跨文化管理(最全版)PTT課件

跨文化管理跨文化管理1第一章什么是文化，

文化如何影響管理第一章什么是文化，

文化如何影響管理2一、文化的定義由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神財(cái)富。一、文化的定義由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神3文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)首先，文化是一個(gè)群體共享的東西。其次，這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。第三，客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時(shí)對(duì)生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響。最后，文化代代相傳，雖然會(huì)隨著時(shí)代改變，但速度極其緩慢。文化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)首先，文化是一個(gè)群體共享的東西。4二、文化的兩個(gè)常用比喻

一個(gè)比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分。另一個(gè)比喻則是文化冰山說，指出文化的顯性隱性雙重特征。

二、文化的兩個(gè)常用比喻一個(gè)比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分5洋蔥的比喻：文化層次論

文化洋蔥只有三層：表層、中層、核心層。洋蔥的表層——表層文化是我們平時(shí)能觀察到的東西。中層文化指的就是一個(gè)社會(huì)的規(guī)范和價(jià)值觀。核心文化是一個(gè)社會(huì)共同的關(guān)于人為什么存在的假設(shè)，它觸及到該社會(huì)中人們最根深蒂固不容置疑的東西。

洋蔥的比喻：文化層次論文化洋蔥只有三層：表層、中層、核心層6文化的冰山比喻

把文化看成由兩部分組成：顯性部分，即浮在水上的可視部分；隱性部分——藏在水下的不可視部分。

文化的冰山比喻把文化看成由兩部分組成：7三、文化的正態(tài)分布

蔡安迪斯(1994)用文化的“緊密-寬松”概念所表達(dá)。所謂緊密文化主要有兩個(gè)特征：一是同一種價(jià)值觀被大多數(shù)人擁有和共享，二是社會(huì)對(duì)意見分歧者的容忍程度很低。

三、文化的正態(tài)分布蔡安迪斯(1994)用文化的“緊密-寬松8四、文化與管理的關(guān)系

企業(yè)文化：1、文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系2、文化對(duì)組織架構(gòu)設(shè)置的影響3、文化對(duì)企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響4、文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響四、文化與管理的關(guān)系企業(yè)文化：9第二章

跨文化管理理論和實(shí)踐第二章跨文化管理理論和實(shí)踐10一、六大價(jià)值取向理論

（克拉克洪和斯喬貝特）1、對(duì)人性的看法；2、人們對(duì)自身與外部自然環(huán)境的看法；3、人們對(duì)自身與他人之關(guān)系的看法；4、人的活動(dòng)導(dǎo)向；5、人的空間觀念；6、人的時(shí)間觀念。一、六大價(jià)值取向理論

（克拉克洪和斯喬貝特）1、對(duì)人性的看法11二、文化維度理論(郝夫斯特)文化維度理論是跨文化理論中至今最具影響力的一個(gè)理論，由荷蘭管理學(xué)者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。

“霍夫斯泰德”——《文化的后果》1980；《文化與組織》1991。20世紀(jì)70年代末，郝夫斯特有機(jī)會(huì)對(duì)分布在40個(gè)國(guó)家和地區(qū)的萬名IBM員工進(jìn)行文化價(jià)值觀調(diào)查。

二、文化維度理論(郝夫斯特)文化維度理論是跨文化理論中至今最12文化維度理論的要點(diǎn)

1、個(gè)體主義與集體主義(著眼于個(gè)體還是集體的利益)；2、權(quán)力距離(人們對(duì)社會(huì)或組織中權(quán)力分配不平等的接受程度)；3、不確定性回避(對(duì)事物不確定性的容忍程度)；4、事業(yè)成功與生活質(zhì)量(追求物質(zhì)還是強(qiáng)調(diào)人際和諧)。5、長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向(著眼于現(xiàn)在還是放眼于未來)

