許多終端消費(fèi)者的信賴。

《商界》與《銷售與市場(chǎng)》等財(cái)經(jīng)類雜志關(guān)于創(chuàng)業(yè)者和市場(chǎng)一線人士享有盛譽(yù)，名門(mén)閨秀全年全方位的投放招商廣告，使投資者的信心得到增強(qiáng)。同時(shí)又贏得了強(qiáng)勢(shì)財(cái)經(jīng)媒體的支持與關(guān)注，名門(mén)閨秀聲譽(yù)借此擴(kuò)展到行業(yè)之外。

《中國(guó)化妝品》、《醫(yī)學(xué)美學(xué)美容》等專業(yè)類雜志也是名門(mén)閨秀廣告投放的重點(diǎn)，依照各自不同性質(zhì)與發(fā)行周期公布不同的品牌信息、招商廣告和產(chǎn)品廣告，吸引眼球的同時(shí)也吸引合作伙伴。

在通路策略上，名門(mén)閨秀舍棄大流通領(lǐng)域，以高端品牌定位的策略，采取特許加盟連鎖專賣模式，所有產(chǎn)品只在專賣店和大型百貨公司專柜銷售，絕不進(jìn)入大賣場(chǎng)或便利店。

在渠道操作上，實(shí)行扁平化的封閉式操作，在一定的銷售指標(biāo)下，降低經(jīng)銷資格的門(mén)檻，以合理折扣供貨，確保區(qū)域經(jīng)銷獨(dú)享；且不對(duì)全國(guó)任何一家批發(fā)市場(chǎng)的流通渠道供貨，并對(duì)市場(chǎng)竄貨制定嚴(yán)厲處罰措施，以愛(ài)護(hù)經(jīng)銷商及加盟店利益，確保利潤(rùn)的穩(wěn)定性。

在二級(jí)市場(chǎng)上，名門(mén)閨秀采取優(yōu)化整合的策略，重點(diǎn)拓展專賣店、商場(chǎng)專柜、美容院三條終端渠道。名門(mén)閨秀將二三類市場(chǎng)作為主攻陣地，針對(duì)每個(gè)征詢加盟的縣市級(jí)都市的專賣店、小經(jīng)銷商以及美容院進(jìn)行逐個(gè)調(diào)查摸底，篩選一批有銷售優(yōu)勢(shì)的對(duì)象，給予大力扶持，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

名門(mén)閨秀建立以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)思路，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的價(jià)格體系，在所有上市產(chǎn)品包裝盒上均打上全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)的標(biāo)簽，并嚴(yán)禁打折出售。這種價(jià)值與價(jià)格的承諾，保障了經(jīng)銷商與終端消費(fèi)者的利益，品牌的誠(chéng)信度及品牌力大大提升。

嚴(yán)格執(zhí)行與連鎖體系統(tǒng)一的品牌形象與品牌治理模式，不遺余力花大力氣建設(shè)終端品牌形象。名門(mén)閨秀將協(xié)助專賣店和經(jīng)銷商樹(shù)立品牌形象做為大事來(lái)抓。在合理費(fèi)用的前提下，配備一定比例的燈箱片、贈(zèng)品、POP等促銷物料，所有終端物料均由總部統(tǒng)一制作。此外在貨品陳列擺放方面給予專人指導(dǎo)，務(wù)求科學(xué)、規(guī)范、美觀。在如此的嚴(yán)格約束與品牌形象建設(shè)下，名門(mén)閨秀全國(guó)500多家專賣店與專柜真正做到了品牌形象統(tǒng)一與規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)治理以及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式。

