高級財務管理企業(yè)并購案例分析

高級財務管理企業(yè)并購案例分析一、引言企業(yè)并購作為一種市場經濟下的企業(yè)行為， 在西方發(fā)達資本主義國家有100多年的歷史了，經歷了五次并購高潮。每一次并購高潮都顯示出了它強大的經濟推動力。我國從二十世紀 90年代推行的社會主義市場經濟以來，國民經濟得到長足發(fā)展，一批批企業(yè)逐漸壯大。2001年加入WTO的成功，為我國這些大企業(yè)在全球的發(fā)展奠定了良好的環(huán)境基礎，使中國經濟逐步成為全球經濟中的一支重要力量。2004年底發(fā)生一宗跨國并購案——聯(lián)想集團并購IBMPC部門，在全中國乃至全世界引發(fā)了極大的爭議！種種結論——看好、保留、不看好——也皆來自于形形色色的判斷理由。到底如何看待這些評論呢？這是一個值得我們深入思考的問題，因為它不僅關系到企業(yè)經營戰(zhàn)略的問題，也關系到我們怎樣理性地評價并購個案的方法與原則問題。本文的產生正是基于對聯(lián)想集團公司并購 IBMPC案例的濃厚興趣，為了尋求科學有效的并購案例的評價方法而展開的。 本文運用理論探索和實證分析相結合研究方法，依據有關的企業(yè)并購理論和戰(zhàn)略管理理論，借助于圖表、統(tǒng)計、對比等分析方法，對聯(lián)想購并 IBMPC部門案例的收益與風險作了系統(tǒng)化的深入剖析。文章首先介紹了企業(yè)并購方面的有關理論知識。然后作者在掌握聯(lián)想集團并購案大量事實資料的基礎之上， 按照有關并購的動因理論和風險理論結構化地分析了聯(lián)想集團并購案的利弊得失。二、聯(lián)想并購IBM—PC業(yè)務背景介紹（一）并購背景簡介2004年

12月

8日，在中國個人電腦市場占有近

30％市場份額的聯(lián)想集團宣布，以 12．5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌 IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務， 及5億美元的凈負債轉到聯(lián)想名下， 交易總額達到17．5億美元。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團 18．9％的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務，將組建起繼戴爾，惠普之后的世界第三大個人電腦廠商。并意味著聯(lián)想的個人電腦年出貨量將達 1190萬臺，銷售額將達120億美元，從而使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務規(guī)?；A上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業(yè)產生深遠的影響。（二）并購雙方概況聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工14000余人，于1994年在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。2003年，聯(lián)想電腦的市場份額達28．99％，從1996年以來連續(xù)9年位居國內市場銷量第一，至 2004年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù) 16個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數據來源：IDC)，2003年，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。IBM，即國際商業(yè)機器公司， 1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務遍及 160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。但聯(lián)想收購的其個人電腦業(yè)務在過去三年半里持續(xù)虧損。 2004年12月

