郭凡生-家族企業(yè)的激勵制度

郭凡生--家族企業(yè)的激勵制度郭凡生--家族企業(yè)的激勵制度郭凡生--家族企業(yè)的激勵制度資料僅供參考文件編號：2022年4月郭凡生--家族企業(yè)的激勵制度版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：郭凡生--家族企業(yè)的激勵制度第一講知識經(jīng)濟的偉大變革一、現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的重大挑戰(zhàn)！1．現(xiàn)代企業(yè)制度的定義合法經(jīng)營，照章納稅誰投資，誰受益，誰承擔風險，就是產(chǎn)權(quán)人格化在經(jīng)營方式上，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離2．變革的偉大時代美國：微軟、谷歌、雅虎、亞馬遜……比爾·蓋茨大學還沒畢業(yè)，在別人投資下就當上了大股東；孫正義在雅虎投了一億美金，只占了30%的股，而楊致遠和他那幫創(chuàng)業(yè)者們共投了不到一百萬美金就占了70%的股，然后還規(guī)定，發(fā)期權(quán)能發(fā)20%；其他谷歌、亞馬遜基本都是這樣成長起來的。中國：QQ、百度、網(wǎng)易、當當、慧聰……中國的QQ、百度、網(wǎng)易、當當、慧聰都是這樣發(fā)展起來的，在某次論壇上，張朝陽說他去美國時兜里只有100美元，李彥宏說自己只有50美元，而現(xiàn)在他們都是中國的首富，他們有好幾十億的身價，那他們真正有這么多錢嗎在這些企業(yè)中，經(jīng)營者大多是大股東，分離的事情沒有發(fā)生，而是完美的合一。投資人甚至愿意放棄控股權(quán)，讓經(jīng)營者以持有干股的方式同時擁有控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)。3．大股東往往不是投資人，而是經(jīng)營者：雅虎，微軟、百度、網(wǎng)易、盛大、慧聰……張朝陽、李彥宏是CEO大股東；Google的三個創(chuàng)始人是大股東，現(xiàn)在依然管理公司；楊致遠是公司的大股東，依然是雅虎的最高的管理者；比爾·蓋茨先生管微軟管了幾十年，也依然是最大的股東。這說明在這些企業(yè)里大股東往往不是投資人，而是經(jīng)營者。雅虎、微軟、百度、網(wǎng)易、盛大、慧聰，這些企業(yè)的老板沒投多少錢，都是企業(yè)的大股東，而且擁有干股，也就是創(chuàng)業(yè)股。4．按這種規(guī)則建立的企業(yè)，顯示了更強的生命力和創(chuàng)造性，500強中已占多數(shù)。而傳統(tǒng)的資本型企業(yè)，正在退出500強。微軟、Google、雅虎、亞馬遜包括OracleSracle、輝瑞這些公司都是這樣建立起來的。5．偉大的時代變遷人類正從工業(yè)化社會走向信息化社會工業(yè)化社會的金馬桶原理：資本是最短缺物，由農(nóng)業(yè)社會利潤向權(quán)力、地位的歸屬到向資本的傾斜，是一次偉大的進步。只有把資本的板子迅速加高，閑置的勞動力、自然資源、水、土地、煤礦才能更好地發(fā)揮作用。所以，在工業(yè)化社會的迅速前進過程中，實行的是資本占有一切的原則，一切利潤歸資本，相對于農(nóng)耕社會封建制度的按權(quán)力分配利益的這種規(guī)則來看工業(yè)化社會，按照資本來分配利益的原則，無疑是一個偉大的進步。信息社會的金馬桶原理：知識是最短缺的生產(chǎn)要素，利潤向知識的傾斜又是一次偉大進步。隨著人類財富的積累，資金已經(jīng)不是最短缺物，最短缺的是知識、是知識產(chǎn)權(quán)、是有能力的管理者，所以工業(yè)化社會看到的更多的是勞資矛盾。工業(yè)化社會→人成為資本的附庸信息化社會→人成為生產(chǎn)的主體馬克思的異化理論馬克思說在這個社會的生存空間中有主體和客體，人是主體，創(chuàng)造了財富，創(chuàng)造了資本，創(chuàng)造了設(shè)備，但是又變成了資本拜物教，又得跪在資本面前，去向他磕頭，這是資本對主體的異化，希望有一天，這種被異化的關(guān)系被正確地顛倒過來，人再一次能夠成為生產(chǎn)的主體。6．我們對現(xiàn)代企業(yè)制度的定義，正在被徹底修改蘇聯(lián)的布爾什維克革命時，工人階級拿著槍沖進了冬宮，那是勞資矛盾中工人階級第一次戰(zhàn)勝了資本。又過了50年，工人階級發(fā)現(xiàn)自己跟過去一樣窮，于是乎資本主義世界開始研究他們新的理論。著名經(jīng)濟學家凱恩斯提出了需求和供給平衡的理論，認為需求是很重要的，于是一個非常重要的企業(yè)家福特，提出了一個理論：我造出的汽車，我的工人一定買得起，它才有市場。隨著西方經(jīng)濟的發(fā)展和學術(shù)的進步，西方開始進入信息化社會。最近20年很少聽到有工人罷工，發(fā)達資本主義國家的勞資矛盾化為無形，表明生產(chǎn)運行過程中對要素需求的重要性，正在從資本、設(shè)備，轉(zhuǎn)向人才、轉(zhuǎn)向知識、轉(zhuǎn)向有價值的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)不是誰投資、誰受益、誰承擔風險，也不強調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，它強調(diào)的是知識占大股，資本占小股，擁有知識占有大股的人來管理企業(yè)。讓企業(yè)中的自留地比人民公社的地多，讓企業(yè)里更多有才華、有能力的人感覺到是給自己干，這是最重要的。結(jié)論：從資本論走向知識論從分離論走向合一論二、中國制造怎樣走向中國創(chuàng)造1．中國制造的主體是家族企業(yè)中國制造的主體是家族企業(yè)，怎樣走向創(chuàng)造呢制造這么多年，就沒有走向創(chuàng)造的多少成功的事例2．DVD的故事——原因是沒有品牌和技術(shù)服務(wù)，企業(yè)做不大，做大也做不強前面講到DVD的故事，100塊錢的利潤，貼了別人的牌子，別人就拿走90，而自己只拿10塊錢，原因在于沒有品牌技術(shù)和服務(wù)，企業(yè)做不大，做大也做不強。3．為什么沒有品牌技術(shù)人的特征——美國醫(yī)藥公司的故事在美國某著名醫(yī)藥公司，有上千名科學家和技術(shù)人員，用了將近10年的時間去研究一個藥品，當美國藥監(jiān)局批準這個藥上市時，他們公司的股票迅速飆升，這一千多人都成為了百萬富翁，因為他們都擁有公司的股權(quán)。企業(yè)一大就分，技術(shù)難開發(fā)，品牌難建立4．歸結(jié)到制度問題：只有老板才能富，人人爭當老板中國的問題是企業(yè)一大就分，技術(shù)難開發(fā)，品牌難建立中國的老板別說招1000個人來研究藥，他招了50個人來研究藥，這個產(chǎn)品研究了，有40%的眉目后，這50個人分出去辦了80家公司，都來生產(chǎn)這個藥。這種情況一定有，歸結(jié)到底是制度問題，因為在中國是只有老板才能富，所以人人爭當老板。5．中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)的成功中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)為什么成功呢在于網(wǎng)絡(luò)業(yè)秉承了西方知識經(jīng)濟的制度，這一點是最重要的。中國制造怎樣走向中國創(chuàng)造很多人說要注重知識分子，必須讓那些研究人員不但熱愛他的工作，還能給他帶來財富、享受和榮譽，李彥宏是中國少有的在美國擁有搜索技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)的人。三、關(guān)于激勵制度的總結(jié)1．經(jīng)濟學研究的三個方面生產(chǎn)什么怎樣生產(chǎn)為誰生產(chǎn)2．完善激勵制度是首先解決為誰生產(chǎn)，從而更好解決生產(chǎn)什么，怎樣生產(chǎn)。這是企業(yè)家（家族企業(yè)老板）在企業(yè)內(nèi)的主要工作。3．當大家都解決了為誰生產(chǎn)，積極性一樣的時候，生產(chǎn)什么（決定可否賣出去，賣得多少），怎樣生產(chǎn)（用什么技術(shù)、規(guī)模、組織等）的問題會突出出來。為誰生產(chǎn)解決不好，積極性沒有，怎樣生產(chǎn)、生產(chǎn)什么也無法解決。井田制、公田、私田、征什一稅，包產(chǎn)到戶等，都是案例。