戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐教材

PAGEPAGE50戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐第1章中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的問題及解決策略大量的管理實(shí)踐表明：企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略規(guī)劃出了問題，90%以上是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行。那么如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行，就是企業(yè)要建立自己的績(jī)效管理系統(tǒng)。也就是說一個(gè)企業(yè)要很好的解決戰(zhàn)略落地的問題，就必須將其戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行有效地對(duì)接。我在多年的咨詢職業(yè)生涯中，發(fā)現(xiàn)了中國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的諸多問題，這些問題如不能妥善解決，必將成為中國企業(yè)快速成長過程中的障礙，如何掃清這些障礙，也是企業(yè)界和咨詢界共同探討的實(shí)踐課題。在總結(jié)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題時(shí)，我分別從以下幾個(gè)方面來闡述解決策略：首先，中國企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略中心型組織，組織中的財(cái)務(wù)、質(zhì)量、流程、人力資源、客戶關(guān)系等職能僅僅是企業(yè)管理過程中的一個(gè)構(gòu)成，一個(gè)成功的企業(yè)，必然是持續(xù)的取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)，如果我們片面的強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)中的某一個(gè)方面，最終會(huì)妨礙企業(yè)長遠(yuǎn)的、整體的發(fā)展目標(biāo)，任何組織必須用一種全面的的觀點(diǎn)來代替那些短視、片面的行為，基于這種觀點(diǎn)，使得戰(zhàn)略管理居于組織管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、流程、人力資源、客戶關(guān)系等都是為其服務(wù)的。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的出路在于建立以戰(zhàn)略為中心的組織管理體系。其次，中國企業(yè)應(yīng)該建立適合自己內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，使戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效管理能夠形成有效對(duì)接，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)八步法主要是解決這方面的問題。最后，在構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的過程中，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?？梢哉f：無論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效體系，對(duì)任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的八大問題我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的支撐。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大;而當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越校如何提高中國企業(yè)的績(jī)效管理水平，則是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實(shí)踐課題。30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業(yè)邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強(qiáng)國必先強(qiáng)企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢(shì)必會(huì)影響到中國企業(yè)未來國際化的進(jìn)程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時(shí)也希望能引起中國企業(yè)最高主管們的高度重視!也許你的企業(yè)中就有這樣的問題存在!問題一、企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標(biāo)，沒有相關(guān)措施及行動(dòng)方案支持我在2008年的年底曾為某大型民營企業(yè)進(jìn)行管理診斷。該企業(yè)是一家集團(tuán)型公司，年產(chǎn)值超過20億，下轄四個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部是獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。我在該公司從事管理診斷的12月份，公司的董事長通過會(huì)議的形式分別跟事業(yè)部的總經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書主要是圍繞著財(cái)務(wù)性目標(biāo)來簽訂，即每個(gè)事業(yè)部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費(fèi)用是多少等等。會(huì)議的內(nèi)容也都是一些老生常談的內(nèi)容，如：20082009進(jìn)行改進(jìn)等等。會(huì)后，我分別找到公司的董事長和事業(yè)部的總經(jīng)理們進(jìn)行了溝通，我分別問了這樣的幾個(gè)問題：1、行業(yè)的規(guī)模有多大?比如說：行業(yè)的銷量為1000萬個(gè)單位，每個(gè)單位的單價(jià)是50元，則行業(yè)的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少?可以說行業(yè)決定了你公司的發(fā)展前景!2、僅僅簽訂了財(cái)務(wù)性目標(biāo)，獲取財(cái)務(wù)性目標(biāo)的途徑是什么?關(guān)鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標(biāo)客戶群?3、客戶最關(guān)心的價(jià)值主張是什么：交貨期、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系?4、執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些?人力資源以及財(cái)務(wù)預(yù)算又是多少?然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來!董事長和總經(jīng)理都說：他們公司每年都是這樣做的!假如公司僅羅列了財(cái)務(wù)性目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動(dòng)方案及預(yù)算的支持，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是霧里看花、水中望月了!問題二、績(jī)效管理僅僅成為人力資源部門的責(zé)任200910月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業(yè)人力資源總監(jiān)葉強(qiáng)打過來的電話，葉強(qiáng)在電話中很苦惱的訴說著公司最近發(fā)生的一些事情：兩個(gè)月以前公司的總經(jīng)理在一次例會(huì)上提出：希望公司能盡快推行戰(zhàn)略績(jī)效管理，加強(qiáng)管理工作，提高公司的運(yùn)營效率?？偨?jīng)理希望這個(gè)由他來負(fù)責(zé)推行這個(gè)項(xiàng)目。理由是：績(jī)效管理工作本來就是人力資源部的主要職責(zé)之一，他這個(gè)人力資源總監(jiān)是當(dāng)仁不讓的人眩葉強(qiáng)總監(jiān)得到總經(jīng)理分配的任務(wù)后，立即著手推進(jìn)此項(xiàng)工作：他在8月底的時(shí)候組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會(huì)。在組織近一周的戰(zhàn)略研討會(huì)的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當(dāng)葉強(qiáng)在給各位主管做培訓(xùn)的過程中，因?yàn)橛幸恍┠繕?biāo)需要研討，當(dāng)他問到財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時(shí)候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經(jīng)理。更令葉強(qiáng)生氣的是：在開研討會(huì)時(shí)，大家沒有認(rèn)真地研討目標(biāo)，而是把平時(shí)工作中發(fā)生的不快拿出來討論……，研討會(huì)頓時(shí)成了批斗會(huì)。有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理時(shí)，僅僅由人力資源部門來推動(dòng)實(shí)施，公司中高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰(zhàn)略績(jī)效實(shí)質(zhì)就是整合戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效管理的管理系統(tǒng)，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，通過戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核及回報(bào)等不斷循環(huán)的過程來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有高層的參與則無法明確戰(zhàn)略，無法明確戰(zhàn)略，績(jī)效管理也就失去了源頭，公司推進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目時(shí)一定需要最高主管層參加!問題三、績(jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的牽引2010年的夏天，我在無錫為當(dāng)?shù)匾患抑臋C(jī)械制造企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的咨詢項(xiàng)目。我們?cè)谡{(diào)閱該公司的績(jī)效考核制度時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標(biāo)并不是從公司戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書推導(dǎo)出來的，這樣的考核指標(biāo)無疑不能代表公司經(jīng)營的重點(diǎn)。因?yàn)樵摴镜目?jī)效管理系統(tǒng)并沒有跟績(jī)效的源頭公司戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)接，無法對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支撐。造成的情況是：部門績(jī)效可能會(huì)很好、員工績(jī)效同樣也會(huì)很好，但是公司的績(jī)效卻不好。有的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的牽引。問題四、忽視了基層員工的參與，上下級(jí)之間溝通的不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸亞旭電子公司設(shè)備部秦經(jīng)理在午餐時(shí)對(duì)另一個(gè)經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績(jī)效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評(píng)估，于是我把他從預(yù)算會(huì)上叫了出來。他說沒時(shí)間準(zhǔn)備，我對(duì)他講了幾個(gè)我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯(cuò)誤，而他卻只是一個(gè)勁兒地說他在幾個(gè)問題上不同意我的說法，并要我對(duì)每個(gè)批評(píng)都舉例說明。我簡(jiǎn)直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了?平時(shí)他還挺不錯(cuò)的，但是他在評(píng)估中似乎很不高興。你說他怎么回事?”秦經(jīng)理在做績(jī)效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應(yīng)該請(qǐng)下屬張平首先進(jìn)行自評(píng)，同時(shí)在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核等環(huán)節(jié)應(yīng)該讓張平參加進(jìn)來，這四個(gè)環(huán)節(jié)中上下級(jí)之間在每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強(qiáng)溝通。