31日，美國證券交易委員會公布的檔案顯示，到

2004年

6月

30日為止，

IBM

的個人電腦業(yè)務虧損總額已高達

9．73億美元。三、聯(lián)想收購

lBM

—PC業(yè)務的動因(一)聯(lián)想集團面臨的危機聯(lián)想集團有限公司(LenovoGroupLimited)創(chuàng)建于1984年，一直是中國PC市場的龍頭企業(yè)。它在20世紀90年代創(chuàng)下了十分輝煌的業(yè)績，其股票在2000年成為了香港旗艦型的科技股。同年聯(lián)想還被世界多個投資者關系雜志評為“中國最佳企業(yè)”，僅在國內PC業(yè)務取得成功并不是這個雄心勃勃的大企業(yè)所能滿足的，聯(lián)想創(chuàng)始入柳傳志在2001年就曾提出聯(lián)想要在幾年內進入世界500強，在“做大”思路的驅使下，聯(lián)想少帥楊元慶選擇了一條多元化的發(fā)展道路。從那時起，聯(lián)想不但穩(wěn)守國內PC市場的龍頭老大位置，還同時進軍互聯(lián)網、手機、IT三大領域，力求成為一個在多方面都有建樹的巨型企業(yè)。但是后來的投資卻收效甚微。2000年聯(lián)想進軍互聯(lián)網，最大的舉動就是于2000年4月18日創(chuàng)辦了fm365門戶網站，可是網站的運營卻使聯(lián)想步入泥沼。現(xiàn)在flax365已經不復存在了。2001年6月聯(lián)想與美國AOL公司成立互聯(lián)網合資公司，可公司后來沒有運行任何業(yè)務，最終聯(lián)想只能撤資。2002年聯(lián)想轉攻轉型IT服務，但從中幾乎沒有獲得利潤。同年聯(lián)想在移動通信領域上也沒有什么大突破。連年的碰壁終于使得聯(lián)想陷入創(chuàng)建以來的第一次危機。在2003年，除了PC業(yè)務盈利外，手機、IT、互聯(lián)網三大業(yè)務皆頻頻告急，共虧損超過2億港元。在保本的行當PC業(yè)務上，聯(lián)想又不得不面臨來自戴爾、 惠普的強力競爭。更致命的是，因為與這兩家爭市場的原因， 聯(lián)想推出了一款 2999元的品牌電腦，而這款電腦所用的處理器正是 Intel的競爭對手AMD。聯(lián)想集團重新確立了自己的發(fā)展方向。從多元化戰(zhàn)略轉為國際化戰(zhàn)略。既然多元化這條路不好走，那么就堅守自己的優(yōu)勢業(yè)務 (PC)，然后進軍國際市場，將聯(lián)想建設成為一個國際化企業(yè)。聯(lián)想盡管有著在中國成功銷售PC的豐富經驗，可是在一個較為成熟的市場環(huán)境下快速增加市場占有率不是一個簡單的問題。聯(lián)想的智囊團捕捉住了一個來之不易的商機一IBM-PC業(yè)務。(二)IBM連年虧損的PC業(yè)務就在聯(lián)想走多元化路線屢屢受挫時，IBM—PC業(yè)務也連年虧損，使得公司高層拋售PC部門的想法更為堅定。該公司個人電腦部門2001年虧損狀況為3．97億美元，2002年為1．71億美元，2003年為2．58億美元。而2004年上半年已虧損1．39億美元，PC是—個很特殊的產業(yè)，它需要有較低的價格和較大的經濟規(guī)模來支撐，此外，它還需要企業(yè)較為注重對個人的銷售 (IBM的客戶主要是那些大客戶，而它對中型客戶的關注程度并不高 )。在這些方面，IBM都與以PC銷售為主的戴爾以及經驗豐富的惠普相競爭。如果拋棄 PC業(yè)務，IBM將可以更多的資金和精力投在其他的較為擅長的業(yè)務上，例如服務器和其他技術領域，尤其是服務器這一市場。操作系統(tǒng)與硬件產品猶如魚水，是分不開的。一臺電腦必須配有 Windows操作系統(tǒng)，即mM和微軟的關系一定要好，倘若能成功拋售掉 PC業(yè)務，mM就不用費力去搞好與微軟公司的關系了?？偠灾?，mM善于并適合銷售高端產品，這個特性開始與 PC市場的趨勢相沖突時，拋棄 PC業(yè)務也只能是時間問題了。當這兩個巨大的企業(yè)同時面臨危機而要各取所需的時候，強強聯(lián)手的雙贏就成了必然。四、并購模式與過程介紹2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司(“聯(lián)想集團”)和IBM簽署了一項重要協(xié)議，根據此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購 IBM個人電腦事業(yè)部(PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。（一）并購交易要點此次收購將打造全年收入約達 120億美元的世界第三大 PC廠商(按2003年業(yè)績計算)。