第二講家族企業(yè)的“三權(quán)”分立模型一、家族企業(yè)的三種權(quán)力1．三種權(quán)力的描述在所有家族企業(yè)中有三種基本權(quán)力：所有權(quán)：指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)受益權(quán)：指由產(chǎn)權(quán)決定的利益歸屬管理權(quán)：指由產(chǎn)權(quán)決定的管理權(quán)限。三種權(quán)力相互關(guān)聯(lián)，相對獨立，都有歸屬家族和社會的兩種完全不同的屬性和取向。家族化、社會化只是企業(yè)運營的特征，不應(yīng)成為價值判斷。并非家族化一定不好，社會化就好。國營企業(yè)、人民公社表面看都是社會化，但效率差，要以最終形成的效率為評價依據(jù)。2．企業(yè)三權(quán)分立的六種組合模式表6-1企業(yè)三權(quán)分立的六種組合模式表123456所有權(quán)社會化家族化家族化家族化家族化社會化受益權(quán)家族化家族化家族化社會化社會化社會化管理權(quán)家族化家族化社會化家族化社會化社會化定義家族企業(yè)家族企業(yè)家族企業(yè)家族企業(yè)非家族企業(yè)根據(jù)三種權(quán)力的社會化和家族化的歸屬不同權(quán)，把家族企業(yè)運行總結(jié)成了六種模式，基本上可以回答為什么你的企業(yè)辦不大，而他的企業(yè)為什么辦大了。二、第一種運營模式的分析1．大多數(shù)國營企業(yè)屬此例而失敗。國企失敗三部曲：搞活－20世紀80年代脫困－20世紀90年代退出競爭領(lǐng)域－目前失敗的原因定義為“產(chǎn)權(quán)不清晰，沒有人格化”。實際上就是沒有人對產(chǎn)權(quán)負責，就是產(chǎn)權(quán)沒有家族化。國企可以干好，我們?yōu)槭裁催€要改革2．家族企業(yè)成功的主要原因之一：解決了產(chǎn)權(quán)不清晰的問題。我們推動改革，產(chǎn)生了第二種模式，就是所有權(quán)、受益權(quán)和管理權(quán)都是家族化的。三、第二種運營模式的分析–完全家族化1．最優(yōu)的中小企業(yè)普及方式——直接型家族企業(yè)激勵直接－全部是自留地管理直接－一聲吼到底對領(lǐng)導(dǎo)人管理經(jīng)驗要求不高，班長級的履歷足夠上面這個模式非常簡單，爹帶著三個兒子創(chuàng)業(yè)，大兒子管生產(chǎn)、運輸、庫存，二兒子管市場和銷售，三兒子管財務(wù)、管采購，也兼管市場銷售。產(chǎn)權(quán)是爹和三個兒子的，如果掙了100萬，是爹和三個兒子的，管理權(quán)歸爹和三個兒子，這種管理叫看得見摸得著、管得住管得好。中小企業(yè)的最優(yōu)運營模式：酒樓的模式酒樓模式就是夫妻店、母女店、父子店，包括情人店等等，六個職位變成兩個人干，老婆當采購、當庫管、當會計、當出納，老公當總經(jīng)理兼廚師長，事實證明這樣管的非常好，因為管理直接，看得見摸得著。在中小企業(yè)的發(fā)展運行中，這種模式是效率最高的。2．普遍面臨的問題爹帶二百個農(nóng)民工要實現(xiàn)企業(yè)做大的夢－夢的破滅爹帶200個農(nóng)民工干活，第一年掙了200萬，他就想200個人干活，一年就掙了200萬，那雇2000個人干活，一年不就能掙2000萬了嗎他想把企業(yè)做大，想給社會做貢獻。所以他買了很多地，建了很多廠房，終于雇了2000個人，辦了一個大企業(yè)。但沒想到，當年不但沒有掙到200萬，還虧了100萬。他聽過規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)10萬輛汽車，成本如果一輛是10萬塊錢，生產(chǎn)100萬輛汽車，它每臺汽車的成本就變成9萬。自己應(yīng)該多掙錢，為什么反而賠了錢呢它的制度原因何在管理學的解釋應(yīng)該從哪個角度來說歸根到底是因為他沒學過經(jīng)濟學原理。規(guī)模擴張與親情傳遞效率遞減規(guī)律效率=親情人數(shù)/總?cè)藬?shù)=（爹+3個兒子）/200=1/50（爹+3個兒子）/2000=1/500效率等于親情的人數(shù)除以總?cè)藬?shù)，等于爹加三個兒子除以二百，如果每個人盯50人時，可以看得見摸得著，但如果盯500人時，有些人就看不到了。所以就出現(xiàn)下面的說法：規(guī)模收益上升小于親情效率下降企業(yè)的跑、冒、滴、漏，大量人員出工不出力、偷拿、拉出去辦企業(yè)等，使企業(yè)無法做大。因此分析得知，中國家族企業(yè)、小型企業(yè)，做得小做得好，而企業(yè)做得大做不好。爹的嘆息：我有100個兒子該多好！但這100個兒子不能相互打架，齊心協(xié)力辦公司，公司才能辦好。所以總結(jié)出：管理最大邊界的約束和人才忠誠度的約束，導(dǎo)致企業(yè)一大就出問題。四、第三種運營模式的分析研究——職業(yè)經(jīng)理人制1．學術(shù)界給出的假設(shè)——職業(yè)化中國的商學院給出一個邏輯，請職業(yè)經(jīng)理人就可以使企業(yè)辦大，這樣似乎會成功。但是從利益的角度講，這樣也是不合理的。2．職業(yè)化的二大問題實踐理論3．實踐的碰壁——黃河啤酒、云南紅、噴濕寶案例黃河啤酒幾個創(chuàng)始人當把企業(yè)辦大后，總感覺自己文化不高、能力不強，企業(yè)再辦大會有問題，在一些教授的規(guī)勸下請了幾個職業(yè)經(jīng)理，這些職業(yè)經(jīng)理外語、電腦，什么都好，當簽英文文件時，文件中的含義是這樣的：自愿地把他在公司的權(quán)益送給這個管理團隊。這就明顯出了問題，最后還是企業(yè)家自己管理。貴州的一家企業(yè)老板也是在聽了教授們的規(guī)勸后，請了幾個職業(yè)經(jīng)理來管理公司，這些人能力很強，但最后發(fā)現(xiàn)他們大規(guī)模地貪污，最后通過法律程序才把貪污的公款給要了回來，總經(jīng)理被判刑入獄。現(xiàn)任云南紅的老板武克剛，1988年時就是蛇口管委會的副主任，是中國改革開放的第一個推動者之一，在美國讀了兩個PHD。當企業(yè)辦到一定程度后，覺得還是要請職業(yè)經(jīng)理人，最后這些職業(yè)經(jīng)理人跑到附近又辦了一家酒廠。實踐證明，職業(yè)經(jīng)理人制度，在中國大陸是走不通的。使用職業(yè)經(jīng)理人失敗的例子在中國很多。4．實踐為什么失敗——理論歸納經(jīng)濟學對人的評估假設(shè)——自私的人是自私的，這是人的本性，領(lǐng)工資時都要簽字，現(xiàn)在不用簽字，打到卡里，銀行是有記載的，如果不簽字，銀行也沒記載，老板這個月給500人發(fā)工資，第二天就有250個人來找，沒有領(lǐng)到錢，這樣的事一定是有的；還有企業(yè)相互做生意時，都要簽合同，包括：權(quán)益、供貨的條件、標準、質(zhì)量、價格等，只有合同才敢付錢。經(jīng)濟學對人的假設(shè)是自私的，這一定是成立的。聽眾里的三種人①第一種人，創(chuàng)業(yè)的老板。這種人最怕自己手下的管理者帶著技術(shù)人員，把公司的技術(shù)產(chǎn)品帶出去，用低于公司的價格搶客戶。②第二種人，這類也是老板，不過是從原來老板那分出來的，所以他更怕自己底下人分出去。為什么企業(yè)辦不大呢原因是當企業(yè)辦到一定程度時，就有人分出去做一個同樣的企業(yè)?！景咐磕称嚺浼S老板說：自己是該村最早做汽車配件的，都工作20多年了，現(xiàn)在他廠的周圍到處是這樣的廠，都是從他那分出去的兒子公司，孫子公司，如果不分出去，現(xiàn)在他的廠就很大了。③第三類人不是老板，是經(jīng)理人，他們做的是異床同夢，異地同夢，不管在天南海北，不管在哈爾濱，還是在海南島，不管睡的席夢思，睡的土炕，還是睡的大板床，他們做的是一個夢：老板的公司、老板的企業(yè)、老板的管理、老板的客戶、老板的產(chǎn)品和老板的技術(shù)等等。沒有做過這個夢的人肯定不是好經(jīng)理。因為人自私，社會才進步每個人都想當老板，每個人就去努力工作，每個人就去努力創(chuàng)造，社會也就隨之進步。如果每一個人都不想當老板，都在老板的公司里磨洋工，消極怠工，那不變成過去的國營企業(yè)了嗎所以，每一個人想當老板，是因為自私而形成的，每一個人想當老板，推動的是一種健康的社會競爭機制，是人類向上的現(xiàn)代文明的一種自然的進步。6．解決的方法一：100個兒子，50個上清華學技術(shù)，50個上人大學管理那真能有100個兒子，50個上清華學技術(shù)，50個上人大學管理嗎這也違反國家的計劃生育政策，除此之外，有這個能力嗎7．