文化維度理論的要點(diǎn)1、個(gè)體主義與集體主義(著眼于個(gè)體還是集131、個(gè)體主義與集體主義人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo)(集體主義)或者自己和個(gè)人目標(biāo)的程度(個(gè)體主義)人在個(gè)體主義上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中華文化背景的群體如新加坡人，中國(guó)香港人，中國(guó)臺(tái)灣人(第一次研究中沒有包括中國(guó)內(nèi)地，因?yàn)槟菚r(shí)在中國(guó)尚未設(shè)立分支機(jī)構(gòu))在個(gè)體主義上得分則很低(29/100)。1、個(gè)體主義與集體主義人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo)(集體主義)14比較個(gè)體主義文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人獨(dú)立，而集體主義文化提倡人與人之間的相互依賴和不可分割。

比較個(gè)體主義文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人獨(dú)立，而集體主義文化提倡人152、權(quán)力距離一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國(guó)家，社會(huì)層級(jí)分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國(guó)家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。

2、權(quán)力距離一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程16比較權(quán)力距離大小在組織結(jié)構(gòu)中會(huì)有較明顯的表現(xiàn)。權(quán)力距離大的文化中的組織一般層級(jí)鮮明，金字塔比較陡峭，如韓國(guó)或者中國(guó)的企業(yè)；而權(quán)力距離小的文化中的組織結(jié)構(gòu)一般就比較扁平，如、北歐的公司。另外決策方式也不同，權(quán)力距離大的國(guó)家傾向于用自上而下的決策方式，有時(shí)即使高喊民主，也是形式為多。權(quán)力距離小的國(guó)家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的意見，而作為低層的人也敢于說出自己的所思所想。比較權(quán)力距離大小在組織結(jié)構(gòu)中會(huì)有較明顯的表現(xiàn)。權(quán)力距離大的文173、不確定性回避人們?nèi)淌苣：?低不確定性規(guī)避)或者感到模糊和不確定性的威脅(高不確定性規(guī)避)的程度。低不確定性規(guī)避文化中的人們敢于冒險(xiǎn)，對(duì)未來充滿信心；而高不確定性規(guī)避文化中的人則相反。3、不確定性回避人們?nèi)淌苣：?低不確定性規(guī)避)或者感到模糊和184、事業(yè)成功與生活質(zhì)量人們強(qiáng)調(diào)自信、競(jìng)爭(zhēng)、物質(zhì)主義(事業(yè)成功導(dǎo)向)還是強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和他人利益(生活質(zhì)量導(dǎo)向)的程度。

4、事業(yè)成功與生活質(zhì)量人們強(qiáng)調(diào)自信、競(jìng)爭(zhēng)、物質(zhì)主義(事業(yè)成功195、長(zhǎng)期——短期導(dǎo)向

一個(gè)文化對(duì)傳統(tǒng)的重視程度。郝夫斯特發(fā)現(xiàn)四個(gè)亞洲國(guó)家和地區(qū)(香港，臺(tái)灣，韓國(guó)，新加坡)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是對(duì)傳統(tǒng)的重視，而且有凡事都想到未來的傾向，而非只想當(dāng)前，做一錘子。5、長(zhǎng)期——短期導(dǎo)向一個(gè)文化對(duì)傳統(tǒng)的重視程度。20三、個(gè)體主義-集體主義理論(蔡安迪斯)

1、個(gè)體對(duì)自我的定義；2、個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性；3、個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性；4、完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性；5、個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度。三、個(gè)體主義-集體主義理論(蔡安迪斯)1、個(gè)體對(duì)自我的定義211、個(gè)體對(duì)自我的定義有一個(gè)小練習(xí)可以幫助我們鑒別一個(gè)人對(duì)自我的定義。這個(gè)練習(xí)很簡(jiǎn)單，就是在最快的時(shí)間內(nèi)寫完二十個(gè)句子，每一個(gè)句子都以“我是……”開頭

1、個(gè)體對(duì)自我的定義有一個(gè)小練習(xí)可以幫助我們鑒別一個(gè)人對(duì)自我22個(gè)體性答案我是一個(gè)獨(dú)立的人。