現(xiàn)實(shí)中，很多的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理時(shí)，忽視了基層員工的參與，上下級(jí)之間溝通的不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸;問題五、績(jī)效管理僅僅成為獎(jiǎng)金分配/晉升等的手段。很多公司的老總都認(rèn)為，員工表現(xiàn)好業(yè)績(jī)佳，我就給他漲工資發(fā)獎(jiǎng)金。漲工資發(fā)獎(jiǎng)金固然能夠激勵(lì)員工去努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。但是也會(huì)帶來兩個(gè)方面的誤區(qū)，一方面，公司的經(jīng)營成本不允許無限制的給員工漲工資發(fā)獎(jiǎng)金;另一方面，如果公司的業(yè)績(jī)單純靠漲工資發(fā)獎(jiǎng)金來維持，絕非長久之計(jì)。事實(shí)上，激勵(lì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，除了工資和獎(jiǎng)金以外，還有其它的獎(jiǎng)勵(lì)方式同樣能夠達(dá)到激勵(lì)員工的效果，比如：對(duì)那些年輕員工而言，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展與能力培訓(xùn)更看重，那么公司就應(yīng)該側(cè)重在職業(yè)發(fā)展與能力培訓(xùn)方面對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì);對(duì)那些具有十多年工作經(jīng)驗(yàn)的中年員工而言，公司發(fā)展了，要到異地去成立新的事業(yè)部，公司應(yīng)該鼓勵(lì)他們到新的事業(yè)部去工作，公司要幫助他們解決后顧之憂，幫助他們解決住房等等;而對(duì)那些即將退休離開工作崗位的老員工，公司應(yīng)該鼓勵(lì)他們?cè)诠緝?nèi)部和部門內(nèi)部多帶徒弟，將他們的豐富經(jīng)驗(yàn)與技能轉(zhuǎn)移到那些剛剛?cè)肼毜哪贻p員工身上，讓那些年輕人迅速成長起來?？傊汗緫?yīng)該盡量去滿足那些優(yōu)秀員工的需求，哪怕是優(yōu)秀員工希望每年增加3天的帶薪年休假，也要盡量滿足這種需求。只有滿足員工的需求，公司的激勵(lì)才算做到位了。實(shí)踐中，卻是有很多公司將績(jī)效回報(bào)僅僅作為獎(jiǎng)金分配與職位晉升的手段，激勵(lì)方式單一，難以滿足員工的多層次需求。問題六、過分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長期績(jī)效。曾有報(bào)道說：某大型染整紡織公司，沒有將廢水處理掉，直接就將廢水排到工廠外面，導(dǎo)致廠區(qū)四周造成了嚴(yán)重的污染，廠區(qū)周圍都不長野草，種植的樹木根本長不大，最后都死掉了。究其原因：就是該公司將染色整理加工的大量廢水直接排到廠外，嚴(yán)重污染了環(huán)境。最后，當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保局對(duì)此事進(jìn)行了處理：該廠排水一定要經(jīng)過處理達(dá)到國家二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)后，才能直接排到工廠外面，處以30萬元的罰款。企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益無可非議，但是不能犧牲社會(huì)利益，不能犧牲長遠(yuǎn)利益，不能犧牲老百姓的居追境、不能犧牲子孫后代的資源來換取短期的經(jīng)濟(jì)利益，這樣的做法得不償失?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)過分關(guān)注短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。問題七、將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理某大型電子集團(tuán)公司研發(fā)中心總監(jiān)劉洋在給下級(jí)工程師洪峰做考核時(shí)，給了個(gè)很差的績(jī)效，在績(jī)效考核輔導(dǎo)時(shí)告訴他：我已觀察到你犯了兩次同樣的錯(cuò)誤，所以就給你最差的績(jī)效。洪峰聽了很不高興，于是就說：“劉總，您怎么不在我第一次犯錯(cuò)誤的時(shí)候就指出來呢?”績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的過程，包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)。下屬在實(shí)施個(gè)人績(jī)效計(jì)劃周期的過程中，難免會(huì)犯錯(cuò)誤，劉洋總監(jiān)不應(yīng)該僅僅只是在考核階段才對(duì)下屬洪峰說：你犯了兩次同樣的錯(cuò)誤。其實(shí)在下屬第一次犯錯(cuò)誤的時(shí)候就應(yīng)該明確指出來，并給予輔導(dǎo)和支持，不能為了考核而考核。有的企業(yè)則將績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理，缺少系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績(jī)效管理無法形成對(duì)公司戰(zhàn)略的有效支撐。問題八、缺乏支撐績(jī)效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力飛旭機(jī)械制造公司技術(shù)部周經(jīng)理因本月給下屬小葉評(píng)了最低分，在績(jī)效面談時(shí)，小葉與周經(jīng)理發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，事情的經(jīng)過是：評(píng)分的時(shí)候周經(jīng)理這樣評(píng)的說：“小葉，你實(shí)在太讓我失望了，想來想去，你的分?jǐn)?shù)都被評(píng)為部門最低分?！毙∪~說：“周經(jīng)理，你來考核我，依據(jù)是什么，我也不認(rèn)可?”后小葉也請(qǐng)教周經(jīng)理：“你給我最低分，那我應(yīng)該怎么樣做，才能做得更好?”周經(jīng)理又沒有明確地答復(fù)。小葉說：“在整個(gè)績(jī)效面談中，沒有輔導(dǎo)我，又沒告訴我做的方法，我覺得很困惑?！毙∪~投訴周經(jīng)理，提出兩點(diǎn)投訴理由：投訴理由1：無法解釋考核的依據(jù)，這種評(píng)分是在憑印象打分。投訴理由2：請(qǐng)教績(jī)效改進(jìn)的方法，周經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)。實(shí)踐中，很多公司都會(huì)出現(xiàn)周經(jīng)理與小葉發(fā)生的這種事情。公司缺乏績(jī)效管理文化，主管們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。主管們應(yīng)該如何做評(píng)估?評(píng)估什么?下屬哪些方面需要改進(jìn)?通過什么方式去改進(jìn)?下屬績(jī)效不佳，是個(gè)人能力或技能方面的原因?心態(tài)方面的原因?還是其它原因?是否需要上級(jí)支持或者同伴協(xié)助?很多公司在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理的過程中，缺乏支撐績(jī)效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致績(jī)效管理發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（二）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹1.2中國企業(yè)需要建立戰(zhàn)略中心型組織我曾在2009年的夏天對(duì)某大型軟件園培訓(xùn)有限公司進(jìn)行過戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目的咨詢活動(dòng)，該公司的組織架構(gòu)包括的職能部門有：1個(gè)市場(chǎng)資源部、4個(gè)教學(xué)項(xiàng)目部(電子商務(wù)教學(xué)項(xiàng)目部、軟件教學(xué)項(xiàng)目部、BPO教學(xué)項(xiàng)目部、動(dòng)漫教學(xué)項(xiàng)目部、4個(gè)就業(yè)推薦部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、IT部等。該公司的價(jià)值鏈也非常清晰：核心價(jià)值鏈包括市場(chǎng)資源、4個(gè)教學(xué)項(xiàng)目部、4個(gè)就業(yè)推薦部，輔助價(jià)值鏈則是人力資源、IT、財(cái)務(wù)、行政后勤、企業(yè)文化等，公司的價(jià)值鏈如下圖所示。該培訓(xùn)公司主要是招收即將畢業(yè)的大中專學(xué)生，為他們提供3~6個(gè)月的技能培訓(xùn)(電子商務(wù)方面的技能、軟件方面的技能、BPO方面的技能、動(dòng)漫方面的技能，學(xué)生們獲得相應(yīng)的技能資格證書后，培訓(xùn)公司再幫助他們推薦就業(yè)。其中：市場(chǎng)資源部的主要工作是到全國的大專院校為4個(gè)項(xiàng)目部招生，生源需要跟4個(gè)項(xiàng)目部的專業(yè)相匹配。如電子商務(wù)教學(xué)項(xiàng)目部需要的是國際貿(mào)易等專業(yè)的學(xué)生，軟件教學(xué)項(xiàng)目部需要的是計(jì)算機(jī)軟件專業(yè)的學(xué)生等。我在跟該公司的中高層主管們進(jìn)行戰(zhàn)略研討的過程中，提出了兩個(gè)問題：第一個(gè)問題，目前培訓(xùn)公司哪種職能最重要?是市場(chǎng)?教學(xué)?就業(yè)?企業(yè)文化?還是人力資源?市場(chǎng)資源部的潘經(jīng)理立即說我們市場(chǎng)部門應(yīng)該是公司里面最重要的部門，沒有市場(chǎng)資源部的招生工作，培訓(xùn)公司哪里來的收入?大家怎么發(fā)工資呢?電子商務(wù)教學(xué)項(xiàng)目部的陳經(jīng)理說培訓(xùn)公司的主要職能就是教學(xué)，不是市場(chǎng)，而且你們市場(chǎng)資源部到學(xué)校招生的基本條件都不符合我們對(duì)專業(yè)要求。我們電子商務(wù)需要的專業(yè)是國際貿(mào)易專業(yè)，但是你們什么專業(yè)的學(xué)生都給招收了，造成老師們需要投入很大力氣，有時(shí)也難以保證他們能拿到資格技能證書。就業(yè)推薦部的劉經(jīng)理則說：我們就業(yè)部門當(dāng)然最重要，如果學(xué)生的就業(yè)率不高，今后還有誰愿意到我們培訓(xùn)公司報(bào)名呢?還有人說人力資源最重要。專業(yè)化，形成品牌，到全國各地招商加盟，輸出培訓(xùn)中心的教學(xué)模式;五年后的市場(chǎng)資源部的主要職責(zé)就是維護(hù)客戶關(guān)系了，不能稱作是市場(chǎng)資源部了。對(duì)于第一個(gè)問題，我沒有立即給出答案。對(duì)于第二個(gè)問題，經(jīng)過大家激烈的研討后得出一致意見，我表示認(rèn)可。五年后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須關(guān)注的關(guān)鍵成功因素有：標(biāo)準(zhǔn)化的教材、標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)模式、品牌、統(tǒng)一的招商加盟政策等，而且市場(chǎng)資源部的主要職責(zé)就是維護(hù)客戶關(guān)系了。我又引導(dǎo)大家：培訓(xùn)公司轉(zhuǎn)型成功的哪種職能最重要呢?大家又說是教學(xué)項(xiàng)目部，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的教材、流程化的教學(xué)模式、專業(yè)化的教學(xué)質(zhì)量等，這些都是教學(xué)項(xiàng)目部的主要職能。研討到這里，我就告訴大家：說市場(chǎng)資源部是公司最重要的職能，說教學(xué)項(xiàng)目部是公司最重要的職能，這些說法都不對(duì)。今天看來，市場(chǎng)、客戶、流程、人力資源等在公司創(chuàng)造價(jià)值中的確能夠發(fā)揮著重要的作用，但是他們僅僅是組成企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，每一種職能都會(huì)凸顯其重要作用，如果組織需要產(chǎn)生持續(xù)達(dá)到優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，必然需要用一種全面的觀點(diǎn)來代替那些具體的、短期的衡量尺度，這種觀點(diǎn)使得戰(zhàn)略成為企業(yè)管理體系的核心地位，而不是市場(chǎng)、客戶、流程、人力資源。鑒于此，中國企業(yè)當(dāng)務(wù)之急需要建立戰(zhàn)略中心型組織，讓戰(zhàn)略職能居于企業(yè)管理體系的中心，其它職能都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。據(jù)國家工商管理部門統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)的平均壽命只有8年。中國企業(yè)如何成就百年老店?如何成就國際品牌?500強(qiáng)?