在產(chǎn)品定位與品牌定位方面，名門(mén)閨秀力求高端的產(chǎn)品定位與品牌形象。目標(biāo)顧客鎖定在年齡25歲以上45歲以下白領(lǐng)階層的中青年女性身上，訴求專業(yè)、專注、高質(zhì)、高效的產(chǎn)品功能與服務(wù)功能，通過(guò)強(qiáng)化“漢方珍寶美容護(hù)膚”的理念，使消費(fèi)者同意以具有中國(guó)特色的“生物美容科技”。目標(biāo)消費(fèi)群體的有效區(qū)隔，使名門(mén)閨秀產(chǎn)品在推出伊始就受消費(fèi)者的極大歡迎。銷售的增長(zhǎng)，使名門(mén)閨秀的高端品牌定位進(jìn)一步得到確認(rèn)，品牌形象有力提升。

在科技創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，名門(mén)閨秀每年將營(yíng)業(yè)額的8%用于科研投入，不斷地推陳出新，滿足消費(fèi)者的多元化需求。從名門(mén)閨秀的第一個(gè)產(chǎn)品“珍寶御粉”市場(chǎng)熱銷開(kāi)始，到后來(lái)的珍寶美白三步曲、24小時(shí)極度保濕系列、草本美肌精系列等，每一款名門(mén)閨秀產(chǎn)品的推出，總部均嚴(yán)格要求必須具備高品質(zhì)、創(chuàng)新性、符合市場(chǎng)需求三項(xiàng)要素方投放市場(chǎng)。

名門(mén)閨秀的成功首先是經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)模式的成功，其次是品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位的成功。在紛紛擾擾的中國(guó)化妝品業(yè)中，名門(mén)閨秀以獨(dú)具一格的經(jīng)營(yíng)特色和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一席之地。

綠丹蘭，一枝凋謝的幽蘭

綠丹蘭，曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)化妝品業(yè)的第一品牌。1991年由新加坡歸國(guó)華僑李貴輝先生在廣州創(chuàng)辦。其商標(biāo)價(jià)值被國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估為12億元人民幣。在全盛時(shí)期，綠丹蘭在國(guó)內(nèi)建立了69個(gè)分公司，六大生產(chǎn)基地，18家合資企業(yè)，同時(shí)，在法國(guó)、美國(guó)、印尼、泰國(guó)、新加坡等地設(shè)立了六個(gè)分支機(jī)構(gòu)與合營(yíng)公司，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)36.6億元。

1991年，綠丹蘭創(chuàng)業(yè)。

1993-1995年，綠丹蘭進(jìn)入全盛時(shí)期，化妝品銷售年回款額達(dá)17億元；

1997年，綠丹蘭通過(guò)空前的多元化擴(kuò)張后，開(kāi)始步入企業(yè)的衰退期。

1998年，綠丹蘭在化妝品、服裝、房地產(chǎn)及各條戰(zhàn)線上迅速潰退，兵敗如山倒。

2000年，綠丹蘭完全從中國(guó)一線化妝品品牌陣營(yíng)中消逝。

據(jù)綠丹蘭集團(tuán)內(nèi)部的一份統(tǒng)計(jì)資料顯示，2001年全年，綠丹蘭投入生產(chǎn)的資金僅為2000多萬(wàn)元，而全年的銷售回款僅有1000多萬(wàn)元，促銷廣告費(fèi)幾近于零。與此相對(duì)應(yīng)，在1993－1995年鼎盛時(shí)期，綠丹蘭集團(tuán)每年投入生產(chǎn)的資金超過(guò)10億，而僅日用化妝品的銷售回款就達(dá)17億元／年，鼎盛時(shí)期每年在各類媒體投放促銷廣告費(fèi)超過(guò)6000萬(wàn)元人民幣。2001年，綠丹蘭除在服裝和化妝品僅有少許利潤(rùn)外，大量的資金沉淀下來(lái)，3億多的應(yīng)收賬款和3億多的債務(wù)讓綠丹蘭喘只是氣來(lái)。集團(tuán)公司在對(duì)外引資方面又一挫再挫，公司治理層里只剩下一班親戚；在萬(wàn)般無(wú)奈之際，綠丹蘭品牌只好出租給一家香港公司。