我是一個(gè)友好的人。

我是一個(gè)充滿智慧的人。

我是一個(gè)樂于助人的人。

我是一個(gè)大方的人。

我是一個(gè)喜歡忙個(gè)不停的人

個(gè)體性答案我是一個(gè)獨(dú)立的人。

我是一個(gè)友好的人。

我23社會(huì)性答案

我是一個(gè)大學(xué)生/研究生。

我是一個(gè)管理人員。

我是一個(gè)父親/母親。

我是一個(gè)丈夫/妻子。

我是人/中國(guó)人。

我是一個(gè)勤勞的員工。

我是一個(gè)基督徒。社會(huì)性答案我是一個(gè)大學(xué)生/研究生。

我是一個(gè)管理人員。242、個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性亞當(dāng).斯密的名著《看不見的手》說明的就是這個(gè)意思：每個(gè)人在追求個(gè)人利益最大化的同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)群體利益的最大化。而市場(chǎng)就是一只無形的巨手，將個(gè)人利益與群體利益的關(guān)系自動(dòng)理順。這當(dāng)然為追求個(gè)人利益提供了理論依據(jù)，使追求個(gè)人利益者理直氣壯。追求個(gè)人利益最大化于是成為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的最重要基本假設(shè)。2、個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性亞當(dāng).斯密的名著《看不見的253、個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性3、個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性264、完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性4、完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性275、個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度內(nèi)群體是指與個(gè)體有密切關(guān)系的群體，如家人，工作中的團(tuán)隊(duì)，在有的情況下，甚至同鄉(xiāng)、同胞。外群體則是指與自己毫無關(guān)系的人的總和，如其他公司的人，外國(guó)人或完全的陌生人。當(dāng)然，內(nèi)外群體的邊界非常彈性，隨時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合而變。

5、個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度內(nèi)群體是指與個(gè)體有密切關(guān)系286、水平-垂直

個(gè)體主義-集體主義

水平個(gè)體主義指的是該文化中的個(gè)體追求個(gè)人利益的最大化，但他們并不在乎自己是否比別人得到的更多，并不追求自己高于別人；垂直個(gè)體主義者不僅追求個(gè)人利益最大化，而且要求自己好過他人。水平集體主義則指該文化中的個(gè)體追求內(nèi)群體利益的最大化，但并不太關(guān)心自己的群體是否高過其他群體；垂直集體主義者既關(guān)心內(nèi)群體利益的最大化，還追求自己的群體好過他人的群體。

6、水平-垂直

個(gè)體主義-集體主義水平個(gè)體主義指的是該文化29四、文化架構(gòu)理論(強(qiáng)皮納斯)

1、普遍主義-特殊主義；2、個(gè)體主義-集體主義；3、中性-情緒化；4、關(guān)系特定-關(guān)系散漫；5、注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)；6、長(zhǎng)期-短期導(dǎo)向；7、人與自然的關(guān)系。四、文化架構(gòu)理論(強(qiáng)皮納斯)1、普遍主義-特殊主義；301、普遍主義-特殊主義1、普遍主義-特殊主義313、中性-情緒化主要指人際交往中情緒外露的程度。情緒表露含蓄微弱的文化被稱為中性文化，而情緒表露鮮明夸張的文化被稱為情緒文化。最典型的中性文化國(guó)家為、中國(guó)和其他亞洲國(guó)家；最典型的情緒文化國(guó)家為意大利、西班牙和其他南家。處在兩極之間。3、中性-情緒化主要指人際交往中情緒外露的程度。32中性文化和情緒文化的特點(diǎn)在中性文化里，人與人之間很少身體的接觸，人與人之間的溝通和交流也比較微妙，因?yàn)榍榫w表露很少，需要用心領(lǐng)會(huì)才行。相反，在情緒文化里，人與人之間身體的接觸比較公開自然，溝通交流時(shí)表情豐富，用詞夸張，充滿肢體語言。