解決的方法二：親情傳遞有一種偉大的能力和制度，讓外人成為親人，讓外人比親人還要親。第三講慧聰變法：從勞動股份制到知識經(jīng)濟（一）一、變法就是創(chuàng)業(yè)1．慧聰創(chuàng)業(yè)時的主要業(yè)務(wù)媒體報價慧聰商情市場研究全國電腦巡展1991年，慧聰剛開始做的是商情，當時叫非法出版物。當時中國的家電市場剛放開，價格非?；靵y，為了讓消費者買到最便宜的家電，慧聰公司收集了北京市場上所有家電的價格，最后統(tǒng)計做了一個數(shù)據(jù)庫，也就是商情報價，最低產(chǎn)品的商情報價，然后投稿到不同的雜志社掙版面費，也擴大了影響，同時還做了市場研究全國巡展等等?，F(xiàn)在慧聰已做23個行業(yè)的商情，中國每天有100萬商人是看著慧聰?shù)臅谧錾?，中國的市場份額50%在慧聰?？梢哉f慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務(wù)是商情報價，也可以說慧聰是中國的分類廣告之父。2．創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)的市場分析放開的自由競爭市場，沒有壟斷國企、民企齊上陣對慧聰做大了的分析①慧聰先入為主但當時還有其他同行業(yè)的公司，比如瀛海威，所以說慧聰先入為主這個理論不成立。②郭凡生聰明論郭凡生聰明也不成立，因為世界上聰明的人很多，而且郭凡生是做IT出身，不占優(yōu)勢。到底慧聰為什么會成功呢制度創(chuàng)新是根本！第四講慧聰變法：從勞動股份制到知識經(jīng)濟（二）二、慧聰?shù)膭趧庸煞葜?.創(chuàng)業(yè)之前的“創(chuàng)業(yè)”股份制調(diào)查的“思想”創(chuàng)業(yè)1987年在我的一本書《貧困與發(fā)展》中，第七章有一個重要的定論——勞動股份制的定論，認為股份制很重要，但股份制如果只解決資本的集聚，而股份制跟公司的員工沒有關(guān)系時，這種股份制的作用將是非常有限的。當年對搞集資入股的股份制企業(yè)和沒搞股份制的企業(yè)做了調(diào)查，其中有一項是你感覺到自己是企業(yè)主人嗎在沒有搞股份制的企業(yè)中，有%的人員工認為自己是企業(yè)主人，認為自己是企業(yè)主人無所謂的占18%，感覺不到是主人的占37%，棄權(quán)的人占37%，調(diào)查人數(shù)是200人。對實行了三年集資入股的初步股份制的企業(yè)做的調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是175人，有%的人感覺到自己是企業(yè)主人，無所謂的人是0，感覺不到是企業(yè)主人的占%，棄權(quán)的是%。在這個調(diào)查基礎(chǔ)上又對當時中國西部內(nèi)蒙、寧夏、貴州、云南等九個省區(qū)的幾千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做了一次調(diào)查，占有國家資源90%以上的村辦和社辦的企業(yè)幾乎都垮掉了，而那些個體和聯(lián)戶辦的企業(yè)，雖然只拿到了貸款和資本的10%，卻支撐著西部鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展80%以上的增長。專著等成果的科研結(jié)論1987年我在《世界經(jīng)濟導(dǎo)報》上，寫過一篇文章——股份制，中國改革的唯一出路。有人說資產(chǎn)經(jīng)營責任制、承包制都行，我說制度就是唯一的，如果制度是多元的，大英帝國在封建的王君旁邊，有一個工業(yè)化的倫敦城，可能嗎有人說我是兩手空空來創(chuàng)業(yè)的，從資本的角度講是這樣的，但我有理想和理論，這些就是無價之寶，帶著理論創(chuàng)業(yè)，理論創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的第一步。2．創(chuàng)立勞動股份制勞動股份制的主要規(guī)定①確立勞動股權(quán)的方法②離開者還錢，退股的規(guī)定③分誰多少，由出錢的老板定我們規(guī)定公司每年有30%到40%的利潤用于分紅，但是分紅利潤的70%要分給公司不持股的員工，還有一條規(guī)定任何人不管持股多少，分紅都不得超過總額的10%，所有的股東離開就還錢，拿走你的本金走人。另外，給誰分多少不是由職工定的，是由幾個老板商量決定的。前三年的職工態(tài)度①第一年——驚呆第一年職工瞪著驚呆的眼睛看分錢，都不敢相信能拿到這么多錢?！景咐客跤垒x副總裁曾告訴我說，某員工分完錢后辭職了，因為給他分了三、四千塊錢，而他從來沒見過這么多錢，認為是公司算錯了，擔心公司把錢又要回去，所以就走了。②第二年——企盼職工是瞪著企盼的眼睛，盼著我們還分錢。當年現(xiàn)代化生活的指標和現(xiàn)在不一樣，現(xiàn)在要車和房子，而那個時候想電器化，家有冰箱、洗衣機，有家電、有彩電就能滿足，如果再有一個錄像機，這個家就是這三條街的首富之戶。第一年分3000、第二年分3000，他們家可不就現(xiàn)代化了嗎③第三年——監(jiān)督第三年員工瞪著監(jiān)督的眼睛等著分錢，如果不分錢，他們出去辦幾個企業(yè)，搶公司的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在很多老板都這樣，企業(yè)不行時，大家苦干、猛干，企業(yè)有了幾百萬利潤后，手下幾個人就琢磨著，自己出去也當老板，所以如果企業(yè)有500萬利潤，又分成100萬了。好不容易做到800萬，一分就剩200萬。掙錢容易花錢難連續(xù)做了八年中間勞動股份制，產(chǎn)生了一個效果——掙錢容易花錢難。①我的理解我覺得掙錢最容易，花錢才難。掙錢一不小心利潤就可以翻番，但花起來很難因為如果都給老板去買汽車、買房子，公司就面臨著分裂。中國所有的家族企業(yè)不是因為掙不著錢垮掉的，而是花錢花得不對而垮掉的。②利潤翻番的故事【案例】有一次，公司有個業(yè)務(wù)很難做，如果這個業(yè)務(wù)成功，公司的利潤就會漲一倍，于是就給公司全體員工開了個動員大會，會上我說到：我們的利潤準備翻番了，在沒翻番之前，告訴大家，經(jīng)理以上的人員工資不漲，經(jīng)理以下的人員不算獎金，基本工資漲100%，動員大會今天，你們的工資就漲，如果實現(xiàn)了利潤翻番，經(jīng)理人員工資從今天補上然后再漲。當時認為，要六到八個月能實現(xiàn)這個目標，沒想到一不小心，兩、三個月目標就實現(xiàn)了。③我們?nèi)笔裁船F(xiàn)在有錢了，缺的是什么就是花錢的制度。所有的家族企業(yè)做不下去，做不大的原因，就在于沒有健全的花錢制度。3.有叛將而無叛軍的故事為什么有叛將而無叛軍因為有一種約束制度，分支機構(gòu)實行的是總部控股，干活的人給干股，比如南京公司，在第一年，三個小伙子想做慧聰?shù)臉I(yè)務(wù)，但是他們既沒有錢，也沒有設(shè)備，公司就給他們一萬塊錢、一臺286電腦、一臺0471的針式打印機，這樣他們就組建起南京的分公司，給了總經(jīng)理20%的股，給了5個部門經(jīng)理，每人4%到5%的股，也就是40%是干股，60%的股是由慧聰控股，第一年掙了300萬，拿出100萬分紅，40萬按照人數(shù)分給干活的人，剩下60萬是北京控股，按照公司勞動股份制的原則，分給公司那些不持股的員工。如果分公司干的很好，公司總部還會拿出一部分獎金給總經(jīng)理和部門經(jīng)理。當時南京分公司的效益很好，分公司的經(jīng)理就想自己辦公司，于是在外面偷偷注冊了一個公司，當他要走時才發(fā)現(xiàn)自己孤家寡人了，公司最重要的幾個部門經(jīng)理，IT、家電、汽車三個行業(yè)的部門經(jīng)理都不愿意走，因為總公司已經(jīng)給這么多了，你還不滿足，那出去你就給的更少。最后還和其他兩位創(chuàng)業(yè)者鬧翻了，都想當小老板，最后總部決定給其他兩個人分別給10萬元，分別去深圳和上海建立分公司，最后深圳的分公司沒辦起來，而上海辦的很好，這時這個總經(jīng)理也動歪心了，在外面偷偷注冊了公司，又拉了一兩個業(yè)務(wù)骨干，當總部知道后立即讓他們辭職。他們在外面干才發(fā)現(xiàn)，根本搶不走慧聰?shù)臉I(yè)務(wù)。因為員工不走，客戶就不走，另外慧聰已經(jīng)形成了品牌和組織體系。從這個過程中看出，所有家族企業(yè)從這個城市擴張到另外城市去管理公司，這是一個過程，都面臨著一個非常重要的考驗——叛軍問題?？