1994年，集團(tuán)公司尚未在專業(yè)的化妝品領(lǐng)域深化同時(shí)站穩(wěn)腳跟的時(shí)候，綠丹蘭就開(kāi)始著手向服裝皮具、兒童娛樂(lè)、銀行保險(xiǎn)、交通、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等8個(gè)與日用化妝品沒(méi)有關(guān)聯(lián)的行業(yè)全面鋪開(kāi)。從廣州、上海、武漢、北京到北海，從酒店旅業(yè)、房地產(chǎn)、交通、保險(xiǎn)業(yè)到服裝、皮具，至1997年底，綠丹蘭先后投入10億巨資進(jìn)行多元化擴(kuò)張。但令李貴輝始料未及的是，在北海的房地產(chǎn)投資因合作方資金遲遲不到位而被套牢，在武漢的酒店旅業(yè)投資虧損慘重。這些巨額投入，除服裝公司盈利外，其他投資皆事與愿違，或被套牢，或虧損慘重。

與此同時(shí)，綠丹蘭在化妝品方面的銷售通路由于長(zhǎng)期積弊也在這時(shí)來(lái)了一次總爆發(fā)。綠丹蘭沿襲過(guò)時(shí)的多級(jí)批發(fā)銷售模式，在各地設(shè)立的銷售公司不是憑實(shí)績(jī)而是憑報(bào)表領(lǐng)取提成的銷售治理制度，導(dǎo)致銷售渠道失控。那些為了多拿提成而敢于虛報(bào)銷量預(yù)期的銷售人員甚至勾結(jié)假冒串貨進(jìn)入銷售渠道的經(jīng)銷商并未受到制度的約束，一個(gè)經(jīng)銷商與銷售分公司經(jīng)理就能夠把銷量預(yù)期從10萬(wàn)元虛報(bào)為1億元。而總部在并未進(jìn)行審查的情況下僅憑銷售公司的報(bào)表就決定生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)真實(shí)情況蒙然不知，生產(chǎn)與銷售嚴(yán)峻脫節(jié)。

1997年，武漢分銷區(qū)域進(jìn)展到全面庫(kù)存積壓，短短數(shù)月間，庫(kù)積產(chǎn)品達(dá)4億多元。從前公司在鼎盛時(shí)期一個(gè)柜臺(tái)一天就賣綠丹蘭產(chǎn)品l－2萬(wàn)元，但在1997年后，一個(gè)商場(chǎng)一個(gè)月才賣1萬(wàn)元左右，而給商場(chǎng)租金就要7000多元，連成本都收不回。在這種情況下，綠丹蘭被迫全面撤出商場(chǎng)。產(chǎn)品積壓導(dǎo)致公司資金滯流，公司積壓了4個(gè)多億的產(chǎn)品，銷售終端亟需資金做廣告促銷，以解決產(chǎn)品積壓?jiǎn)栴}，但集團(tuán)財(cái)務(wù)已無(wú)鈔票可調(diào)。由于多元化擴(kuò)張，結(jié)果將至少3億資金套牢，無(wú)法回援化妝品主業(yè)，因此導(dǎo)致促銷、廣告無(wú)法跟進(jìn)。因整個(gè)銷售通路堵死、生產(chǎn)癱瘓所帶來(lái)的多米諾骨牌效應(yīng)，從而促使綠丹蘭集團(tuán)元?dú)獯髠?，一蹶不振。至此，綠丹蘭的財(cái)務(wù)鏈斷裂，生產(chǎn)無(wú)以為繼，綠丹蘭在梅州和從化可生產(chǎn)國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)需求50％以上的基地生產(chǎn)設(shè)備差不多上處于閑置狀態(tài)。

1998年，綠丹蘭的人才大量流失，綠丹蘭鼎盛時(shí)期立下過(guò)汗馬功勞的核心人才紛紛出走，而綠丹蘭集團(tuán)也因此被人戲謔為國(guó)內(nèi)化妝品企業(yè)的人才培訓(xùn)基地。