所收購的資產包括 IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道； “Think品”牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發(fā)中心。交易總額為12.5億美元。聯(lián)想集團將向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團普通股，鎖定期為期三年。IBM將持有聯(lián)想集團約19%的股份，聯(lián)想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。（二）企業(yè)結構變化聯(lián)想集團實施并購戰(zhàn)略后，企業(yè)的資本結構將發(fā)生較大的變化。原先聯(lián)想控股57%的絕對控股權將因為增發(fā)股份而變成將來的46%的相對控股權。IBM會成為第二大股東占有19%的股份（如圖4-1）所示。圖4-1聯(lián)想集團并購交易前后股權變更情況（三）資料與數據聯(lián)想集團將在紐約設立公司總部，在北京和羅利)設立主要運營中心；交易后，聯(lián)想集團將以中國為主要生產基地；聯(lián)想集團將擁有約19，000名員工(約9，500來自IBM，約10，000來自聯(lián)想)；以2003年的數據為例，并購行為發(fā)生后，PC市場的有關競爭態(tài)勢如下圖4-2所示：圖4-2購并前后聯(lián)想集團國內市場占有情況對比根據易觀國際的統(tǒng)計數據，在2003年中國臺式機/筆記本電腦市場，LENOVO以29.3%的份額列總體市場第一，遠高于第二名 DELL8.7%的市場份額。LENOVO與IBM合并后，總體市場份額為35.1%。其中，臺式機市場：LENOVO占有32.10%的市場份額，IBM占有僅僅3.40%的市場份額，二者合并后市場份額為 35.5%；筆記本電腦市場：LENOVO的市場份額為 16.41%，比IBM16.88%的份額略低，二者市場份額之和為33.29%。在臺式機/筆記本電腦領域，LENOVO占有絕對領先的市場地位。LENOVO與IBM合并之后，LENOVO2003年市場份額之和的領先地位更為突出。在全球市場，聯(lián)想集團僅僅占有 2.3%的市場份額，IBM的市場份額為5.8%，兩者之和為8.1%，排名世界第三。但其總體市場份額仍遠低于DELL與HP的16.7%和16.2%的市場份額。五、聯(lián)想并購IBM—PC業(yè)務的收益與機會分析聯(lián)想集團公司實行并購戰(zhàn)略來發(fā)展未來的PC業(yè)務和實施全球化進程，是聯(lián)想集團的又一個大的歷史轉折點。按照并購分類的理論，聯(lián)想集團公司的此次并購屬于橫向并購，其可能產生的利益在理論上有規(guī)模經濟效應、資源配置效應、財務協(xié)同效應、科技進步效應等等。（一）規(guī)模經濟效應分析聯(lián)想收購IBMPC的另一基本原因在于，橫向兼并可為企業(yè)帶來規(guī)模經濟效益。所謂橫向兼并，是指生產和經營相同或相似的產品，或提供相同或相似勞務的企業(yè)之間的兼并。它表現(xiàn)為部門內的資本集中，資本存量由于企業(yè)利潤率的差異，而被集中到資本邊際效率更高的企業(yè)，這是替代企業(yè)在同一產業(yè)內部的競爭所引起資本存量在不同企業(yè)間的重新組合，是企業(yè)規(guī)模結構變化和企業(yè)組織結構變化的基本方式，也是高效率取代低效率的基本途徑。聯(lián)想與IBMPC并構后的聯(lián)合企業(yè)，可能會比原兩個單一企業(yè)更有效率：(1)聯(lián)想與IBM有很強的互補性，IBM服務的多為高端客戶，而聯(lián)想擁有廣大的中端和低端客戶。同時，IBM在PC上累積的大量相關知識產權，技術支持和良好的商譽，都將使合作后產生較好的效用。(2)聯(lián)想擁有中國大量的廉價勞動力和低成本基礎設施，制造成本較低。IBMPC業(yè)務有較強的供應鏈管理實力。合并后，新公司可提高采購的規(guī)模效益。同時規(guī)模效益還可體現(xiàn)與整合產品線， 共享最佳作業(yè)方式及價格，整合供應商名單及增加共用元器件。(3)兩家公司都擁有出色的開發(fā)、生產、營銷和客戶服務能力。它們的強大實力將被一個注重 PC領域、以增長為導向的全新國際化企業(yè)充分利用。新企業(yè)將成為在全球個人電腦市場占約 8％份額的全球個人電腦大型公司，增強了與惠普和戴爾的競爭實力。在中國國內市場正喪失品牌優(yōu)勢的聯(lián)想，要建立國際知名品牌，面臨的最大挑戰(zhàn)是品牌的認知度。