要實(shí)現(xiàn)這些理想，不單單需要熱情、勇氣、智慧、決中國企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則包括：原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)我們?cè)谠O(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的過程中，在提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI的時(shí)候，一定要關(guān)注他們跟戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，理清這些戰(zhàn)略性指標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，明確是哪些核心流程來支撐這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的，然后通過價(jià)值樹模型尋找到關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略性指標(biāo)的之間的對(duì)應(yīng)驅(qū)動(dòng)關(guān)系，只有這樣我們才能真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行為。原則2：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化我們?cè)谠O(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的過程中，始終關(guān)注組織的縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司層面的指標(biāo)、部門層面的指標(biāo)、崗位層面的指標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級(jí)之間的溝通與協(xié)同;橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。只有這樣，才能確保整個(gè)公司的績(jī)效大于組織內(nèi)各個(gè)部分績(jī)效的總和，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。原則3：讓戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程對(duì)大多數(shù)組織，流程都是圍繞著預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時(shí)間1小時(shí)。管理層的議程上從來都沒有討論戰(zhàn)略的時(shí)間，戰(zhàn)略執(zhí)行以失敗告終也就不足為奇了。戰(zhàn)略中心型組織采用的則是完全不同的方法。組織的高管團(tuán)隊(duì)一定要參與周期性的戰(zhàn)略回顧會(huì)議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，并落實(shí)責(zé)任人。高管團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們參加會(huì)議的過程也是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程，可以通過會(huì)議提出創(chuàng)造性的解決問題的方法。會(huì)議結(jié)束之后和下次開會(huì)之前的時(shí)間里，管理團(tuán)隊(duì)可以驗(yàn)證上次會(huì)議上提出的假設(shè)和計(jì)劃是否可行。這樣下次開會(huì)的時(shí)候就可以有實(shí)際的數(shù)據(jù)支持，以便更好的做管理分析和制定管理決策。原則5：高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（三）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹1.3戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)八步法所謂的戰(zhàn)略績(jī)效管理，理論界與咨詢界比較一致的觀點(diǎn)是：構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略環(huán)境掃描等內(nèi)容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對(duì)公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績(jī)效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略中心型組織。二是建立績(jī)效管理系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制?？?jī)效管理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，以及績(jī)效管理運(yùn)作中績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績(jī)效管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行定期評(píng)估，對(duì)管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。三是保持組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級(jí)之間的溝通與協(xié)同;橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。四是根據(jù)組織業(yè)績(jī)目標(biāo)與員工崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。五是培育支持績(jī)效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績(jī)效管理系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少的績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。需要特別說明的是：本書中所介紹的戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)八步法，讀者們可以當(dāng)做是一個(gè)模板，并非是緊身衣，通過八個(gè)主要操作步驟來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系。戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)八步法第一步：明確公司戰(zhàn)略公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)：?企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性。愿景也叫遠(yuǎn)景，即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來的期望和追求。核心價(jià)值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對(duì)什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。?公司戰(zhàn)略訴求主題公司戰(zhàn)略也稱為集團(tuán)戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略訴求主題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競(jìng)爭(zhēng)手段。?職能戰(zhàn)略訴求主題職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如在財(cái)務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。一個(gè)組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時(shí)間內(nèi)也不會(huì)有大的變化，公司戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會(huì)有太大的改變，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是需要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化及時(shí)調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。第二步：繪制戰(zhàn)略地圖明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)(KPIKPI指標(biāo)還沒有提煉出來，所以就用戰(zhàn)略目標(biāo)來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖按照從上到下，依次按照：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描述企業(yè)戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。?財(cái)務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財(cái)務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值。?客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。?內(nèi)部運(yùn)營層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價(jià)值觀導(dǎo)向。?學(xué)習(xí)成長層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jī)與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識(shí)與創(chuàng)新精神。平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)一般只需要兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以設(shè)法將每個(gè)維度的目34～7個(gè)指標(biāo)就可以了，16～25個(gè)指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)層面用3～4個(gè)指標(biāo)就可以了，客5～85～103～6個(gè)指標(biāo)就可以了。第三步：識(shí)別戰(zhàn)略主題運(yùn)用職責(zé)分析法(FunctionAnalysisSystemTechniqueFAST法進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識(shí)別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、IT、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識(shí)別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。第四步：明確部門使命明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：?部門使命不是部門所有職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責(zé)與目標(biāo);?部門使命是各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo);?部門使命著重在于描述部門的價(jià)值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過程，部門使命必須讓每個(gè)部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。明確部門使命的同時(shí)，我們還需要對(duì)公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時(shí)進(jìn)行的。第五步：用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系利用價(jià)值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在目標(biāo)(或指標(biāo)之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。第六步：建立因果關(guān)系分析表通過價(jià)值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們?cè)谶@時(shí)候可以將指標(biāo)放入到平衡計(jì)分卡中，到了這一步，其實(shí)我們可以用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來描述的。經(jīng)過上一步的價(jià)值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價(jià)值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對(duì)應(yīng)的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)了。第七步：落實(shí)公司及各部門指標(biāo)部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)(也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)等進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核??一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)(也稱為滯后性指標(biāo)放到公司層面考核，以年度考核為主;那些過程性指標(biāo)(也稱為驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)放到部門層面考核，以月度(季度考核、半年度考核為主。