梢哉f，家族企業(yè)在外面建的分支機構(gòu)，幾乎%最終都變成了叛軍。一股獨大、完全按資本方式運作的家族企業(yè)不能建立分支機構(gòu)，因為不具備建立分支機構(gòu)攏住人的機制。最成功的公司不是靠有形的制度去管員工，而是靠無形的文化來吸引人，但是無形的文化是靠有形的制度去建立的。第五講慧聰變法：從勞動股份制到知識經(jīng)濟（三）公司的股份制改選及民主選舉勞動股份制是一種股東拿財股，干活的人拿身股的制度，也就是只要在公司干活就能分到錢。股改的更細說明例如百度和Google的制度，如果有1億利潤，給它40倍市盈率時，公司就值40個億，員工在這兒擁有股票，賣股票的時候不減少公司的現(xiàn)金流，也不影響公司本身的運行，而慧聰公司勞動股份制的最大問題是，要分掉的是公司的現(xiàn)金流，這是傳統(tǒng)的身股、銀股制度和成熟的現(xiàn)代資本市場制度運行中的巨大差別?！景咐炕勐斏鲜泻?，員工發(fā)現(xiàn)最近的股票行情好，就賣了100萬股，拿了200萬回來，如果按勞動分紅他十年也分不到200萬，而且如果按勞動分紅給他分200萬，就意味著公司的利潤結(jié)余的現(xiàn)金少了200萬。所以，勞動分紅對中小企業(yè)來講它的最大矛盾是利潤節(jié)流發(fā)展的錢如果少了，跟發(fā)展之間是有直接矛盾和沖突的。股改的措施資本分紅時，只要有股都可以分紅，買股時是買一送二，也就是買一股送兩股，但還是有限制的，副總裁一級買4萬送8萬擁有12萬，一千萬股是不擴大的，也就是賣出去200萬，就等于公司有80%，他們有20%，部門經(jīng)理根據(jù)工作的級別和工作年限是3萬，不允許掛名買，而且規(guī)定，如果在三年之內(nèi)離開公司，退還本金，如果三年以后走，公司用三倍的價格贖回，比如4萬塊錢入股12萬收回。所以總結(jié)出，當公司上市時，一定要把勞動股份制向真正成熟的資本股份制要過渡。為什么買一股送兩股呢因為錢值一股，能力值兩股，這就是知識經(jīng)濟的概念。“人票”和“錢票”的選舉身股和銀股開始和標準的資本市場對接時，一定要接受民主管理。本公司的實行方式是公司董事會要記名選舉，每一個人投兩種票，一種票是股權(quán)票，一種票是人頭票，最后的投票結(jié)果跟大家推薦的結(jié)果很近似，因為當時慧聰提拔的人，都是靠業(yè)績干上來的。還有一個原則，選拔的人一年之內(nèi)不提當主管，必須干一年職工。慧聰通過這樣的投票制度進一步穩(wěn)定了員工。接受風投的“風投”通過以上制度，慧聰開始從一個管理不正規(guī)的街邊店，變成一間正規(guī)的準備上市，接受風投的公司。事實上，家族企業(yè)最困難的是從小到大，大了之后的困難是從不正規(guī)到正規(guī)，而從小到大，靠的是攏住人的機制。把一個做大的企業(yè)從不正規(guī)的變成正規(guī)的，最難的是得到新老員工的支持，也就處理好功臣和能臣的關(guān)系。功臣和能臣這種矛盾沖突在所有家族企業(yè)幾乎都發(fā)生了，而大多數(shù)家族企業(yè)因為這樣的爭斗，使公司做得還不如以前?；勐?shù)慕?jīng)驗是一定要開掉一批人，公司當初80%的老總被清除掉，因為他們不愿意按照規(guī)范的方式做。所以，如果公司完成了資本一跳，所有員工得到的將會是更多的部分，那么這就得接受風投的風投。5．驚險的資本一跳——“非典”時期的海外上市2003年“非典”那一年，慧聰完成了在香港的上市，中間包含了很多無奈。上市其實是一個萬分之一的概率。公司上市的主要目并不是去套現(xiàn)、去拿錢，而是20%的期權(quán)可以流通、可以變現(xiàn)，可以讓眾多的高級管理人員買車、買房子的錢從資本市場上回來，而不影響公司的利潤擴展，更重要的是我們有了一個跟國際市場對接的機制，公司一旦需要錢時，不用來求中國的國營銀行，就有一個可以獨立發(fā)展的機會，當兼并收購需要錢時，可以從外面融資。公司上市之后的8個月，為了讓中搜轉(zhuǎn)型，做了一次私募，用比上市時高60%的價格3天就拿進了6000萬港幣。而海外上市更重要的是讓公司正規(guī)化管理能跟國際接口，還有上市最重要的是一天內(nèi)產(chǎn)生了126個百萬富翁，因為他們手中的股票只要一出手就能賣上百萬。第六講慧聰變法：從勞動股份制到知識經(jīng)濟（四）慧聰變法的階段性成功三組數(shù)據(jù)1+126公司上市以后，這126名也就變成了公司的主人，和公司老板組成了企業(yè)家團隊帶著公司往前沖。1+126+2000另外還有2000名員工，他們雖然沒有股份，但不斷地給員工發(fā)期權(quán)，使他們相信，按照這樣的制度往下做，他們也有機會成為百萬富翁。(1+126+2000)*n現(xiàn)在的微軟、Google、百度，就是這樣的公司，只要制度結(jié)構(gòu)合理，管理層操作適當，缺少的人才會源源不斷地流入。微軟從建立到現(xiàn)在，已經(jīng)有一萬名以上的員工成為百萬富翁。這樣的制度向一幫年輕人描述了一個美好的前景。7．變法與制度變遷勞動股份制——第四種模式勞動股份制并沒有像商學院教授說的那樣做表6-1：所有權(quán)和受益權(quán)不動，管理權(quán)社會化，請職業(yè)經(jīng)理來管理，這種模式明顯是走不通的。而慧聰?shù)膭趧庸煞葜?，所有?quán)和管理權(quán)沒動，首先是收益權(quán)社會化，這種模式在創(chuàng)業(yè)的過程中成功地讓慧聰度過了競爭、規(guī)模、資本短缺的所有難關(guān)，也取得了制度上的壟斷優(yōu)勢。上市公司——第五種模式當公司做大上市以后，第四種模式就不適合了，公司進入第五種發(fā)展模式，開始不斷引進人才，從而減少老股東的管理比例，慧聰?shù)墓芾頇?quán)也開始完成了社會化的變革。第五種模式，它的所有權(quán)是家族化的，受益權(quán)和管理權(quán)是社會化的。第二種模式的家族企業(yè)是小而強的企業(yè)，而第五種模式的家族企業(yè)很大一部分是大而強的企業(yè)。如微軟、沃爾瑪、Google、雅虎、百度、慧聰、輝瑞，世界五百強中的大多數(shù)企業(yè)就是這樣的一種模式。第六種模式分析第六種模式是前十幾年學術(shù)界炒得非常多的一種模式，一種持有極左觀點的經(jīng)濟學家，認為不應(yīng)該讓家族再去管理控制企業(yè)，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展，這種模式所有權(quán)、受益權(quán)、管理權(quán)都社會化，也確實建立起來一批公司，但遇到了學術(shù)的悖論。如安然和世通公司的假賬問題。8．對六種模式的總結(jié)美國商業(yè)周刊調(diào)查，下表是家族與非家族企業(yè)的對比數(shù)據(jù)：表7-1家族與非家族企業(yè)的對比數(shù)據(jù)表家族企業(yè)非家族企業(yè)股東平均年收益%%資產(chǎn)報酬率%%公司年收益成長%%公司營業(yè)額增長率%%1993年到2003年10年期間，美國企業(yè)500強當中有177家是家族企業(yè)，也就是第五種家族企業(yè)，都是上市公司。和非家族企業(yè)相比，大多數(shù)都是100個股東，每人1%股份的公司。從上表可以看出。家族企業(yè)是全世界效率最高的一種組織模式。第七講看《喬家大院》做“知本”老板（一）一、偉大的晉商模式1．近代晉商的偉大成就晉商是流通領(lǐng)域的成功者，開創(chuàng)了近代金融業(yè)——錢莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全。晉商在中國的興盛從大清入關(guān)以后一直持續(xù)到民國初年。晉商在貧窮、落后的黃土高原，卻集中了中國50%以上的金融資產(chǎn)，富勝江浙。2．晉商的核心競爭力是什么知者甚多，明者卻無幾。話劇《立秋》把晉商核心競爭力歸納為“誠信”，是只觀其表，不知其質(zhì)。浙商、蘇商、徽商難道不誠信嗎晉商的核心競爭力是財股與身股結(jié)合，身股為大的制度，這種制度留住了人，保證了家族企業(yè)的有效傳承。二、晉商的財股與身股制1．晉商中的三者關(guān)系東家：是投資人，有投能力，占有股份，可繼承轉(zhuǎn)讓，可分紅（一般三至四年分一次），決定掌柜（總經(jīng)理）的聘用和解職。掌柜：是投資能力的領(lǐng)導(dǎo)者，持有“身股”。身股可以享有和財股一樣的分紅權(quán)，但不可以繼承轉(zhuǎn)讓，人走茶就涼?；镉嫞菏琴I賣家的學徒，一般四年滿師，滿師后可拿年薪。其中優(yōu)秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌柜。晉商中這三者關(guān)系是互相關(guān)聯(lián)、互相支持，又互相制約的。掌柜的身股不能繼承，東家的財股可以繼承。如果晉商里分紅的有十戶，一般是財四身六，就是身股可以占到六成。2．科學性分析財股的意義①產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代代延續(xù)，因為財股可以繼承轉(zhuǎn)讓，關(guān)系著企業(yè)的中長期利益；②以分紅和繼承財股為動力，去努力選擇有能力的人并盡力留住他們，同時監(jiān)控他們的運營情況，防止短期行為；③傳承財股，使東家們更重視誠信，買賣公平等，使之成為長期收益的生意規(guī)則，建立了晉商的商業(yè)文明。誠信是傳承的要求，不是生意的要求，只有誠信才能掙大錢，這是商業(yè)邏輯。身股的意義①因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定忠誠；②不能轉(zhuǎn)讓和繼承的規(guī)則，使晉商聘請的領(lǐng)導(dǎo)人代代相似，多為精英。也使解聘庸者，新聘能人有了規(guī)則（法律依據(jù)）和文化基礎(chǔ)；③身股雖然不可傳承，但在分紅中占六成以上（有的甚至七成），使干活的人真正明白是在為自己干。也使他們在財東昏庸的情況下，可以據(jù)理力爭，保持經(jīng)營的健康持續(xù)。這種互補制約的關(guān)系極為科學①勞資一體共奔生活，晉商少有勞資矛盾；②短期效率和持續(xù)經(jīng)營的效率都有了保證；③今天的沃爾瑪?shù)任鞣匠墒斓募易迤髽I(yè)，與此有異曲同工之處。④大陸許多非上市公司用此制度是簡單可行的三、看懂《喬家大院》1．《喬家大院》電視劇背景介紹《喬家大院》電視劇是慧聰投資拍攝的，請胡玫擔任的導(dǎo)演，孟凡是制片，郭濤是監(jiān)制。在開機前的晚宴上，我對喬致庸的扮演者說：在表演上要有儒生的狂放，最重要要有儒生的思想，也就是愿意給伙計們頂身股。該電視劇播完后得到了飛天獎和五個一工程獎等多項獎項，但是有些方面并沒有表達出我想要表達的思想!2．身股的重點篇章(視頻一)高梁生意后，對包頭公司的改制喬致庸用了小技巧把對方陷入了破產(chǎn)的邊緣，然后又回去救了他，用仁義理智來讓那個老板與他成為朋友，這時最得力的伙計馬荀要辭職。馬荀只是個例，其實已經(jīng)有很多伙計在辭職了，為什么呢原來掌柜的薪金比伙計要高十幾倍，而且能分到紅利，伙計的薪金太低了。因此，不斷有伙計辭職，而很少看到掌柜辭職。最后喬致庸重新定規(guī)矩：凡是學徒四年出師，愿意留在店里當伙計的，一律頂一厘的身股，以后逐年按勞績增加；另外，頂了身股的伙計要絕對敬重聽從掌柜吩咐，如果違背了這一條，就是違背了店規(guī)，掌柜的還是可以趕他出號。第八講看《喬家大院》做“知本”老板（二）身股完善的道理，從馬荀辭職開始的思考學徒滿四年，頂一厘身股，慧聰干滿三年，也許能當經(jīng)理，還給勞動分紅。頂了身股干得不好同樣可以走，這就是擁有財股的人，可以不斷地把最能干的人留下，這個規(guī)矩并不是給喬家定的，而是給整個晉商定的?；勐?shù)膭趧庸煞葜坪椭R經(jīng)濟的制度，并不是給慧聰定的，而是給所有家族企業(yè)的領(lǐng)袖定的，而且這種制度很快會變成一種極其普及的方式。3.為什么身股要給到伙計，不僅是掌柜事業(yè)后繼有人，留住更多的能人。掌柜是總經(jīng)理，如果總經(jīng)理有身股，員工沒身股，員工和總經(jīng)理的干法是不一樣的，總經(jīng)理也沒有接替的人?；镉嫳O(jiān)督掌柜，完善監(jiān)控機制。如果掌柜做假帳，因為牽涉到自己利益，伙計是堅決不同意的，所以伙計可以監(jiān)督掌柜，完善監(jiān)控機制。喬家的身股制為晉商立了規(guī)；知識經(jīng)濟正在為所有企業(yè)立規(guī)。喬家的身股制為晉商立了規(guī)，知識經(jīng)濟正在為所有家族企業(yè)的領(lǐng)袖立規(guī)，這個規(guī)矩不是某個人要立，是天下所有能干的人擁護這種規(guī)矩。第九講看《喬家大院》做“知本”老板（三）怎樣對待功臣，甚至是犯了大錯的功臣。身股的養(yǎng)老機制，保忠誠三十年《喬家大院》里有個情節(jié)，伙計揭發(fā)了一位在喬家干了三十多年的老掌柜的種種錯誤，喬致庸認為人非圣賢、孰能無過，免掉了老掌柜，但又出臺了一個新的政策：對擁有身股的老掌柜們養(yǎng)老，一直養(yǎng)到他們離開，身股也隨之消失。從這一點可以看到晉商二百年的運作是非常成熟的，不但考慮到激勵現(xiàn)在的人，還考慮到養(yǎng)住現(xiàn)在能力差的人，讓他們繼續(xù)好好干。對現(xiàn)在企業(yè)來說，家族企業(yè)也可以定一個規(guī)矩，只要工作二十年以上的總經(jīng)理，可以給予養(yǎng)老。另外，喬致庸可以免大掌柜，也是說董事會隨時可以免掉CEO。第十講看《喬家大院》做“知本”老板（四）5.喬致庸在賣假油上與掌柜和伙計們的沖突掌柜和伙計要往胡麻油里摻假，因為這個店是獨立核算，而且喬致庸是四、六分紅的，摻假利潤高，隨之身股分的銀子也就多。比如掙一百兩銀子，東家拿四十，掌柜拿六十，這就是他們摻假的動力。在處理這件事情上，喬致庸的做法非常果斷，而且又大肆張揚，這有商業(yè)道德，也有商業(yè)技巧，沒有利益制約的商業(yè)道德是難以長期為計的。掌柜和伙計摻假油的利益是四年賬期分紅，喬致庸的利益是復(fù)字號要一代一代傳下去，掌柜和伙計的短期行為損害了企業(yè)的品牌和聲譽，所以掙錢的行為一定要財股去做，這就是企業(yè)里面的董事會和管理層之間的關(guān)系。6．問題晉商最后出現(xiàn)的最大問題是銀股的世代相傳，他們的孩子可以坐享其成、不受苦、不讀書、不干活兒，東家昏庸成為晉商的最大挑戰(zhàn)。四、看明白大盛魁的故事這是一個財東無能，掌柜與伙計們在身股利益支持下，使經(jīng)營維系的動人故事。1．背景：大盛魁有上萬員工，中國北方最大的進出口商大盛魁創(chuàng)始人王、張、史三個家族共同創(chuàng)業(yè)，控制的一個家族企業(yè)，叫永遠身股，后改為財股，可繼承可分紅（三年一分）；二百年后，財股人數(shù)迅速從3戶擴大到206戶，股東成為實力階層，不成氣侯。多數(shù)只管分錢，根本不管大盛魁的經(jīng)營。2．事件一般企業(yè)的財與伙分紅比例為四比六，而大盛魁為三比七；為什么大盛魁伙計比例大呢①財太無能，伙計是支柱。②公司大，財東增加的數(shù)量大于財富增加的數(shù)量，隨之每一個財東人均分錢也就減少，而身股分銀并沒有減少。有人在分紅大會上喊出集體趕掌柜、伙計下臺。財東提出要改成四六分，如果不四六分就“大下市”，就是說掌柜和伙計全都炒魷魚，然后換一撥新人來干。掌柜伙計集體求辭，財方讓步。一個明白的財東說把財伙比例從三比七調(diào)到四比六的財東們“大下市”是胡鬧。“咱大盛魁世世代代都是靠掌柜和伙計們支持。與夷人交易豈是易事！且不說夷語我們財東中無一人能通，經(jīng)商作賈的本事丁點無有，只是漫漫駝道的經(jīng)年跋涉之苦和危險，又是財東中哪一個能受得了的！斯道綿綿，幾不逢人，夜為露寢，那是何等罪過！我們這些人坐守家中，自享其成，這一則是祖上的蔭德所致，二則下是仰仗了掌柜們的鼎力支持。本該好好謝謝他們，怎好說出“大下市”這種輕浮之語。我且問，把掌柜們都辭了，你們誰擔的起這擔子黃河上下，大江南北，咱大盛魁遍布各地的分莊、分號、分場、渠號、草場誰有本事出有調(diào)度每年逾萬萬兩的銀子流水字號上下上萬伙計掌柜的酬金，衣食……誰有這個本事站出來！”最后財東們只好讓步了。3．評論中國封建社會的財東制度腐敗的并不是伙計和掌柜，是財東。而財東不參與任何經(jīng)營，大掌柜是根據(jù)績效和業(yè)績來選的。大盛魁后期是伙計忠誠維系著生存?；镉嫗槭裁丛跓o能財東領(lǐng)導(dǎo)下，依然忠誠，因為伙計明白是為自己干，否則早垮了。有這樣一段話：墨掌柜剛剛出徒，頂?shù)氖前肜迳砉?。至此后大盛魁的收入就和他緊緊相關(guān)了。半厘股份雖小，可架不住大盛魁買賣大，三年分紅期一到，這半厘身股就是幾千兩白花花銀子的分紅哪！大盛魁維系百年是因伙計們支持能干的財東代表而強大的。第十一講看《喬家大院》做“知本”老板（五）五、三百年后的思考1．財股與身股是祖上傳下的好東西2．儒家的以人為本，四方和諧和中庸3．喬致庸與其岳父的爭吵岳父要讓喬致庸改回店規(guī)，喬致庸說道：“伙計一年到頭，背井離鄉(xiāng)、舍家撇業(yè)的，怎么就不能頂一份身股呢孔老夫子都說過，生財有大道，生之者眾、食之者寡，則財用恒足，就是說生財?shù)拇蟮缿?yīng)該是很多人齊心協(xié)力地一塊兒干，則財能生也，財足了，大伙兒才能吃飽飯，才能更好地為更多的人生財，這不是一件好事嗎”喬致庸這段話其實講出一個重要的商業(yè)道理——共同利益，眾人捧柴火焰高，只有用一種合理的制度，讓很多跟你干的人都滿足的時候，才能夠讓別人跟你一起往前走。