中性文化和情緒文化的特點(diǎn)在中性文化里，人與人之間很少身體的接334、特定關(guān)系-散漫關(guān)系維度

描述和解釋在不同文化中生活的人在人際交往方式上的巨大差別。

4、特定關(guān)系-散漫關(guān)系維度描述和解釋在不同文化中生活的人在34特定關(guān)系特定關(guān)系文化中的人把生活的不同領(lǐng)域分得很清楚，而且領(lǐng)域與領(lǐng)域之間不滲透，不重疊，所以，什么事情都是一是一，二是二，不混淆。例如“對(duì)事不對(duì)人”就是將事與人分開的思維習(xí)慣的結(jié)果。他們常常掛在口邊的一句話就是“不要將這件事個(gè)人化”或“這不是針對(duì)你這個(gè)人的”(Don’ttakeitpersonally)。

特定關(guān)系特定關(guān)系文化中的人把生活的不同領(lǐng)域分得很清楚，而且領(lǐng)35散漫關(guān)系散漫關(guān)系文化中的人傾向于把所有的生活領(lǐng)域都聯(lián)系起來，所有的事物之間也都有千絲萬縷的聯(lián)系，因此，對(duì)他們來說，要不將具體發(fā)生的事情個(gè)人化是不可能的，Everythingispersonal。

散漫關(guān)系散漫關(guān)系文化中的人傾向于把所有的生活領(lǐng)域都聯(lián)系起來，365、注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)；注重個(gè)人成就的文化是指在這種文化中，一個(gè)人的社會(huì)地位和他人對(duì)該人的評(píng)價(jià)是按照你最近取得的成就和你的業(yè)績(jī)記錄進(jìn)行的。注重社會(huì)等級(jí)的文化則意味著一個(gè)人的社會(huì)地位和他人的評(píng)價(jià)是由該人的出生、血緣關(guān)系、性別或年齡決定的，或者是由該人的人際關(guān)系和教育背景決定的。

5、注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)；注重個(gè)人成就的文化是指在這種37第三章

用跨文化理論解讀外國(guó)影片

第三章

用跨文化理論解讀外國(guó)影片38一、影片《讓我們起舞？》(1995)影片所表現(xiàn)出來的文化主要特征1、與外部環(huán)境保持和諧2、集體主義傾向3、存在導(dǎo)向4、空間的公共性5、注重過去的時(shí)間導(dǎo)向一、影片《讓我們起舞？》(1995)影片所表現(xiàn)出來的39二、李安的電影《喜宴》(1993)

影片反映的中美文化特征1、個(gè)體主義-集體主義2、長(zhǎng)期-短期導(dǎo)向3、權(quán)力距離4、內(nèi)外分明5、不茍言笑與情緒外露

二、李安的電影《喜宴》(1993)影片反映的中美文化特征40三、法國(guó)影片《愛彌麗》(2001)

影片表現(xiàn)的法國(guó)文化1、注重過去的時(shí)間導(dǎo)向2、情緒外露3、生活質(zhì)量高于事業(yè)成功4、個(gè)體主義

三、法國(guó)影片《愛彌麗》(2001)影片表現(xiàn)的法國(guó)文化41四、意大利影片《影院天堂》(1989)

影片反映的意大利文化1、宗教的地位2、充滿肢體語言的情緒文化3、權(quán)力距離與社會(huì)階層

四、意大利影片《影院天堂》(1989)

影片反映的意大利文42五、墨西哥影片《濃情朱古力》(1997)

影片反映的墨西哥文化1、家族傳統(tǒng)2、男/女性別角色3、高語境高情感文化4、迷信與代溝

五、墨西哥影片《濃情朱古力》(1997)影片反映的墨西哥文43六、印度影片《雨季婚禮》(2002)

影片反映的印度文化1、男權(quán)文化2、集體主義散漫型關(guān)系3、情緒外露感性4、森嚴(yán)的社會(huì)等級(jí)