第八步：指標(biāo)要素設(shè)計(jì)無論是公司級(jí)指標(biāo)還是部門級(jí)指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織層級(jí)、職位序列及職位種類，同時(shí)與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的。一般來說，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)(也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績(jī)效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)。目前，比較流行的崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KeyPerformanceIndicator、定性指標(biāo)GS(工作目標(biāo)設(shè)定，GoalSetting、能力素質(zhì)指標(biāo)CI(能力素質(zhì)指標(biāo)，CompetencyIndicator相結(jié)合(當(dāng)然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設(shè)計(jì)崗位績(jī)效考核表。考核指標(biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號(hào)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公司(或考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計(jì)分方法等。戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（四）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹1.4戰(zhàn)略績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：無論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?？梢哉f：對(duì)任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對(duì)于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來說，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是：公司高層管理者在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任?傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn);?組織制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，提供各種資源和政策支持;?經(jīng)營績(jī)效計(jì)劃循環(huán)啟動(dòng)之前組織各級(jí)主管進(jìn)行正式的溝通;?積極通過戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)充分展示承諾;?定期組織主管進(jìn)行戰(zhàn)略回顧研討，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因;?與部門簽訂績(jī)效合約;?組織開展中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告。公司中層管理者(主要是指部門負(fù)責(zé)人在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任?同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論制定績(jī)效計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃;?為下屬員工提供持續(xù)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋;?定期對(duì)下屬員工進(jìn)行公平的績(jī)效評(píng)估，并進(jìn)行即時(shí)激勵(lì)，向員工反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果;?參加公司組織的中高層管理人員的績(jī)效述職報(bào)告會(huì)議;?組織部門內(nèi)部員工績(jī)效合約的簽訂工作;?與下屬員工溝通確定績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃。員工在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任?在上級(jí)主管的幫助下制定自己的年度目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃，在實(shí)施過程中分解到月度(或者季度、半年度;?根據(jù)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃檢查自己的工作進(jìn)度，并主動(dòng)向上級(jí)尋求反饋;?按照事先確定的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，對(duì)自己月度(季度、半年度、年度工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估;?對(duì)自己的個(gè)人績(jī)效和個(gè)人職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);公司人力資源部在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任?負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績(jī)效管理的組織、實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作;?負(fù)責(zé)為戰(zhàn)略績(jī)效管理提供專業(yè)技術(shù)支持。上述管理實(shí)踐表明：那些想通過戰(zhàn)略績(jī)效管理來提升組織業(yè)績(jī)的公司，通常需要公司的高層主管們來主導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，而人力資源部?jī)H僅提供專業(yè)技術(shù)支持!戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（五）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹第2章戰(zhàn)略績(jī)效管理工具介紹目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具有四種，平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicatorKPI、目標(biāo)管理(ManagementbyObjectiveMBO、經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAddedEVA。這四種管理工具都有其產(chǎn)生的背景，每種工具都有其獨(dú)特的風(fēng)格、內(nèi)容、適用條件。事實(shí)上，上述四種管理工具廣泛的被財(cái)富500強(qiáng)公司所應(yīng)用，就在我國，我也看到這些戰(zhàn)略績(jī)效管理工具被不同類型不同行業(yè)的公司所應(yīng)用，有很多企業(yè)也取得了突破性業(yè)績(jī)。下文分別介紹四種管理工具的產(chǎn)生、歷史發(fā)展、主要特點(diǎn)等。平衡計(jì)分卡(BSC介紹平衡計(jì)分卡理論的產(chǎn)生及背景2090年代發(fā)明?！豆?5500強(qiáng)75%21世紀(jì)以來，隨著中國企業(yè)邁向國際化步伐的加快，平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)界越來越受到重視，那些率先正確使用了平衡計(jì)分卡的中國企業(yè)均獲得了突破性的業(yè)績(jī)。1990年，卡普蘭教授和諾頓博士參加了由惠普、杜邦、殼牌、蘋果電腦、通用汽車等12家公司的一個(gè)名為“衡量組織未來績(jī)效”ADI公司實(shí)行的一個(gè)名為“企業(yè)計(jì)分卡”的管理工具，這個(gè)管理工具就是平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)踐中的最早雛形。后期由卡普蘭教授和諾頓博士對(duì)其做了學(xué)術(shù)上的研究和延伸，并最終將其命名為“平衡計(jì)分卡”(TheBalancedScoreCard。19922月，卡普蘭教授和諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance的文章。這篇文章標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的誕生，文章描述了平衡計(jì)分卡的基本框架由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面共同構(gòu)成，平衡計(jì)分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的有形成果，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)因素。這一階段突破了傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的局限，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系并將其與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。19939月，卡普蘭教授和諾頓博士再度合作，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為《把平衡計(jì)分卡付諸實(shí)踐》(PuttingtheBalancedScorecardtoWork的文章，對(duì)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生以來的實(shí)際應(yīng)用情況作了清晰、全面的總結(jié)。文章介紹了多家公司的平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例，詳細(xì)闡釋了這些公司所開發(fā)的四個(gè)層面的各種指標(biāo)，并提出了評(píng)價(jià)指標(biāo)與愿景和戰(zhàn)略的密切關(guān)系。19961月，卡普蘭教授和諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了他們的第三篇平衡計(jì)分卡文章—《將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》(UsingtheBalancedScorecardasaStrategicSystem。系統(tǒng)地闡述了平衡計(jì)分卡應(yīng)用的四大程序：描述戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、制訂經(jīng)營計(jì)劃、反饋與學(xué)習(xí)。并闡明了這些程序?qū)?zhàn)略管理的重要意義。將平衡計(jì)分卡由一個(gè)單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具上升到了戰(zhàn)略管理工具的高度，并以此建立了戰(zhàn)略管理體系。1996年，卡普蘭教授和諾頓博士在以前研究成果的基礎(chǔ)上出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著—《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。書中強(qiáng)調(diào)說明了高層管理者如何將平衡計(jì)分卡作為當(dāng)前業(yè)績(jī)的指南和未來業(yè)績(jī)的目標(biāo)，如何運(yùn)用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面的指標(biāo)來協(xié)調(diào)個(gè)人、企業(yè)以及跨部門的行動(dòng)方案，并確定實(shí)現(xiàn)客戶和股東目標(biāo)的全新流程，展示了管理者如何使用平衡計(jì)分卡這種革命性的工具來化戰(zhàn)略為組織及其員工的一致行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的使命，證明了平衡計(jì)分卡不只是一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。本書的出版標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論框架的初步形成。2000年9月，卡普蘭教授和諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了他們的第四篇平衡計(jì)分卡文章《戰(zhàn)略困擾你?把它繪成圖》。兩位大師在這篇文章里聲稱發(fā)現(xiàn)了一些特定的模式，并將這些模式歸納成了一種通用、直觀的框架—戰(zhàn)略地圖。進(jìn)而開發(fā)了一套戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板，包含四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度相對(duì)應(yīng)。2001年，卡普蘭教授和諾頓博士出版了他們的第二本平衡計(jì)分卡專著—《戰(zhàn)略中心型組織》，在這本書里，卡普蘭教授和諾頓博士提出了將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言;以戰(zhàn)略為中心整合組織資源;把戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)員工的日常工作;讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程;高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革。