“將在某個(gè)行業(yè)的成功模式復(fù)制到其他不相干的行業(yè)，進(jìn)行盲目的多元化擴(kuò)張是一個(gè)致命的錯(cuò)誤”，綠丹蘭總裁李貴輝坦陳。然而，李貴輝遲來(lái)的覺(jué)醒已無(wú)法挽回綠丹蘭在中國(guó)化妝品史上的大敗局。

綠丹蘭的成功在于其品牌建設(shè)與品牌形象的打造力。在其早期的創(chuàng)業(yè)中，綠丹蘭始終注重品牌力的打造，不遺余力在各地電視臺(tái)及各大媒體加大廣告的投入，品牌形象與品牌價(jià)值得到有效的提升。綠丹蘭“國(guó)際4A式”的品牌鍛造之路與經(jīng)營(yíng)模式與重慶奧妮品牌打造模式如出一轍。

在終端方面，綠丹蘭推行區(qū)域經(jīng)銷商制度及連鎖專賣戰(zhàn)略，在全國(guó)各大中型都市廣泛建立綠丹蘭專柜，專柜銷售網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立為綠丹蘭產(chǎn)品的最大化分銷作出了重大貢獻(xiàn)。

在維護(hù)品牌形象方面，綠丹蘭也不無(wú)亮點(diǎn)。1994年，綠丹蘭300ml摩絲被假冒，企業(yè)被迫改產(chǎn)新一代摩絲，侵權(quán)者把綠丹蘭集團(tuán)的沉默、忍讓，視為軟弱可欺，假冒行為愈演愈烈。綠丹蘭終于忍無(wú)可忍，于1994年9月開(kāi)展了一場(chǎng)以打擊假冒偽劣產(chǎn)品為宗旨的“金秋大行動(dòng)”，有效地抑制了造假風(fēng)，同時(shí)又對(duì)受到假冒商品侵害的消費(fèi)者做好了善后工作，使“綠丹蘭愛(ài)你一輩子”的許諾得到了實(shí)際兌現(xiàn)。實(shí)際上，為完全杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的侵入，綠丹蘭從1994年起，所有的產(chǎn)品上面都印上了法國(guó)顧問(wèn)彭道爾頭像的鐳射防偽標(biāo)志，并在全國(guó)各地增設(shè)綠丹蘭精品專柜，建立了連鎖式的銷售網(wǎng)絡(luò)。

綠丹蘭的失敗，要緊敗在了一言堂式以主觀意識(shí)形態(tài)為治理特色的“家族式企業(yè)治理模式”上。對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，假如不能擺脫家族式治理，只要在治理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機(jī)就總是潛在的。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候，這種危機(jī)往往不被人注意，一旦經(jīng)營(yíng)遇到困難，危機(jī)確實(shí)是致命的。而且當(dāng)我們開(kāi)始反思的時(shí)候就會(huì)發(fā)覺(jué)，原來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到的困難，往往正是缺乏健全治理系統(tǒng)的家族式的治理下所致。

綠丹蘭的失敗，其次敗在了經(jīng)營(yíng)治理體制與營(yíng)銷治理機(jī)制上。作為以化妝品為主業(yè)經(jīng)營(yíng)的綠丹蘭，沒(méi)有建立健全靈活的渠道治理及經(jīng)銷治理機(jī)制，在渠道的開(kāi)發(fā)與維護(hù)方面，企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制也極不成熟，導(dǎo)致渠道串貨現(xiàn)象嚴(yán)峻。多級(jí)批發(fā)通路在市場(chǎng)的進(jìn)展過(guò)程中未得到修正且未適應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)展的變化，嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的進(jìn)展和產(chǎn)品的分銷。同時(shí)，集團(tuán)總部的“大企業(yè)病”與“官僚主義”作風(fēng)助長(zhǎng)了下級(jí)營(yíng)銷人員與經(jīng)銷商的違規(guī)行為不斷發(fā)生。