六、印度影片《雨季婚禮》(2002)影片反映的印度文化44第四章

跨文化溝通

第四章

跨文化溝通45溝通信息發(fā)出者接受者編碼解碼噪音——誤解——反饋溝通信息46一、什么是跨文化溝通

具有不同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流。

一、什么是跨文化溝通

具有不同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息47溝通的方式當(dāng)面

電子郵件托人轉(zhuǎn)告博客網(wǎng)上論壇等等溝通的方式當(dāng)面48二、口頭語言溝通的跨文化差異

1、直接與婉轉(zhuǎn)2、插嘴與沉默3、高語境與低語境4、聯(lián)想與抽象二、口頭語言溝通的跨文化差異

1、直接與婉轉(zhuǎn)491、直接與婉轉(zhuǎn)1、直接與婉轉(zhuǎn)502、插嘴與沉默

2、插嘴與沉默

513、高語境與低語境語境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識(shí)，所需要具備的共同點(diǎn)。這種共享的背景知識(shí)越多，具備的共同點(diǎn)越多，語境就越高；反之，語境就越低。3、高語境與低語境語境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解524、聯(lián)想與抽象在用語言溝通時(shí)，同質(zhì)文化中的人由于共享的背景很多，所以常常能用傾聽者通過聯(lián)想來了解自己所說的意思。這樣的文化可以稱為“聯(lián)想型文化”，與高語境文化有相似之處。4、聯(lián)想與抽象在用語言溝通時(shí)，同質(zhì)文化中的人由于共享的背景很53（聯(lián)想收購IBMpc業(yè)務(wù)）

中國(guó)文化是一個(gè)高語境文化，很多時(shí)候表達(dá)含蓄，用字隱晦，要他人根據(jù)當(dāng)時(shí)講話的環(huán)境以及其他非語言的線索（如聲調(diào)、表情和動(dòng)作）去揣測(cè)文字背后或話語背后的真正含義，也就是說中國(guó)文化的溝通講究點(diǎn)到為止，言簡(jiǎn)意賅，同時(shí)強(qiáng)調(diào)心領(lǐng)神會(huì)。文化是一個(gè)低語境文化，在溝通的時(shí)候強(qiáng)調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，把所有要溝通的信息都用明白無誤的可編碼的文字語言傳達(dá)出去，常常沒有隱藏在字里行間的意義，不需“說話聽聲、鑼鼓聽音”。（聯(lián)想收購IBMpc業(yè)務(wù)）

中國(guó)文化是一個(gè)高語境文化，很多時(shí)54四、非口頭語言溝通非口頭語言溝通是指不通過語言在溝通中傳達(dá)信息的過程，這些非口頭語言包括語音語調(diào)、眼神交流

、身體接觸、臉部表情，空間距離等方面。溝通的大部分含義不在語言之中，而在語言之外體現(xiàn)。近70%的意思是通過言語之外的溝通傳達(dá)的。四、非口頭語言溝通非口頭語言溝通是指不通過語言在溝通中傳達(dá)信55非口頭語言溝通的跨文化差異

1、語音語調(diào)2、目光接觸

3、空間距離4、手勢(shì)，觸摸，身體導(dǎo)向非口頭語言溝通的跨文化差異

1、語音語調(diào)561、語音語調(diào)

1、語音語調(diào)

57目光接觸在和其他盎格魯·薩克森文化中，沒有眼光接觸的溝通幾乎是不可能的事。與對(duì)方講話時(shí)，或聽對(duì)方講話時(shí)，一定要看著對(duì)方，否則會(huì)被視為對(duì)話題沒興趣，或心里有鬼不敢正視，或性格過于羞怯，總之是負(fù)面的評(píng)價(jià)。目光接觸在和其他盎格魯·薩克森文化中，沒有眼光接觸的溝通583、空間距離