2003年，卡普蘭教授和諾頓博士出版了他們的第三本平衡計(jì)分卡專著—《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》。戰(zhàn)略地圖的核心就是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，并為管理制訂的戰(zhàn)略找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略要素檢查清單，幫助管理者檢查戰(zhàn)略規(guī)劃中有無漏項(xiàng)和缺項(xiàng)。在該書中，提出了繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則：戰(zhàn)略要平衡長短期財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的矛盾;戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ);價(jià)值通過內(nèi)部運(yùn)營流程來創(chuàng)造;戰(zhàn)略包括一系列相輔相成的關(guān)鍵流程;戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值。兩位大師的前三本著作所關(guān)注的焦點(diǎn)不同?！稇?zhàn)略地圖》關(guān)注戰(zhàn)略描述，《平衡計(jì)分卡》關(guān)注戰(zhàn)略衡量，《戰(zhàn)略中心型組織》關(guān)注戰(zhàn)略管理。兩位大師給出這樣的等式：突破性業(yè)績(jī)=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織。取得突破性業(yè)績(jī)的三要素之間的關(guān)系是：你無法描述，就無法衡量;你無法衡量的，就無法管理。2004年2月，卡普蘭教授和諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表關(guān)于平衡計(jì)分卡的第五篇文章“評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”。介紹了系統(tǒng)地評(píng)估公司的人力資本、信息資本和組織資本與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。即，所謂“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”。平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)成長的視角確定了實(shí)施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn)：人力資本：公司員工所擁有的技能、才智和知識(shí);信息資本：公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施;組織資本：公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致程度，以及員工分享知識(shí)的能力。評(píng)估無形資產(chǎn)的價(jià)值實(shí)際上就是評(píng)估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。如果公司制定了完美的戰(zhàn)略，而它的無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，那么這些資產(chǎn)將會(huì)為組織創(chuàng)造價(jià)值。反之，如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致，或者公司戰(zhàn)略有缺陷，那么無形資產(chǎn)將不會(huì)為組織創(chuàng)造多少價(jià)值，即使公司為此花費(fèi)巨資。200510月，卡普蘭教授和諾頓博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第六篇文章：“戰(zhàn)略管理辦公室”。具體描述戰(zhàn)略管理辦公室這一設(shè)想的產(chǎn)生過程，以及它如何幫助公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與關(guān)鍵的管理流程。指出許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理辦公室，對(duì)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行加以協(xié)調(diào)。并指出戰(zhàn)略管理辦公室的主要職責(zé)是：創(chuàng)建與管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng);協(xié)調(diào)組織平衡計(jì)分卡關(guān)系;傳達(dá)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行情況;管理戰(zhàn)略舉措及其落實(shí)情況。為了使戰(zhàn)略得以成功實(shí)施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔(dān)負(fù)起三個(gè)關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)，以及知識(shí)管理。2005年，卡普蘭教授和諾頓博士出版了第四部著作《組織協(xié)同》，闡述了如何通過組織協(xié)同來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的突破?？ㄆ仗m教授和諾頓博士在本書中引用了大量的案例分析、操作性強(qiáng)的框架，以及戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡范例，指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來保證組織的每一個(gè)部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴作有效溝通。公司總部通過檢查這些單位所制訂的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，可以了解并監(jiān)督公司的重點(diǎn)工作是否在每一個(gè)單位都得到了有效執(zhí)行。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡為企業(yè)高層提供了一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的價(jià)值。20087月，卡普蘭教授和諾頓博士出版了他們的第五部著作《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》。本書中，卡普蘭教授和諾頓博士提出了“整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營執(zhí)行的六階段管理體系”，這六個(gè)階段包括：階段1：開發(fā)出一個(gè)使我們參與競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略;階段2：為戰(zhàn)略進(jìn)行籌劃，安排必要的戰(zhàn)略性投入，建立有問責(zé)制的戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)體系;3：保證組織跟隨戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)單元和員工;4：在運(yùn)營體系上體現(xiàn)戰(zhàn)略，解決戰(zhàn)略執(zhí)行的落地問題;5：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控和反思;6：對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)，并調(diào)整戰(zhàn)略的內(nèi)容。可以說：這六個(gè)階段的工作幾乎涵蓋了企業(yè)管理工作的所有重要的方面。本書的出版是平衡計(jì)分卡體系的又一里程碑。至此，從《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》的誕生到《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的致勝方略》、《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》、《組織協(xié)同》、《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，兩位大師共同出版了五本關(guān)于平衡計(jì)分卡方面的書籍。這標(biāo)志著平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具已形成完整的理論體系。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容實(shí)踐中，無論是哪種形式、哪個(gè)層次的的平衡計(jì)分卡，一般都要包含了以下幾種要素：1、維度維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案幾個(gè)部分。兩位大師當(dāng)初給平衡計(jì)分卡的維度具體包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度(實(shí)踐中，可以根2、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)都是從戰(zhàn)略分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)。3、績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)是由戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可能會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)，指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度。4、目標(biāo)值目標(biāo)值是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求，是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的尺度。5、行動(dòng)方案。行動(dòng)方案是完成平衡計(jì)分卡中每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)維度的衡量指標(biāo)，也包括對(duì)客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度及學(xué)習(xí)成長維度進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來說明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)1、財(cái)務(wù)維度其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)是其他三個(gè)維度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)通常包括：?凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)?總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤/總資產(chǎn)?銷售(營業(yè)利潤率=銷售利潤/銷售凈收入?成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)?流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)?存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值?資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)?流動(dòng)比率流=動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值?速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債?現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債?長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本?銷售(營業(yè)增長率=本年度銷售額/上年度銷售額?人均銷售增長率=(本年度銷售額/本年度員工數(shù)/(上年度銷售額/上年度員工數(shù)?人均利潤增長率=(本年度利潤/本年度員工數(shù)/(上年度利潤/上年度員工數(shù)?總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)?投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率?資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)?社會(huì)貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利?總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=(利潤+稅金+利息/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)?全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)?產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值?