綠丹蘭的失敗，還敗在了以多元化為戰(zhàn)略特色的盲目擴(kuò)張策略上。多元化是鮮花更是陷阱。綠丹蘭的核心主業(yè)是經(jīng)營(yíng)“綠丹蘭品牌”系列化妝品，而非房地產(chǎn)、服裝或其他商業(yè)領(lǐng)域。投資戰(zhàn)線的擴(kuò)張拉伸和對(duì)主業(yè)經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略成為綠丹蘭失利的墳?zāi)埂?/p>

在90年代中后期，多元化戰(zhàn)略一度在中國(guó)炙手可熱，在如此的一股熱潮中，許多的國(guó)企與民營(yíng)企業(yè)均紛紛推行多元戰(zhàn)略機(jī)制。然而熱潮過(guò)后，幾乎一片狼藉。多元化的結(jié)果使這些企業(yè)大多數(shù)陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不能夠經(jīng)營(yíng)，其問(wèn)題的關(guān)鍵是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身的整合能力和擴(kuò)張能力的認(rèn)識(shí)是否有足夠的清醒，對(duì)涉足一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí)是否有足夠的分析能力和把握能力。當(dāng)這些能力還不足夠具備的時(shí)候，因此多元化就成了陷阱。無(wú)獨(dú)有偶，在多元化戰(zhàn)略中，珠海巨人集團(tuán)史玉柱的失敗與綠丹蘭又幾乎如出一轍。與李貴輝所不同的是，史玉柱在時(shí)隔兩年之后，又通過(guò)腦白金在保健品業(yè)再度崛起，成就了一段傳奇。

水火兩重天，中國(guó)化妝品業(yè)的危機(jī)與以后

2003年，中國(guó)化妝品業(yè)并未受到“非典”的阻礙，反而達(dá)到了500億元銷售規(guī)模，市場(chǎng)仍然按照25%的年增長(zhǎng)率進(jìn)行擴(kuò)展。如此的進(jìn)展速度，再次引起內(nèi)外資企業(yè)對(duì)中國(guó)化妝品業(yè)的極大關(guān)注。其中，歐萊雅集團(tuán)在2003年年底和2004年年初對(duì)小護(hù)士和羽西品牌的收購(gòu)在行業(yè)內(nèi)外引起巨大的震動(dòng)。這種震動(dòng)，一方面給其他外資品牌注入一針興奮劑，通過(guò)收購(gòu)和兼并行為能夠快速達(dá)到在中國(guó)搶占市場(chǎng)份額整合市場(chǎng)資源樹(shù)立品牌形象的目的將成為外資企業(yè)介入中國(guó)市場(chǎng)的一大手段。這一手段，在90年代中期的洗化業(yè)中曾經(jīng)上演。當(dāng)時(shí)以寶潔、聯(lián)合利華為首的外資品牌收購(gòu)兼并整合了中國(guó)的活力28、浪奇、白貓、光輝等一大批內(nèi)資品牌，從而為自有品牌在中國(guó)市場(chǎng)侵吞份額掃清了障礙。

另一方面，內(nèi)資品牌的生存壓力陡然加大。外資品牌差不多不再滿足于原高端品牌的戰(zhàn)略定位正逐步向二、三級(jí)市場(chǎng)走來(lái)，與內(nèi)資企業(yè)一道要分食低端市場(chǎng)的盈利份額。由于原來(lái)內(nèi)資品牌大多均集中在二、三級(jí)市場(chǎng)中，外資品牌的參與無(wú)疑加大了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，盈利空間受到壓縮，市場(chǎng)環(huán)境接著惡化。中國(guó)化妝品業(yè)由此將進(jìn)入全面的深度整合時(shí)期。