六、商道解析經(jīng)營之道，經(jīng)營有道；君子愛財，取之有道?！螢榈酪?道道,道理,道德三個層次的集合1．道道(技術(shù))賣西瓜要賣沙瓤的，打開還要讓顧客看，如果顧客買回去不是沙瓤的，瓜主也掙不了錢。某著名企業(yè)家，他們制造的一批冰箱不合格，就讓職工砸爛了。以上這都是道，也是術(shù)，術(shù)一看就懂，一學就會，大多在經(jīng)驗的層次，屬于感知部分，不會成為企業(yè)的核心競爭力。2．道理道理是商學經(jīng)濟學教程的主體，但大多在理性的層次，可以推理，舉一反三。但是不是懂了道理，經(jīng)商就會成功司馬懿（馬謖）熟讀兵書，倒背《孫子兵法》，但街亭一戰(zhàn)他敗了。古代打仗，家家都讀《孫子兵法》，為什么曹操敗了，而周瑜和諸葛亮勝了說明就算是懂道理，也不能保證成功。道和術(shù)之本是什么這成為大家理解的最重要方面。商家最本質(zhì)的是道德。3．道德商道中的三邊模型：三者利益最大化圖8-1企業(yè)和社會的關(guān)系圖三條邊分別是員工、股東和社會，圈出一個等邊三角形，所以它的頂角是60度，兩個邊角也應(yīng)該是60度，晉商的身股和財股制這套制度體系可以保證頂角是60度，但是社會的這兩個底角是不是60度，是晉商解決不了的，是由政府和老百姓來解決的。如果政府過于貪腐，即便晉商做得好，企業(yè)效益大，社會其他人的收益也未必大。經(jīng)商中怎樣做人什么是商業(yè)道德創(chuàng)造一種穩(wěn)定的制度，讓員工和股東，讓勞方和資方和睦相處，這是商業(yè)經(jīng)營中之大德。一個好的企業(yè)家，一定是讓股東掙錢，員工掙錢，生活得好，這就是企業(yè)家的責任。4．商道中的二個層次關(guān)系——術(shù)、理、德小勝靠智，大勝依德若想常勝，少敗，則必須是智溶于德，以德為本。成功的企業(yè)家二個層次不可偏廢小勝靠智，大勝依德(積小為大，聚少成多)智溶于德，以德為本(上道有德，德中有巧)成功道德里一定隱含著偉大的智慧和道理。喬致庸講誠信，蘊含的是什么呢這樣做賠了一千兩，下次我就掙回來兩千兩，這就是叫商業(yè)智慧，只有這樣做，才能把喬家的生意傳給兒子、傳給孫子，這就是商業(yè)道理。中國企業(yè)家需要一種更深層次的思考，所有的商業(yè)道德不排斥商業(yè)中的技巧。第十二講看《喬家大院》做“知本”老板（六）七、網(wǎng)絡(luò)天道術(shù)、理、德三者，不能有任何一個是缺位的，如果缺位就一定做不下去。美網(wǎng)絡(luò)成功，歸于天道。在我的一篇文章《網(wǎng)絡(luò)天道》中，并沒有說網(wǎng)絡(luò)成功是天道，而是網(wǎng)絡(luò)的成功順應(yīng)了天道。美國所有網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的成功，都是知識經(jīng)濟的制度的成功。從雅虎、亞馬遜到Google到eBay，都是投資人拿小頭，干活的人拿大頭，公司上市時，一夜之間產(chǎn)生一大批百萬富翁，這種做法解決的問題是讓所有人共創(chuàng)財富、共同富裕，這就是天道，叫做天的道德。表8-1美網(wǎng)在華情況調(diào)查表中國企業(yè)美國企業(yè)評價門戶新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM、QQ雅虎只有雅虎賠錢搜索百度Google市場差距又擴大10%B2C書店當當亞馬遜的卓越從1:1到3:1旅游網(wǎng)站攜程eLong差距變得很大廣告評價網(wǎng)站OyesDubbleclick改沒有了網(wǎng)上即時通信QQMSN用戶量差3倍以上網(wǎng)絡(luò)游戲盛大C2C淘寶eBay如果邵亦波不走，馬云有機會嗎從這個表看出，美國的企業(yè)，從雅虎、Google、亞馬遜到網(wǎng)游企業(yè)，到Dubbleclick，到MSN一直到eBay，在美國都成功了，他們代表著現(xiàn)在最先進的科技，最高超的管理，但在中國都失敗了，因為這違背了天道。在美國都是創(chuàng)業(yè)公司，是知識經(jīng)濟的制度，而在中國創(chuàng)業(yè)制度改成了職業(yè)經(jīng)理人的制度，在高科技競爭很激烈的行業(yè)里，如果單純的職業(yè)經(jīng)理人制度，只要老板昏庸，經(jīng)理人根本不在乎，如果這些企業(yè)在進入中國時，給一個身股制度，那結(jié)果會截然不同。美國的網(wǎng)絡(luò)公司進入中國的全面失敗證明，天道不可違。術(shù)中有理理中有德德中有術(shù)德中有理它是一個總體八、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可行嗎1．喬家大院、大盛魁證明歷史上可行看《喬家大院》做知本老板，可以有兩個解釋，一個是知識本源的老板；一個是知道本來道理的老板，中國有一千多萬家族企業(yè)，這一千多萬家族企業(yè)的領(lǐng)袖，一定要明白這是最重要的。家族企業(yè)里能夠產(chǎn)生世界五百強，而目前中國的高科技行業(yè)還暫時不能產(chǎn)生世界五百強企業(yè)，而是在傳統(tǒng)行業(yè)，而傳統(tǒng)行業(yè)實行知識經(jīng)濟的制度的最大障礙在于所有老板的心中。2．蒙牛的故事（財散人聚，財聚人散）蒙牛的創(chuàng)始人牛根生，以前是伊利的職員，最后自己出來，同時帶出來一百多位在伊利同事，通過各種方法好不容易籌到十幾萬創(chuàng)業(yè)資金，另外還找到內(nèi)蒙證券會上市處的處長，因為他知道上市很重要，必須要有這方面的專家。這一百多人拼命干，最后取得了成功，最近摩根斯坦利向我咨詢能不能投蒙牛的時候，我總結(jié)當時所有的乳業(yè)大公司全是國營，只有蒙牛是民營的，民營只要是進入這個行業(yè)一定會打敗國營，另外已經(jīng)有很多人不斷入股了，最后牛根生總結(jié)他財散人聚、財聚人散。如果財一散，搞勞動股份制就能聚到錢，如果搞財聚，在一個人手中，人就散，隨之企業(yè)將面臨倒閉。九、我有一個夢我有一個夢，希望有一天走進中國千千萬萬個家族企業(yè)的時候，已經(jīng)很難區(qū)分誰是打工的誰是老板，因為知識經(jīng)濟的制度已經(jīng)讓老板和打工的，從勞資矛盾的對抗關(guān)系變成了親同手足的關(guān)系，到那個時候人類財富的再分配就不是血淋淋的，不是你多我少、你少我多，而是會看到真誠的謙讓，在享受物質(zhì)財富的時候，人類能夠更多地享受到人與人之間的親情、友愛、和善，這就是我的那個夢。馬丁·路德·金當年把他的夢變成了兩億美國人民的夢，而我今天希望我的夢變成一千多萬家族企業(yè)領(lǐng)袖的夢，通過我們的夢再變成十三億中國人的夢。當我們夢想成真的那一天，誰第一個做的這個夢已經(jīng)不重要了，因為我們走到了希望的那種生活——人間天堂。第十三講股權(quán)變革的藝術(shù)和細節(jié)（上）股權(quán)變革不僅僅是生意而且是藝術(shù)，失去的是自私和狹隘，得到的是人性的升華。企業(yè)家要明白已經(jīng)不是在給自己干，是給社會干和別人干。只有用這樣的心態(tài)，才能真正讓股權(quán)變革的行為變成一種偉大的藝術(shù)，而不是一種小商販的斤斤計較。一、給多少合適１.滿足甚至震驚是目標，不和干活的人過多討價還價合適在于企業(yè)家的心中，真理在你心中，不在你手中，讓掌柜和伙計都感覺到震驚，如果能做到這一點，效果是最好的。2.二種文化的選擇：關(guān)于５千萬利潤分配的故事給多少，不是一個數(shù)量的概念，而是一個文化的概念，在一種文化下是創(chuàng)舉，而在另外一種文化下是犯罪，比如伊斯蘭教可以娶三四個老婆，娶的越多，越證明他有社會地位和能力，而在中國、美國，就是重婚罪，這是文化的概念。比如公司有5000萬利潤，我占50%的股，我就可以把2500萬利潤拿去，這在資本經(jīng)濟、在工業(yè)化社會的道德規(guī)范下毫無問題，這是理所應(yīng)當?shù)?，而如果用知識經(jīng)濟的角度來判斷，這2500萬是你一個創(chuàng)造的嗎你拿走這2500萬，對得起那些員工嗎用什么樣的文化角度來做這件事，結(jié)果一定是不一樣的。3.給的矛盾——我最常聽到的聲音都給了，企業(yè)怎樣發(fā)展那不給企業(yè)又怎么發(fā)展如果當年慧聰不給，企業(yè)不會發(fā)展到現(xiàn)在。