而憑借IBM品牌享譽全球的國際認知，聯(lián)想可快速提升本身品牌的認知度。其次是渠道太長，運作不暢，物流成本偏高。（二）資源配置效應分析由于聯(lián)想集團和IBMPC業(yè)務二者之間具有很強的互補性，所以并購帶來的資源配置效應明顯。按照企業(yè)經營要素劃分，配置作用將具體表現(xiàn)在渠道、客戶資源、產品結構、成本費用及管理能力等方面。地域上：聯(lián)想集團公司的業(yè)務區(qū)域主要集中在亞太地區(qū)，其中國內占了95%，整個國際市場的份額還不到其自身業(yè)務的5%。其在歐美等市場上幾乎為零。而相比較而言，IBM的PC業(yè)務則在歐美市場上有較好的表現(xiàn)。渠道與客戶資源上：聯(lián)想集團公司的主要服務對象是中、低端客戶，而IBMPC期以來在金融、電信等領域擁有大量客戶資源，以高端客戶的服務為主。IBM在單位客戶渠道中做的很成功，但是對向家庭客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道管理并不內行，恰好聯(lián)想集團在這一方面具有獨特優(yōu)勢。產品結構上：聯(lián)想集團公司由于技術能力的限制，其產品只可能定位為二線產品，即產品的品質只能歸于中等層次。IBM則以強大的技術能力和高標準的服務理念把它的產品只限于高端的產品。前一類產品不能滿足高端客戶要求，后一類產品又非一般消費者所能承受得起；聯(lián)想集團的主要成功產品體現(xiàn)在臺式機上，而IBM卻以筆記本的表現(xiàn)為亮點。因此二者的結合將會使新聯(lián)想集團擁有更廣泛的客戶群?？偠灾?，并購使聯(lián)想集團將IBM的技術與品牌優(yōu)勢與聯(lián)想集團規(guī)模生產的成本優(yōu)勢緊密結合，并將充分利用IBM的渠道、銷售力量、客戶金融服務以及IBM全球客戶服務的資源一展手腳。聯(lián)想集團得到了它一直夢寐以求的國際廠商地位。而IBM達到了自己的目的，因為這次交易保證了它即使不生產PC仍然有充足的產品供應來滿足客戶需要。六、聯(lián)想并購IBM-PC業(yè)務的風險與挑戰(zhàn)分析客觀上，聯(lián)想集團的并購戰(zhàn)略也面臨著諸多風險和挑戰(zhàn)，按照并購風險的有關理論可以歸納為三類：即營運風險、產業(yè)風險和財務風險。風險不可能消除，但它可以在不同程度上避免。有效地風險識別不僅是我們針對本并購案本身實施可行性的判斷依據，而且是新公司在未來經營中獲得成功的行動指南。（一）營運風險分析并購活動帶來的環(huán)境充滿著變數，聯(lián)想集團并購案也不例外。作為一個沒有多少海外經驗的中國企業(yè)并購一個大于自己數倍的跨國大公司業(yè)務，其經營上的風險可想而知。按照有關材料的分析整理結果，聯(lián)想集團公司所面臨的營運風險將有如下幾個方面：1）如何留住且管理好原IBM—PC部門員工的風險品牌國際化最大的攔路虎在于本地化，而本地化的成功來源于國際化團隊帶來的本地銷售策略。首先，從IBMPC來看，IBMPC擁有10000多名員工，員工國籍數量高達數十個。 每個區(qū)域擁有每個區(qū)域的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規(guī)則，這一切將是架在聯(lián)想集團人與IBMPC全球員工之間一座難以逾越的大山。（2）如何實施有效的模式管理全球業(yè)務的挑戰(zhàn)事實上僅保持原有經營模式也無法實現(xiàn)國外業(yè)務實施扭虧為盈的目標。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務特點的管理模式是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。3）如何實現(xiàn)企業(yè)文化整合的風險對于一個大公司來說，企業(yè)文化的成功意味著管理的成熟，而國內99%的企業(yè)只是形成了口頭上的企業(yè)文化，并沒有在日常管理和規(guī)則中得到很好的體現(xiàn)，與那些發(fā)展多年的國外大企業(yè)相比還顯得非常稚嫩。并購發(fā)生后到底是 IBMPC文化融合聯(lián)想集團文化，還是聯(lián)想集團文化來融合IBMPC的文化呢？對于聯(lián)想集團來說，這將是一個非常棘手的問題。（4）客戶流失的風險如何實現(xiàn)整合后的規(guī)模效應，保證合并后整個市場份額和營業(yè)收入不會縮水將是新聯(lián)想集團面臨的又一挑戰(zhàn)。（5）品牌知名度下降的風險IBM 在全球范圍內擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群。 