一個(gè)阿拉伯人和一個(gè)人在一次商務(wù)會(huì)議上認(rèn)識(shí)并開始談生意，阿拉伯人愿意站得很近交談，人就會(huì)覺得不舒服，會(huì)后退。這時(shí)，阿拉伯人覺得太遠(yuǎn)無法講話，又靠近，然后人再后退。如此反復(fù)，半個(gè)小時(shí)下來，他們已經(jīng)從房間的一頭談到了另一頭。3、空間距離

一個(gè)阿拉伯人和一個(gè)人在一次商務(wù)會(huì)議上認(rèn)識(shí)并594、手勢(shì)，觸摸，身體導(dǎo)向

搖頭在大部分國(guó)家都是“不”的意思，但在保加利亞和印度南部就成了“是”。拉美人握手時(shí)觸摸比較柔軟，而北美人握手就強(qiáng)勁有力，因此，握手之中，北美人可能認(rèn)為拉美人太軟弱，而拉美人覺得北美人攻擊性太強(qiáng)。4、手勢(shì)，觸摸，身體導(dǎo)向

搖頭在大部分國(guó)家都是“不”的意思，60五、溝通的另一面--傾聽的文化差異

1、傾聽文化

2、對(duì)話文化和數(shù)據(jù)文化五、溝通的另一面--傾聽的文化差異

1、傾聽文化611、傾聽文化

傾聽文化中的成員很少主動(dòng)發(fā)起討論或談話，他們喜歡先認(rèn)真傾聽搞清別人的觀點(diǎn)，然后對(duì)這些觀點(diǎn)做出反應(yīng)并形成自己的觀點(diǎn)。1、傾聽文化

傾聽文化中的成員很少主動(dòng)發(fā)起討論或談話，他們62傾聽文化的溝通順序

認(rèn)真傾聽，理解對(duì)方的意圖，沉默片刻以作評(píng)判，進(jìn)一步提問澄清，提供建設(shè)性反應(yīng)，保留一定的模糊性，模仿對(duì)方的長(zhǎng)處，加以改善，再改善，從而達(dá)到完美。按國(guó)家排序：——中國(guó)——新加坡——芬蘭——韓國(guó)——土耳其——越南、柬埔寨、老撾——馬來西亞、印度尼西亞——太平洋列島——瑞典——英國(guó)傾聽文化的溝通順序

認(rèn)真傾聽，理解對(duì)方的意圖，沉默片刻以作評(píng)632、對(duì)話文化在對(duì)話文化中，人們常常會(huì)用發(fā)表意見或問問題的方式打斷對(duì)方的話語，以此顯示自己對(duì)話題的興趣。對(duì)話文化：意大利和拉丁文化、阿拉伯文化和印度文化、法國(guó)文化和西班牙文化；2、對(duì)話文化在對(duì)話文化中，人們常常會(huì)用發(fā)表意見或問問題的方式643、數(shù)據(jù)文化

數(shù)據(jù)文化：處于傾聽文化和對(duì)話文化之間，熱衷于數(shù)據(jù)、事實(shí)和邏輯文化、德國(guó)文化和瑞士文化3、數(shù)據(jù)文化

數(shù)據(jù)文化：處于傾聽文化和對(duì)話文化之間，熱衷于數(shù)65六、溝通中的權(quán)力差距

目光接觸：在東方文化中，目光接觸并不是一定要有的，當(dāng)兩個(gè)地位不等的人對(duì)話時(shí)，地位低的那個(gè)一般都不看對(duì)方，因?yàn)橹币暦炊徽J(rèn)為不尊敬。在這一點(diǎn)上，不少在生活的中國(guó)人有過教訓(xùn)，尤其在見工訪談（面試）時(shí)，他們常常不看對(duì)方，或不一直看著對(duì)方。訪談?wù)咄耆氩坏竭@是對(duì)方對(duì)他們尊敬的表現(xiàn)，反而覺得他們是否隱藏了什么，或者沒說真話，總之，達(dá)不到有效溝通的效果。六、溝通中的權(quán)力差距