不是全給，也不是不給，而是要給出藝術(shù)，達到雙贏。沒利潤，怎樣給有些人以沒利潤找借口，沒有利潤企業(yè)怎么辦起來的沒利潤的問題不是我解決的，也不是知識經(jīng)濟解決的，是你自己解決的。找出沒利潤的原因，是技術(shù)問題還是管理問題，然后解決，如果真沒利潤，只有面臨轉(zhuǎn)行。我的家人不想給有些人說是家人不想給，如果自己就這個事也做不了主，那企業(yè)就根本辦不起來。我的心里不平衡有些人說給了自己心理不平衡，由于自己的文化選擇和背景是不對的。二、給什么人１.功臣——你過去需要的人對歷史的認可，還帳是道德功臣不穩(wěn)，新臣難安功臣生活不能有難家族企業(yè)是以親情為基點發(fā)展起來的，不管他跟你有沒有血緣關(guān)系，在實行股份制時，首先要想到的是他們，因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)生涯最開始、最困難、最危險的時候，是他跟你們走在一起，很多功臣因為種種原因，不能變?yōu)槟艹紩r，公司對他的處理是非常重要的。例如喬致庸的大掌柜顧先生，年老昏庸，犯了大錯誤，公司完全可以辭掉他，但為什么還要給他呢對功臣一定要給，功臣不穩(wěn)、新臣難安。另外，功臣的生活不能有困難，因為這影響公司的形象。當時我對一起創(chuàng)業(yè)的同事說：他們可以犯的錯誤你們不能犯，他們干的事情你們不能干。功臣的問題必須解決，不解決功臣的問題可以說是忘恩負義、勢利小人。第十四講股權(quán)變革的藝術(shù)和細節(jié)（下）2.骨干——你現(xiàn)在需要的人給的高興和滿意給的留住人，要有方法給現(xiàn)在，也給未來讓他們有工作的積極性，有熱情，只要有一分希望他們會把公司做大，掙更多的錢，這一點是很重要的，所以骨干是最容易給的，因為骨干今天就幫你掙錢。3.苗子——你未來需要的人不可多給，讓他知道你重視他讓他知道他的能力業(yè)績還不夠成功率不能要求太高，有三成已不錯了。苗子很重要，但給苗子的風險非常大，因為你認為他是苗子，而他不是，或者是關(guān)鍵時刻要用他時找不著人，只能白給了。個人認為給100人，能留住30個左右就足夠了。適當?shù)慕o一部分，讓他們感覺到你很重視他們，把這個變成一種激勵是最重要的。三、怎樣給１.保密期權(quán)是一種收入，在任何一個公司，工資不能公開，所以給的原則一定是保密，就是說給苗子，也要私下給。2.嚴格的法律手續(xù)及相關(guān)規(guī)定在給的時候要簽協(xié)議，如果違反任何一條，都可以取消資格?；勐斶@么多年，有一兩百人離開公司，在這個問題上沒有發(fā)生過什么糾紛。3.給親人的原則按職務(wù)貢獻給多給的從你自己的部分給親人還是要按照職務(wù)貢獻給，不能搞特殊，如果確實想多給一點，那多給的部分從你自己的那部分中拿出，讓其他人沒有異議。4.按小人設(shè)計規(guī)則（某技術(shù)負責人的故事）前年，公司請進一個高級技術(shù)人員，該人以前在慧聰工作過兩年，然后去美國讀書，剛回來，公司就給他100萬股權(quán)，打算分兩年兌現(xiàn)，還在紫竹花園給了一套200多平米的房子。然而，他把慧聰當做跳板，到其他企業(yè)找工作，最后跳槽到競爭對手那。當他要走時，正好干滿一年，要求那50萬股權(quán)，因為當初比較信任他，在合同中并沒有像其他人那樣做規(guī)定，所以就白給了50萬。因此大家一定記住，設(shè)計的所有制度要謹防小人。5.離開怎么辦勞動股分制時期①沒投錢的人——走了什么都沒有②投錢的人——退回本金引進風投后的投資人①三年內(nèi)走——還本金②三年后走——三倍回收公司上市后股權(quán)的處理原則①新來的人有條件授與②條件內(nèi)的可以帶走6.給錢還是給股公司做大了上層要股，新來的員工給錢 現(xiàn)在的“錢、股”雙重激勵制度比如100萬利潤，總經(jīng)理的年薪對應(yīng)10萬，然后規(guī)定，每年的利潤增長額不得低于15%，先簽3年的合同，做完一年，再續(xù)簽后面3年，超過的部分，50%作為利潤中心的勞動分紅，這個分紅主要針對總經(jīng)理和下面的部門經(jīng)理，因為他們大多數(shù)人拿不到多少股權(quán)和期權(quán)，而他們又需要錢。根據(jù)中國的市場，中國的平均利潤增長為8%到9%，資本回報率為10%，而他們讓我的利潤每年增長15%，已經(jīng)完成了資本市場對他們的高標準要求，超過的部分是因為他的辛勤勞動、聰明、能干，創(chuàng)造而得到的，所以超過的部分，分出一半來獎勵給他。對于進公司一兩年的員工，他們急需錢，而股票兌現(xiàn)太慢，所以公司實行利潤中心3年滾動分紅的制度，直接考核、直接獎勵。四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對股權(quán)變革的影響1.三線一地的結(jié)構(gòu)——一般家族企業(yè)，這類企業(yè)股權(quán)變革的規(guī)模作用不大三線指研發(fā)、生產(chǎn)、市場和品牌?，F(xiàn)在家族企業(yè)承接的基本上是三線一地的結(jié)構(gòu)，也就是生產(chǎn)、研發(fā)、市場推廣都在一個城市，那么這類企業(yè)股權(quán)變革的規(guī)模作用不大。2．三線多元的結(jié)構(gòu)——跨國公司家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該瞄著跨國公司，走向矩陣式管理的大企業(yè)結(jié)構(gòu)。例如耐克鞋，研發(fā)在全世界科技最發(fā)達的地方，市場在全世界所有賣東西最貴、消費水準最好的城市，生產(chǎn)集中在中國，勞動力成本最低的地方，研發(fā)和市場品牌是分開的，它可以在全世界有效地配置資源，這就叫大公司的管理結(jié)構(gòu)。所以，小企業(yè)從一地管理變成異地管理，從直接管理變成間接管理時，這種創(chuàng)業(yè)制度才有價值，因為這種創(chuàng)業(yè)制度的運用，會讓你的大企業(yè)結(jié)構(gòu)變得穩(wěn)定、變得更有激勵作用。3.做大的本質(zhì)挑戰(zhàn)——間接的看不見的管理慧聰?shù)膭趧庸煞葜票ＷC了公司的穩(wěn)定，但是從一開始生產(chǎn)銷售品牌都在一個城市，比如南京，雖然用慧聰?shù)拿郑撬约阂渤鲋译娍?、IT刊和汽車刊?；勐敭敃r是靠勞動股份制這種精神和文化管理，把許多小公司集中在一起。所以，間接的看不見的管理是企業(yè)做大的本質(zhì)挑戰(zhàn)。五、慧聰創(chuàng)業(yè)初期為什么出叛將1.組織結(jié)構(gòu)原因一城、一刊、一展；生產(chǎn)、銷售、品牌都在一城，增加值不高；集團增值不夠，個人當小老板反而合算?；勐敵跗?，沒有積極地把我的創(chuàng)業(yè)制度跟管理制度對接，只用扶植小麻雀的方法，飛起一群麻雀，多數(shù)跟你飛著走，但總有飛出去的。因此，在創(chuàng)業(yè)過程中一定要做出大公司的結(jié)構(gòu)和體系，讓你的創(chuàng)業(yè)制度能夠跟創(chuàng)業(yè)這種股權(quán)授予產(chǎn)生一個關(guān)聯(lián)關(guān)系。2.知識經(jīng)濟不是萬能的企業(yè)想做大做強，不做一定不行，做也未必行。君子予以義，小人予以利，都是小人的起點，企業(yè)領(lǐng)袖要有君子的風度。組織結(jié)構(gòu)保證規(guī)模擴大的更優(yōu)產(chǎn)出，否則給股也未必行。六、慧聰產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)變革對激勵的影響１.從一城一刊到一行一刊廣電、安防的崛起汽車、家電的整合印刷發(fā)行的統(tǒng)一從各自做網(wǎng)到網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一2.完成了國內(nèi)資源配置的優(yōu)化組織產(chǎn)品技術(shù)、管理中心在北京品牌市場在重點城市銷售在全國3.使規(guī)模有了更好收益同樣事比別人掙得多同樣的事別人無法干第十五講家族企業(yè)的資本革命（上）家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，引進家族外的投資（新的家族或公共基金等），使家族企業(yè)擁有更強的競爭力和社會化特征，使企業(yè)在規(guī)模、管理上邁入新的高度。這一行為被定義為家族企業(yè)的資本革命。一、資本革命的幾個基本概念１.