附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值······2、客戶維度客戶維度回答的是“客戶如何看待我們?”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過客戶的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及客戶的需求和滿意程度?？蛻艟S度體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是平衡計(jì)分卡的平衡點(diǎn)?？蛻艟S度的指標(biāo)主要從兩個(gè)方面來選擇，第一是客戶核心成果度量，具體包括：市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶開發(fā)率、客戶滿意度、從客戶處獲得的利潤率;第二是客戶的價(jià)值主張，具體包括：產(chǎn)品/客戶維度的指標(biāo)通常包括：?市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)份額?相對(duì)市場(chǎng)占有率?客戶保持率(舊顧客續(xù)約率?新客戶開發(fā)率(新顧客成長率客戶滿意度客戶獲利率?回應(yīng)客戶時(shí)間?重要客戶的購買份額?客戶排名順序?客戶忠誠度?新客戶增加比例?客戶利潤貢獻(xiàn)度等品牌知名度品牌美譽(yù)度?企業(yè)形象綜合指數(shù)······3、內(nèi)部運(yùn)營維度內(nèi)部運(yùn)營維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么?”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，都是以企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營維度的指標(biāo)通常包括：?新產(chǎn)品占營收的百分比?獨(dú)家產(chǎn)品占營收的百分比?新產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)(計(jì)劃之比?制程能力?開發(fā)下一代產(chǎn)品的評(píng)價(jià)間隔時(shí)間?研發(fā)樣品一次性交驗(yàn)合格率?產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變更設(shè)計(jì)次數(shù)?設(shè)計(jì)錯(cuò)誤損失占銷售收入的百分比例?訂單需求滿足率?采購周期?采購物料一次性交驗(yàn)合格率?呆滯物料比例?制造周期?產(chǎn)品檢驗(yàn)時(shí)間?每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率良品率廢料率廢品率?故障回應(yīng)速度周期?客訴處理一次成功率?流程效率?售后瑕疵和退貨處理退貨率?產(chǎn)品一次性交驗(yàn)合格率······4、學(xué)習(xí)成長維度其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”學(xué)習(xí)成長層維度的指標(biāo)通常包括：勞動(dòng)生產(chǎn)率員工流失率員工滿意度?平均培訓(xùn)時(shí)間再培訓(xùn)投資員工留任率?員工合理化建議次數(shù)?重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率?核心員工保留率?任職資格達(dá)標(biāo)率?關(guān)鍵職位人才培養(yǎng)率?培訓(xùn)計(jì)劃完成率?人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)?文件制定滿足要求率?技術(shù)資料收集······財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的因果邏輯關(guān)系為：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等;產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶滿意度和忠誠度;客戶滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略跟組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相鏈接，它將組織的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常具體的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的有效對(duì)接。平衡計(jì)分卡具有以下四種平衡：1、財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系只關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)的問題，使企業(yè)不僅關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，還要關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)如客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度全面系統(tǒng)的衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長之間的平衡。2、企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始的，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)短期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和3、滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的平衡滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長這四個(gè)維度包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后性指標(biāo)，它只能反映公司上一周期發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的平衡。4、組織內(nèi)部與組織外部之間的平衡平衡計(jì)分卡四個(gè)維度中，股東與客戶為組織外部群體，員工和內(nèi)部運(yùn)營是組織內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡內(nèi)外部群體之間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性，平衡計(jì)分卡能夠有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部之間的平衡。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，其實(shí)質(zhì)就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度全面關(guān)注企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，下面我們從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行解讀，了解平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的作用。如下圖所示：我們都知道，戰(zhàn)略管理可以分為：戰(zhàn)略管理體系、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制不斷循環(huán)的五個(gè)環(huán)節(jié)。1、戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略管理體系開始的，即企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)的建立。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是一個(gè)企業(yè)必須首先建立企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀、長期目標(biāo)。建立企業(yè)的使命與愿景，我們可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來考慮。比如：從財(cái)務(wù)的角度看，企業(yè)在未來要獲得什么樣的利益;從客戶的角度看，企業(yè)的管理層需要決定為哪些客戶服務(wù)，在哪些細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等;從內(nèi)部運(yùn)營的角度看，在決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以及企業(yè)利益目標(biāo)后就要選擇內(nèi)部運(yùn)營流程和相應(yīng)的衡量方法;從學(xué)習(xí)成長的角度看，對(duì)企業(yè)的使命愿景進(jìn)行反復(fù)的研討和思考，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的修正。2、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析主要是對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行分析。在建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系后，要用各種分析工具對(duì)企業(yè)的目前的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，以明確企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)環(huán)節(jié)可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度入手，分別運(yùn)用PESTEL(Political—政治、Economic—Social—社會(huì)、Technological—3、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇主要是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分別從平衡計(jì)分的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長來制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系。明確戰(zhàn)略目標(biāo)可以在戰(zhàn)略地圖的框架下進(jìn)行，戰(zhàn)略地圖不僅呈現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。戰(zhàn)略確定后，企業(yè)需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和解釋，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)單元或各部門與企業(yè)的全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略，從而有利于企業(yè)員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，企業(yè)需要首先制定企業(yè)級(jí)的平衡計(jì)分卡，其次在企業(yè)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。在制定了相應(yīng)的平衡計(jì)分卡以后，要尋找出戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵成功要素，然后從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度推導(dǎo)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以進(jìn)一步制訂行動(dòng)計(jì)劃方案以及預(yù)算。5、戰(zhàn)略評(píng)估與控制企業(yè)每一年要根據(jù)經(jīng)營的結(jié)果，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略指定的效果，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同執(zhí)行新的假設(shè)，開始新一輪的戰(zhàn)略管理。從以上我們可以看到，平衡計(jì)分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程，成為一種全新的戰(zhàn)略管理的工具。戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（六）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI(KeyPerformanceIndicators是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。它由企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，KPI不僅僅是員工約束與激勵(lì)的手段，更成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。