目光接觸：66超越差距，理解萬歲在權(quán)力不平等的關(guān)系中，要達(dá)到良好的溝通，從權(quán)力方來說，應(yīng)主動(dòng)了解被管理方的需求，對(duì)弱勢(shì)一方表示尊重和平等溝通的欲望，并建立有關(guān)的機(jī)制強(qiáng)化這種觀念，使被管理者心中沒有障礙，敢于說出自己的心聲。從弱勢(shì)一方的角度，因?yàn)樘幱诒粍?dòng)地位，要盡可能克服心理障礙，大膽陳詞，向管理者表達(dá)自己需求，而不應(yīng)該逆來順受，唯唯諾諾。超越差距，理解萬歲在權(quán)力不平等的關(guān)系中，要達(dá)到良好的溝通，從67本章結(jié)語1、不要認(rèn)為別人與你對(duì)事物享有共同的基本假設(shè)；2、你自己熟悉的、覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現(xiàn)象，是特定文化的產(chǎn)物；3、一個(gè)看似熟悉的行為可能具有不同的含義；4、不要假定你所聽到的東西就是別人想表達(dá)的東西本章結(jié)語1、不要認(rèn)為別人與你對(duì)事物享有共同的基本假設(shè)；685、不要假定你所說的東西就是別人聽到的東西；6、你不需要認(rèn)可或接受與你表達(dá)不同的行為，但是你需要嘗試這理解這些行為；7、其實(shí)，大多數(shù)人的行為都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行為背后的理性究竟是什么5、不要假定你所說的東西就是別人聽到的東西；69第五章

跨文化談判

第五章

跨文化談判70相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)去工作。(8)下屬是否有充分的信息做決策領(lǐng)導(dǎo)：為達(dá)到預(yù)先設(shè)定的組織目標(biāo)去影響他人的思想和行動(dòng)的能力。（3）發(fā)展自己的技術(shù)專長(zhǎng)，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征；外派期間不提供必要的支持只有顧客開心了，才會(huì)成為回頭客，只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。他們常常掛在口邊的一句話就是“不要將這件事個(gè)人化”或“這不是針對(duì)你這個(gè)人的”(Don’ttakeitpersonally)。一個(gè)文化對(duì)傳統(tǒng)的重視程度。1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的激勵(lì)作用，有可能將個(gè)人最閃光的一面發(fā)揮出來1、變成超人，在任何事情上都比多數(shù)人要表現(xiàn)出色（2）當(dāng)?shù)丨h(huán)境因素過于復(fù)雜（林肯電氣公司：合適）1、造成脫軌的三大因素文化是一個(gè)低語境文化，在溝通的時(shí)候強(qiáng)調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，把所有要溝通的信息都用明白無誤的可編碼的文字語言傳達(dá)出去，常常沒有隱藏在字里行間的意義，不需“說話聽聲、鑼鼓聽音”。2、人們對(duì)自身與外部自然環(huán)境的看法；一、什么是談判談判是指一個(gè)利益共同體的雙方為了取得對(duì)自己有利的結(jié)果而進(jìn)行協(xié)商的過程。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)去工作。一、71談判的條件1、雙方有利益上的相關(guān)，有一個(gè)共享的目標(biāo)。兩個(gè)在利益上沒有關(guān)聯(lián)的個(gè)體或群體是不可能走到一張談判桌上去的；2、在需要合作的同時(shí)，雙方又有利益上的沖突，這個(gè)沖突主要在于一方與另一方是互賴互補(bǔ)關(guān)系；如果一方做得多，另一方需做得就少，一方在利潤(rùn)分享上提成高，另一方提成就低。3、假設(shè)人是理性的，就有利益最大化的追求，那么任何一方就都希望自己的利益能夠最大化，于是就需要與對(duì)方協(xié)商。談判的條件1、雙方有利益上的相關(guān)，有一個(gè)共享的目標(biāo)。兩個(gè)在利72談判的分析