一半是海水，一半是火焰。水火兩重天。中國(guó)化妝品業(yè)的危機(jī)事實(shí)上是中國(guó)民族化妝品工業(yè)的危機(jī)，更是中國(guó)民族化妝品品牌的危機(jī)。通過(guò)2002年新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全國(guó)十大護(hù)膚品品牌中，僅有大寶、小護(hù)士、丁家宜、可伶可俐、東洋之花這五家是內(nèi)資品牌，隨著小護(hù)士被收購(gòu)，內(nèi)資品牌僅剩下以大寶為首的四家，市場(chǎng)份額相加僅為36%。而在十大彩妝品牌中，隨著羽西被收購(gòu)，中國(guó)的彩妝已全面實(shí)現(xiàn)西洋化(外資)控盤(pán)的市場(chǎng)狀態(tài)。

只有同質(zhì)化的產(chǎn)品，沒(méi)有同質(zhì)化的品牌!

中國(guó)化妝品業(yè)的危機(jī)要緊反映在化妝品企業(yè)的品牌建設(shè)與品牌治理上。

在品牌建設(shè)方面。由于中國(guó)的化妝品工業(yè)民營(yíng)化程度相當(dāng)高，除了經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活的優(yōu)點(diǎn)之外，大部分化妝品企業(yè)的家底均極為薄弱。以廣東地區(qū)的化妝品企業(yè)為例，90%的化妝品企業(yè)均來(lái)自民間的私營(yíng)資本，在最初的市場(chǎng)建設(shè)中，是從小打小鬧小米加步槍式的經(jīng)營(yíng)治理和跌跌碰碰的市場(chǎng)滾打中成長(zhǎng)起來(lái)的。如此的企業(yè)，以經(jīng)營(yíng)者為主體的家族化治理程度相當(dāng)高。這些經(jīng)營(yíng)者最初的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)本意并不是沖著創(chuàng)建中國(guó)第一化妝品品牌的夢(mèng)想與抱負(fù)而來(lái)，而是本著做生意發(fā)財(cái)?shù)膭?dòng)機(jī)而來(lái)。隨著行業(yè)選擇上的正確與在經(jīng)營(yíng)上的正確，靠著本身精明靈活的優(yōu)勢(shì)，他們抓住了中國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)展最美好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。在90年代初、中期，一大部分企業(yè)逐步成長(zhǎng)為中國(guó)化妝品業(yè)的主流品牌和第二、第三梯隊(duì)品牌。如此的品牌來(lái)自于進(jìn)展中市場(chǎng)的必定，也來(lái)自于經(jīng)營(yíng)者的必定。然而，面對(duì)越來(lái)越成熟的市場(chǎng)，成長(zhǎng)起來(lái)的化妝品企業(yè)如何在越來(lái)越競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中完善自己的品牌建設(shè)呢？那個(gè)問(wèn)題困擾了一大批經(jīng)營(yíng)者。完善品牌的建設(shè)就意味著經(jīng)營(yíng)者必定要付出比創(chuàng)業(yè)初期更多的心血與資本，以及承擔(dān)更多的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在與國(guó)內(nèi)同行及外資品牌的競(jìng)爭(zhēng)較量中，一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇了維持現(xiàn)狀的經(jīng)營(yíng)策略，只有較少的一部分經(jīng)營(yíng)者選擇了品牌的差異化建設(shè)及與市場(chǎng)各方的正面競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們能夠看到許多化妝品品牌在市場(chǎng)中只略微地冒了一下頭之后，就逐漸地歸于平靜，直至最后消逝在市場(chǎng)之中。參與競(jìng)爭(zhēng)并著力于品牌化建設(shè)的化妝品企業(yè)也有一大部分在缺乏優(yōu)秀的科學(xué)系統(tǒng)的人才治理機(jī)制和雄厚的資金實(shí)力支撐的情況下，經(jīng)歷短暫的喧鬧之后，也被競(jìng)爭(zhēng)品牌打下馬來(lái)，以至于元?dú)獯髠?，從此一蹶不振。在品牌建設(shè)方面，優(yōu)秀的品牌如大寶、小護(hù)士、羽西、可伶可俐、雅倩、采詩(shī)差不多成為民族品牌的中游砥柱。