投資與貸款的區(qū)別占股不占股的區(qū)別投資是最貴的，進來的錢要分股份，而貸款不占股份；賠償?shù)捻樞虍斊髽I(yè)破產(chǎn)清償時，先還貸款后還投資，這是投資與貸款的最大區(qū)別；風險與收益投資的風險大于貸款，但投資的收益如果成功，就會高于貸款，所以到底要投資，還是要貸款，要根據(jù)自己公司情況而定。2.資本革命的幾個方式（我曾經(jīng)歷的）風險投資風險投資是西方知識經(jīng)濟不斷發(fā)展而帶來的一種新的資本進入方式，在風險投資中最重要的是對人投資、對未來投資，風險投資不需要抵押，如果有好的方案，就可以接受別人的投資，而且投錢占小頭不參與管理。風險投資的種類：①天使投資蔣錫培，遠東電纜的老總，他發(fā)現(xiàn)有一個80后很漂亮，就給她投錢，結(jié)果投完錢什么都沒有，這就是天使投資，他很像天使，看你漂亮就投錢，至于是真漂亮假漂亮，他只憑一看一研究，這個時候他對項目的研究，更多的是源自于投資人的一種感覺，和投資人本身的知識，對數(shù)量分析是不重要的。②風投的二輪、三輪……如果天使投資成功后，就是風投的二輪、三輪，準備把你包裝上市，或者不能包裝上市，也要把你賣給上市公司。③上市前融資融資往往是為了上市前拿到一筆錢，使自己的準備金、資金更充足，引進戰(zhàn)略伙伴，讓自己在IPO的時候，具有更好的價格。融資引進戰(zhàn)略伙伴當時慧聰引進的是IDG，因為我們是商務(wù)信息服務(wù)商，而IDG是全球最大的商務(wù)信息服務(wù)商，既得到投資，又學到管理，而且也得到他們的名氣?；勐斏鲜泻?，與某家美國公司也曾有過想成為戰(zhàn)略伙伴的想法，但失敗了。二、我的資本歷程與總結(jié)1.創(chuàng)業(yè)時的員工集資：初時共5人集住人心，有了創(chuàng)業(yè)的錢制度是我們的希望——勞動股份制2.勞動股份制的改造接風投，準備上市前的戰(zhàn)略變化分級投入，投一、送二變分紅股為創(chuàng)業(yè)股原來勞動股份制是身股和銀股，員工分七成你分三成，但是企業(yè)員工不能傳承，他離開就沒了，不利于公司的穩(wěn)定。所以，在接受風投之前，要把勞動股份制變成一個創(chuàng)業(yè)制度，讓那些員工不僅僅有身股，要把擁有身股的一大批資深經(jīng)理變成擁有銀股，這就是藝術(shù)。在引進IDG之前，允許公司一百多人可以認購我的股份，當時公司凈資產(chǎn)是兩千萬，就算兩千萬股，認購我的股份叫做買一送二，買一塊錢再送兩塊錢的股，如果三年之內(nèi)離開，退回本金，如果三年之內(nèi)公司沒上市，離開公司時用三倍贖回。如果公司上市后離開，你的股權(quán)變成上市公司的股權(quán)，帶走股權(quán)不贖回。這就解決了變分紅股為創(chuàng)業(yè)股的機制。3.接受ＩＤＧ風險投資1994年投資未成的原因1994年ＩＤＧ想投資慧聰時，我認為拿風險投資就得上市，當時中國的資本市場，對外不開放，A股不讓上市，拿投資沒什么作用，再說公司也不缺錢。如果缺錢我也愿意貸款，決不愿意拿投資。1998年WTO的推進與改變1998年，中國加入WTO將成為現(xiàn)實，慧聰可以在境外上市，公司決定接受IDG的風險投資。在接受IDG風險投資之前，我們對公司做股份制改造。讓公司的一百多員工擁有公司的創(chuàng)業(yè)股，IDG一進來它就溢價，溢價就代表著股份越值錢。20%的2600萬當時最大，一年后的一千萬美金總結(jié)IDG當時只占20%的股份，不參與管理，讓我們報價，因為不清楚自己公司的價值，只報了兩千六百萬，他們很爽快地同意了。據(jù)了解，當時我們公司是全國拿到風險投資最大的，而且是溢價最高的，拿到這些錢以后，公司相繼做了很多項目，十一個月以后，其實我整體的8%，拿進了一千萬美金，仔細一算，我們虧了，前面就賣便宜了。所以希望下一代不走同樣的路。第十六講家族企業(yè)的資本革命（中）4.慧聰美國某公司戰(zhàn)略合并構(gòu)想的失敗合作的目的與評價：內(nèi)外貿(mào)結(jié)合我們公司做互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)貿(mào)，它們做互聯(lián)網(wǎng)上的外貿(mào)，兩者結(jié)合起來，其實這個做法是很好的。由港轉(zhuǎn)美的想法由于香港股市對互聯(lián)網(wǎng)本身給的溢價程度不高，所以我們希望去美國的納斯達克。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作加10%的股權(quán)合作種種原因促成我們開始和他們進行合作，這種合作就是它從我們的戰(zhàn)略伙伴IDG手里買了10%的股份，它是溢價買走的，最后成為公司的股東。矛盾與分手經(jīng)歷了反復(fù)的談判，戰(zhàn)略的擬合，從業(yè)務(wù)的角度來看沒有問題，非常好，兩個公司簡直是絕配，可是從文化和管理的角度講，兩個公司存在著巨大的差別。我覺得更重要的是美國式的管理和中國式的管理的差別，我們是用家族企業(yè)的管理方式，開始往社會化、公眾化走，它是從美國人的管理方式開始，往公眾化、社會化走，最后發(fā)現(xiàn)矛盾越來越多，不得不分手。5.我支持的幾次創(chuàng)業(yè)性投資中搜中搜原來是中國搜索，是慧聰?shù)囊徊糠郑袊阉髯龅氖荁toC，我們做的是BtoB，這兩個業(yè)務(wù)留在一個公司肯定是不行的，所以我們把中國搜索剝離，讓它獨立作為一家公司創(chuàng)業(yè)，并給他們一個創(chuàng)業(yè)制度?；勐敩F(xiàn)在我只有30%的股份，而中搜我讓他們的創(chuàng)業(yè)團隊當時拿到的將近40%的股份，慧聰主動變成一個18%的股份。中搜現(xiàn)在正在經(jīng)歷著一種業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，但我相信如果沒有我給的制度，中搜早就倒閉了。紅孩子紅孩子去年銷售額相當于十個卓越，在BtoC里，紅孩子現(xiàn)在是中國最大的公司。第一輪風險投資進來之后，我就徹底甩手，現(xiàn)在我什么都不管，它的市場穩(wěn)定期已經(jīng)有五、六年了，天津、上海等分支機構(gòu)正在發(fā)展，但也存在問題。一個是風險投資機構(gòu)太多，另一個是對創(chuàng)業(yè)者沒有一個最低股限的保護。由于不斷接受外面的投資，使自己的股份不斷稀釋，只有百分之十幾的股份了，這是不合適的，團隊的股份不能低于30%這是一個基本要求。校園網(wǎng)校園網(wǎng)是通過校園短信的方式來完善校園內(nèi)部的溝通，這個項目做到一定程度，我們認為跟主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高，讓該項目的人員用MBO的方式出去做，他們竟然拿到了1000多萬美金。中國制造網(wǎng)大概四年前從美國人手中買進了一個域名，叫MADEINCHINA，當時竟然沒有中國人買，為了國榮，我們決定不管花多少錢也要買下來，做中國制造網(wǎng)。后來又融進了幾百萬美金，公司實際市值我認為已經(jīng)上億時，給了創(chuàng)業(yè)團隊40%的創(chuàng)業(yè)股，是送給他們的，他們一分錢也不出，但是有條件，如果沒有效益，走時什么都不會得到，如果好好干，到一定程度40%的股權(quán)會授予給他們。愛寵網(wǎng)愛寵網(wǎng)是做狗的，已經(jīng)做完了第二輪風險投資。上市后知識型企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，是希望自己多拿股，而下面的員工都變成打工的，這就是美國所有互聯(lián)網(wǎng)公司進入中國失敗的根源，在美國，雅虎、Google、eBay、亞馬遜全是創(chuàng)業(yè)制度，自己并沒有投多少錢，而是拿風險投資做成功的，而進中國后變成了職業(yè)制度。這是美國互聯(lián)網(wǎng)公司進入中國以后，一個最大的制度倒退。所以，只要不在中國實行以中國優(yōu)秀知識分子為核心的創(chuàng)業(yè)制度，那這些外來的企業(yè)都要失敗。三、資本革命前家族企業(yè)領(lǐng)袖的思考1.你有沒有能力做大當老板跟文化沒關(guān)系，但想上市跟文化一定有關(guān)系，寫出一篇文章八十個錯別字，那公司是不可能上市的。要做大公司，你有以下能力嗎你真是出類拔萃的嗎想當上市公司的頭，就得是出類拔萃的，否則就不要想，不是說你現(xiàn)在出類拔萃，而是你有出類拔萃的再學習能力。沒上過高中不重要，做企業(yè)家跟學歷教育沒關(guān)系，做上市公司就跟學歷教育有一定關(guān)系，這是我總結(jié)的。企業(yè)家不是教育出來