KPI的概念和關(guān)鍵成功因素(KeySuccessfulFactors，簡(jiǎn)稱KSF最初是由咨詢公司在上世紀(jì)60年代提出，KPI的應(yīng)用和普及則是在上世紀(jì)的80年代完成，并且逐步推廣成為一種定義和衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理技術(shù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPISMART原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的指導(dǎo)原則，即SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：,?S代表具體(Specific，即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊;?M代表可度量(Measurable，即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位;?A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable，即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo);?R代表相關(guān)性(Realistic，即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性;?T代表有時(shí)限性(Timebound，即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI體系的方法目前，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)的框架。KPI不像BSC，BSC有一個(gè)框架，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，而KPI則沒有。在這里我們著重介紹KIP體系建立的兩種方法：職責(zé)分析法(也稱為功能分析法，F(xiàn)unctionAnalysisSystemTechnique，簡(jiǎn)寫FAST和流程分析法(ProcessAnalysisSystemTechnique，簡(jiǎn)寫PAST。1、職責(zé)分析法職責(zé)分析法，也稱為功能分析法，主要是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開始，通過識(shí)別跟關(guān)鍵成功因素相關(guān)的部門職責(zé)，尋找到跟關(guān)鍵成功因素有驅(qū)動(dòng)邏輯關(guān)系的部門職責(zé)，由部門職責(zé)作進(jìn)一步的分解到各崗位，然后再提煉KPI的一種方法。功能分析法的原則是：公司和部門之間以及部門和崗位之間(或者上下級(jí)之間必能回答為什么這樣做“WHY”和如何去做“HOW”的問題;KPIKPI的必要條件，下一層級(jí)KPIKPI的充分條件。功能分析法可以用魚骨圖來分解。所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的一種管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖形。運(yùn)用魚骨圖對(duì)KPI進(jìn)行分解時(shí)，要明確幾個(gè)問題：每個(gè)維度的內(nèi)容;;;KPI了。某公司人力資源部目標(biāo)—魚骨圖示例要實(shí)現(xiàn)公司人力資源部目標(biāo)，需要從人才隊(duì)伍建設(shè)、管理規(guī)范化、員工能力提升/培訓(xùn)體系建設(shè)、企業(yè)文化塑造幾個(gè)維度來體現(xiàn)。話句話來說，人力資源部只有做好人才隊(duì)伍建設(shè)、管理規(guī)范化、員工能力提升/培訓(xùn)體系建設(shè)、企業(yè)文化塑造這幾方面的工作了，才算是完成了人力資源部的部門目標(biāo)。如何衡量人才隊(duì)伍建設(shè)?可以用人力資源規(guī)劃有效性、核心員工非正常離職率、招聘合格率、招聘計(jì)劃達(dá)成率來衡量人才隊(duì)伍建設(shè)，也KPI指標(biāo)，那么就能完成人才隊(duì)伍建設(shè)了。2、流程分析法某公司價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程流程分析法，主要是首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程，然后通過價(jià)值樹模型尋找那些能夠驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程，再分別由戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵流程推導(dǎo)出相對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，由戰(zhàn)略目標(biāo)和流程推導(dǎo)出KPI根據(jù)需要有些放在公司層面考核，有些放在部門層面考核。流程績(jī)效通常從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制等五個(gè)維度來衡量，用這種方法來確定關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來，最KPI指標(biāo)體系。1、時(shí)間：衡量流程運(yùn)行的速度;2、成本：衡量流程執(zhí)行的成本控制情況，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo);;;5、風(fēng)險(xiǎn)控制：關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害。價(jià)值樹模型提高資產(chǎn)利用率示例建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI體系的步驟我們都知道通常情況下，KPI主要來源于兩個(gè)方面：一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)，從戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)分解出來的KPI，偏向于計(jì)劃類的指標(biāo)。比如，企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分到部門，變成了部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)分解到各崗位，就是各崗位的年度KPI指標(biāo)了。另一方面則來自于企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)、部門與崗位的職責(zé)。從企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)、部門與崗位職責(zé)分解出來的KPI主要偏重于職責(zé)類指標(biāo)。比如說由任務(wù)系統(tǒng)分解到企業(yè)內(nèi)部各部門為完成企業(yè)的整體目標(biāo)所要承擔(dān)的職責(zé)，就是部門職責(zé)，再由部門職責(zé)分解到部門內(nèi)各崗位所需承擔(dān)的職責(zé)，就是崗位職責(zé)，崗位職責(zé)通常體現(xiàn)在崗位說明書上面。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，所以部門職責(zé)與崗位說明書的職責(zé)通常也都具有我們明確了KPI來源后，知道建立KPI指標(biāo)體系所需要的內(nèi)容有：1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo);;2、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程;3、部門職責(zé)說明書;4、年度重點(diǎn)工作內(nèi)容;%5KPI7步驟1：明確公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo);步驟2：確定驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程及KPI;步驟3：將公司KPI與關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)分解到各部門;4KPI指標(biāo);5KPIKPI集合;6KPIKPI;7KPI指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI的要素KPI制定出來還只是一個(gè)開始，在戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作中還無法進(jìn)行實(shí)際操作，相當(dāng)于只搭建了一個(gè)指標(biāo)庫框架，至于怎樣來評(píng)價(jià)某一個(gè)指標(biāo)是否已完成?完成的程度是多少就不得而知了，這就需要給每一個(gè)KPI指標(biāo)賦予各種要素，如指標(biāo)編號(hào)、指標(biāo)名稱、目標(biāo)值、定義、計(jì)算公式、設(shè)置目的、極性、計(jì)分方法、考核周期等等。當(dāng)一個(gè)KPI指標(biāo)能夠明確以上要素之后才會(huì)具有可操作性。1、編號(hào)在建立指標(biāo)庫時(shí)，指標(biāo)的編號(hào)非常重要，既方便查詢，也方便管理。指標(biāo)編號(hào)可以結(jié)合指標(biāo)種類、層次和部門進(jìn)行。2、指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱說明衡量的績(jī)效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)的范圍與性質(zhì)。如客戶滿意度、培訓(xùn)滿意度、一次性合格率等。3、目標(biāo)值是指指標(biāo)在不同的考核點(diǎn)應(yīng)該達(dá)到的值，如培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率為80%，年度銷售收入6億，4、定義是對(duì)指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的闡述，指標(biāo)定義是計(jì)算公式與給指標(biāo)打分的依據(jù)。例如，招聘完成率就是指每月內(nèi)，人力資源部招聘人員實(shí)際到位跟計(jì)劃招聘人數(shù)之比。這樣通過對(duì)指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人較容易理解。5、計(jì)算公式就是如何計(jì)算指標(biāo)結(jié)果。通過計(jì)算公式，使得指標(biāo)數(shù)量化，便于考核，同時(shí)也避免產(chǎn)生歧義。例如，招聘完成率就是：招聘完成情況/招聘計(jì)劃完成*100%。6、設(shè)置目的也即是通過考核希望達(dá)到什么目的，設(shè)定指標(biāo)的意義所在。7、極性表明指標(biāo)是越大越好，還是越小越好，還是趨中性。比如，招聘完成率肯定是越大越好，差錯(cuò)率肯定是越小越好，8、考核周期是指指標(biāo)多長時(shí)間進(jìn)行考核，一般來說，對(duì)于組織層面的指標(biāo)半年或者年度考核一次比較合適，對(duì)于崗位層面的考核可以季度或月度進(jìn)行考核。9、統(tǒng)計(jì)部門主要是指統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的部門。10、責(zé)任人由誰來承擔(dān)考核指標(biāo)。11、考核計(jì)分方法(1層差法層差法：將結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：(2減分法減分法：將只針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照(3比率法比率法：就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20(4非此即彼法非此即彼法：結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。假如是100%完成，得10分;假如沒有100%完成，得0分。(5說明法說明法：無法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。例如：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查及分析戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐（七）《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》書籍介紹目標(biāo)管理(MBO介紹目標(biāo)管理的概念“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P.Drucker于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效的分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。標(biāo)管理是結(jié)果取向的績(jī)效評(píng)估方法，其基本思想在于一個(gè)組織必須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個(gè)別目標(biāo)，而各項(xiàng)個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績(jī)效。目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它的鮮明特點(diǎn)可以概括為：1、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的，民主的，自我控制的管理理念，是一種把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理理念。在這種管理理念下，上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系是平等，尊重，信任和支持的，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺，自主。2、建立目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各部門，各員工的分目標(biāo)，從組織的目標(biāo)到各個(gè)部門的目標(biāo)，再到個(gè)人的目標(biāo)，在目標(biāo)分解的過程中，權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任都已經(jīng)明確。