在品牌治理方面。絕大多數(shù)化妝品企業(yè)缺乏品牌治理的經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?？茖W(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的品牌治理模式是中國(guó)內(nèi)資化妝品企業(yè)的硬傷。我們經(jīng)?？吹较喈?dāng)多的優(yōu)秀化妝品品牌在辛辛苦苦打下來(lái)江山后，不能連續(xù)治理與進(jìn)展的后勁，表現(xiàn)在品牌治理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)和缺乏優(yōu)秀健全的治理機(jī)制，結(jié)果在與市場(chǎng)角力中，自我滅亡和沉淪，如綠丹蘭等。遭遇品牌治理困境的不單是差不多倒下去的化妝品企業(yè)，現(xiàn)存的品牌中，如小護(hù)士、羽西等均在品牌治理方面遭遇了進(jìn)展的瓶頸。小護(hù)士在經(jīng)歷了品牌初期與中期的快速成長(zhǎng)之后，對(duì)品牌的進(jìn)一步進(jìn)展差不多失去了方向感。仍以小護(hù)士為例，從1996年起，麗斯達(dá)公司開(kāi)始啟用多品牌進(jìn)展戰(zhàn)略，相繼開(kāi)發(fā)了蘭歌、古方、立得、邦氏等品牌，結(jié)果均遭失敗。1997年，小護(hù)士一枝獨(dú)秀，以“防曬”概念一舉殺入護(hù)膚品前三甲，躋身于一線品牌的陣營(yíng)中。然而，多品牌戰(zhàn)略失利的陰影始終未消除，李志達(dá)陷入品牌治理的困境之中。是引進(jìn)優(yōu)秀的人才健全經(jīng)營(yíng)治理機(jī)制接著維護(hù)小護(hù)士品牌在市場(chǎng)中的地位穩(wěn)步進(jìn)展，依舊將創(chuàng)業(yè)成果及時(shí)回收？在多方權(quán)衡之后，與勒羽西一樣，李志達(dá)選擇了后者。

品牌治理如何不以經(jīng)營(yíng)者個(gè)人意志的轉(zhuǎn)移來(lái)經(jīng)營(yíng)，而是以機(jī)制和系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要強(qiáng)化學(xué)習(xí)的一個(gè)新課題。

營(yíng)銷專家講，企業(yè)在創(chuàng)建初期規(guī)模較小時(shí)，那個(gè)企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的；當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期具有一定規(guī)模后，它已不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人財(cái)寶了，它應(yīng)是社會(huì)的資產(chǎn)和財(cái)寶。在那個(gè)時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理方面的機(jī)制改制，以適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)以及企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展的需要。在品牌治理方面，TCL為寬敞民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)優(yōu)秀的楷模。

反觀外資化妝品品牌，如美國(guó)的雅詩(shī)蘭黛在1990年代之前還只有4個(gè)品牌，不到20億美元的年銷售額。在過(guò)去的10年中，雅詩(shī)蘭黛在業(yè)界頻頻發(fā)起收購(gòu)。在今天的18個(gè)品牌當(dāng)中，就有13個(gè)品牌是這10年中收購(gòu)而來(lái)。與此同時(shí)，雅詩(shī)蘭黛的“元老級(jí)”品牌依舊保持高速增長(zhǎng)，并支撐了要緊的銷售額，僅雅詩(shī)蘭黛和倩碧兩個(gè)品牌就占到集團(tuán)銷售額的近40％。雅詩(shī)蘭黛全球總裁連翰墨認(rèn)為：品牌建設(shè)與品牌治理源于五種驅(qū)動(dòng)因素，分不包括產(chǎn)品創(chuàng)新、合理的銷售渠道、產(chǎn)品定位多樣化、產(chǎn)品線拓展和品牌收購(gòu)。

為了保