但業(yè)務易主后，聯(lián)想6集團首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續(xù)信任的問題， 因為聯(lián)想集團的品牌知名度在國際上是極其微弱的。（二）產業(yè)風險分析PC業(yè)的發(fā)展經過20多年的縱橫捭闔，個人電腦已由過去的暴利時代變成了微利時代，越來越激烈的競爭使各大廠家很難保持合理的利潤水平。有人將現(xiàn)在的PC產業(yè)與家電產業(yè)相比較，覺得PC產品和家電產品一樣已不屬于具高技術含量的科技產品。我們也的確看到目前進入PC制造行業(yè)的門檻很低。（三）財務風險分析財務風險在聯(lián)想集團并購案中主要會體現(xiàn)在資產流動性風險和融資風險兩個方面。首先是資產流動性風險。聯(lián)想集團在并購發(fā)生前公司運營多年積累了達203億港元現(xiàn)金資產。這筆資金的存在可以說是聯(lián)想集團公司保持良好資產結構的基礎，即使短期內出現(xiàn)再大的經營風險也不會波及公司的整體財務運行。但是并購成交后，聯(lián)想集團的這筆現(xiàn)金保證將不復存在，而且還要接收5億美元的債務。這必將影響未來公司的資債結構，造成流動性風險。然后是融資風險。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時，聯(lián)想集團公司的資產信用等級當然是很高的， 合并前的聯(lián)想集團有著廣闊的融資渠道。但是發(fā)生并購行為后，新公司資產結構產生變化，資產信用等級顯然會受到影響。七、結束語企業(yè)并購具有“雙刃劍”的效應。如果并購做得好，就會促進企業(yè)的加速發(fā)展，但是如果做得不好，它對企業(yè)來講可能會是一個災難，使得這個企業(yè)走向失敗。因此在實施并購戰(zhàn)略時對并購行為有一個正確的認識和評價就顯得極為重要。無論未來的成功與否，聯(lián)想集團收購IBM-PC是一次勇敢的嘗試，中國企業(yè)開始進行全球性競爭，為未來中國企業(yè)走出國門提供了參考?？鐕①徥箯姀娐?lián)合，取長補短，資源和技術共享，給企業(yè)帶來了活力和更多的機遇。給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示：首先是要做好并購前的準備，充分考慮自身的財務狀況；然后是要注重并購后的整合，明確總部職能,對供應鏈進行整合，快速確定新的組織結構，協(xié)調文化差異。物業(yè)安保培訓方案為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化 /規(guī)范化,最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學教材大綱。一、課程設置及內容 全部課程分為專業(yè)理論知識和技能訓練兩大科目。其中專業(yè)理論知識內容包括：保安理論知識、消防業(yè)務知識 、職業(yè)道德、法律常識、保安禮儀、救護知識。作技能訓練內容包括：崗位操作指引、勤務技能、消防技能、軍事技能。二．培訓的及要求培訓目的1）保安人員培訓應以保安理論知識、消防知識、法律常識教學為主，在教學過程中，應要求學員全面熟知保安理論知識及消防專業(yè)知識，在工作中的操作與運用，并基本掌握現(xiàn)場保護及處理知識 2）職業(yè)道德課程的教學應根據不同的崗位元而予以不同的內容，使保安在各自不同的工作崗位上都能養(yǎng)成具有本職業(yè)特點的良好職業(yè)道德和行為規(guī)范）法律常識教學是理論課的主要內容之一，要求所有保安都應熟知國家有關法律、法規(guī)，成為懂法、知法、守法的公民，運用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門衛(wèi)守護，定點守衛(wèi)及區(qū)域巡邏為主要內容，在日常管理和發(fā)生突發(fā)事件時能夠運用所學的技能保護公司財產以及自身安全。2、培訓要求1）保安理論培訓通過培訓使保安熟知保安工作性質、地位、任務、及工作職責權限，同時全面掌握保安專業(yè)知識以及在具體工作中應注意的事項及一般情況處置的原則和方法。2）消防知識及消防器材的使用通過培訓使保安熟知掌握消防工作的方針任務和意義，熟知各種防火的措施和消防器材設施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保護公司財產和員工生命財產的安全。法律常識及職業(yè)道德教育通過法律常識及職業(yè)道德教育，使保安樹立法律意識和良好的職業(yè)道德觀念，能夠運用法律知識正確處理工作中發(fā)生的各種問題；增強保安人員愛崗敬業(yè)、無私奉獻更好的為公司服務