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)。只有每個(gè)人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。3、重視結(jié)果。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的評(píng)估為終點(diǎn)，工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評(píng)估工作績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上級(jí)并不做過多的干預(yù)。因此在目標(biāo)管理制理念下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理程序的具體操作，由于各個(gè)組織所處的行業(yè)與經(jīng)營活動(dòng)的性質(zhì)不盡相同，所以目標(biāo)管理的步驟可PDCA1、目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確上下級(jí)各個(gè)層次所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，建立目標(biāo)體系，包括組織層次的績(jī)效目標(biāo)、部門層次績(jī)效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的，可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論;也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)都必須由上下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。2、目標(biāo)實(shí)施。目標(biāo)設(shè)定以后，管理者就應(yīng)該放手讓下屬根據(jù)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度獨(dú)立自主地開展工作，提供工作所需要的資源、支持和幫助，并根據(jù)預(yù)先安排對(duì)工作進(jìn)度情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以?？?jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3、目標(biāo)檢查與評(píng)價(jià)。即管理者根據(jù)確定的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日期、評(píng)價(jià)維度、要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，檢查下屬在多大程度上完成了預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，并根據(jù)檢查情況實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，并分析評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況背后的原因，包括工作成功的經(jīng)驗(yàn)和工作不利的原因分析，為下一個(gè)周期改進(jìn)工作提供依據(jù)。4、重新設(shè)定新目標(biāo)，實(shí)施新的目標(biāo)管理程序的循環(huán)。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA介紹經(jīng)濟(jì)增加值的概念與計(jì)算方法經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded,EVA80年代開始盛行歐美。追求未來EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營者的最終目的。EVA作為一種衡量公司業(yè)績(jī)的指標(biāo)，最直接地聯(lián)系著股東財(cái)富的創(chuàng)造，客觀地反映了經(jīng)營者為股東創(chuàng)造或毀損的價(jià)值量。EVA強(qiáng)調(diào)只有凈利潤大于資本成本時(shí)，才算真EVA總是越多越好。從這點(diǎn)來看，EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，它能夠連續(xù)地衡量業(yè)績(jī)的改進(jìn)。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率其中：稅后凈營業(yè)利潤等于稅后凈利潤加上利息支出部分;資本占用是指所有投資者投入公司經(jīng)營的全部資金的帳面價(jià)值，包括債務(wù)資本與股本資本。為避免由會(huì)計(jì)準(zhǔn)則導(dǎo)致的短期行為，并準(zhǔn)確反映價(jià)值創(chuàng)造的真實(shí)情況，在計(jì)算稅后凈營業(yè)利潤與資本占用時(shí)要進(jìn)行必要的會(huì)計(jì)帳目調(diào)整。(WACC=(債務(wù)資本成本率×債務(wù)占總資本比例×(1-所得稅率+(股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例其中：債務(wù)資本成本率反映的是公司在資本市場(chǎng)上的債務(wù)融資成本;股權(quán)資本成本率反映的是在不同風(fēng)險(xiǎn)下，股東對(duì)其投資所要求的最低回報(bào)。債務(wù)融資雙方的和約規(guī)定了借款的利率，而股權(quán)投資卻不能直接觀察到其所要求的回報(bào)。因此，在計(jì)算股權(quán)資本成本率時(shí)可借助資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM。即：Re=Rf+Beta×MRP式中：Re為股權(quán)資本成本率;Rf為零風(fēng)險(xiǎn)利率，通常認(rèn)為國債收益率為零風(fēng)險(xiǎn)利率;Beta為企業(yè)股票相對(duì)整個(gè)資本市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，可由統(tǒng)計(jì)分析得出MRP為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，MRP=市場(chǎng)投資組合的期望回報(bào)率-零風(fēng)險(xiǎn)利率EVA導(dǎo)向的價(jià)值管理系統(tǒng)基于經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向的價(jià)值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement、管理系統(tǒng)(Management、激勵(lì)制度(Motivation和理念系統(tǒng)(MindsetEVAEVA業(yè)績(jī)?nèi)胧?，從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理系統(tǒng)、激勵(lì)制度和理念系統(tǒng)具體提出如何建立使公司各層管理人員的管理理念、方法、行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理機(jī)制，持續(xù)提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。1、評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement評(píng)價(jià)指標(biāo)是以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的最準(zhǔn)確的尺度，對(duì)企業(yè)不同時(shí)期的業(yè)績(jī)都可以作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的扭曲反映，并引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者從長遠(yuǎn)利益、從股東的角度、從長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考問題，去進(jìn)行決策。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理系統(tǒng)特別適合于董事會(huì)對(duì)投資中心或利潤中心的高管考核，如：國資委對(duì)下屬企業(yè)、控股集團(tuán)對(duì)下屬公司以及上市公司董事會(huì)對(duì)高管層的績(jī)效考核。但對(duì)成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適合。因?yàn)镋VA分解到各單位的指標(biāo)只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，只有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，則一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對(duì)成本與收入部門的考核不太合適。2、管理系統(tǒng)(ManagementEVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。(1、價(jià)值診斷通過對(duì)公司的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶進(jìn)行價(jià)值分析，明晰公司是創(chuàng)造價(jià)值還是毀損(2、基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析企業(yè)可利用“市場(chǎng)價(jià)值增長與經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率”矩陣圖進(jìn)行基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析與資源配置。矩陣分調(diào)整型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期不高，EVA小于零，這類業(yè)務(wù)出售較困難，能否考慮對(duì)其進(jìn)行調(diào)整或直接清算。出售獲利型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其未來的發(fā)展預(yù)期較高，但EVA為負(fù)，這類業(yè)務(wù)如果提升EVA的空間不大，可考慮出售獲利。規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期不高，但EVA為正，可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)考慮能否通過投入擴(kuò)大規(guī)模。戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期較高，且EVA為正。應(yīng)考慮長期投資，持續(xù)改善資本回報(bào)率。(3、基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃通過SWOT戰(zhàn)略分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并對(duì)每一個(gè)備選方案進(jìn)行EVA分析，選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。對(duì)EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，但對(duì)EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)的重組分析，按EVA最大化確定重組方案。分析選擇提升EVA的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效指標(biāo)，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤率與資本周轉(zhuǎn)率，改善資本結(jié)構(gòu)、減低資本成本率等，并分析提升該驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略舉措;對(duì)經(jīng)戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價(jià)值EVA最大化的原則進(jìn)行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。(4、基于價(jià)值的預(yù)算管理中國企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，通常與基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，并預(yù)算目標(biāo)沒有與價(jià)值衡量緊密聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)在提升收入、利潤等指標(biāo)的同時(shí)卻在毀損股東價(jià)值。基于價(jià)值的預(yù)算應(yīng)從基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，并根據(jù)管理層及對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期制定，以詳3、激勵(lì)制度(Motivation(1、董事會(huì)在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列4個(gè)目標(biāo)：利益協(xié)同。給管理者一定的激勵(lì)，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地作出使股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策;財(cái)務(wù)杠桿