1BATNA

(Best

Alternative

To

a

Negotiated

Agreement)

2、談判雙方的立場(chǎng)和利益

3、討價(jià)區(qū)間4、分布式談判與整合式談判5、整合式談判的一般技巧談判的分析

1BATNA

(Best

Alternati73

1、BATNA

BATNA(Best

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a

Negotiated

Agreement)：假如目前的談判不成，達(dá)到目標(biāo)所存在的其他可能性。BATNA事實(shí)上決定了一個(gè)人在談判中的權(quán)力。一個(gè)人BATNA越高，他就越掌握主動(dòng)，越有回旋余地，越有討價(jià)還價(jià)的資本。

1、BATNA

BATNA(Best

Alterna742、談判雙方的立場(chǎng)和利益

立場(chǎng)：一個(gè)人想要達(dá)到的談判結(jié)果利益：隱藏在立場(chǎng)后面的原因2、談判雙方的立場(chǎng)和利益

立場(chǎng)：一個(gè)人想要達(dá)到的談判結(jié)果753、討價(jià)區(qū)間

在關(guān)系中，買方的談判底線就是自己愿意出的最低價(jià)，而賣方的談判底線就是自己愿意接受的最高價(jià)。在談判雙方談判底線重合的區(qū)域就被定義為談判區(qū)間。3、討價(jià)區(qū)間

在關(guān)系中，買方的談判底線就是自己愿意出的最764、分布式談判與整合式談判

分布式談判指的是分割大餅式的談判，或在有限資源追求下追求自身利益最大化的談判。這樣的談判通常發(fā)生在只有一項(xiàng)事宜可以協(xié)商時(shí)，這時(shí)就容易出現(xiàn)你贏我輸或你輸我贏的現(xiàn)象，因?yàn)橹挥幸豁?xiàng)事宜，沒有什么回旋余地。整合式談判指的是照顧彼此利益的談判，通常發(fā)生在有多項(xiàng)事宜需要談判時(shí)，雙方尋找不同的方法，擴(kuò)大大餅本身的面積，以取得雙贏的結(jié)果。4、分布式談判與整合式談判

分布式談判指的是分割大餅式的談判775、整合式談判的一般技巧

（1）設(shè)法獲得額外資源（2）非針對(duì)性補(bǔ)償技巧（3）滾木技巧（4）降低費(fèi)用技巧（5）搭橋技巧（6）有原則的談判5、整合式談判的一般技巧

（1）設(shè)法獲得額外資源78（1）設(shè)法獲得額外資源搶電視招聘人才

（1）設(shè)法獲得額外資源搶電視79（2）非針對(duì)性補(bǔ)償技巧賣電視

（2）非針對(duì)性補(bǔ)償技巧賣電視

80（3）滾木技巧談判雙方都在對(duì)自己不那么重要的事項(xiàng)上作讓步，而在自己認(rèn)為重要的事項(xiàng)上取得理想的結(jié)果（3）滾木技巧談判雙方都在對(duì)自己不那么重要的事項(xiàng)上作讓步，而81（4）降低費(fèi)用技巧

一方得到自己想要的東西，同時(shí)在相關(guān)事宜上降低對(duì)方的費(fèi)用，而使交易成功。分期付款（4）降低費(fèi)用技巧

一方得到自己想要的東西，同時(shí)在相關(guān)事宜上82（5）搭橋技巧

在目前所有的可選方案之外想出來的可能解決問題的方法。（5）搭橋技巧

在目前所有的可選方案之外想出來的可能解決問題83（6）有原則的談判

1、把人與談判事項(xiàng)分開對(duì)待2、關(guān)注談判的根本利益3、把持客觀標(biāo)準(zhǔn)，不向壓力妥協(xié)4、創(chuàng)造能使談判雙方雙贏的解決方案（6）有原則的談判

1、把人與談判事項(xiàng)分開對(duì)待84二、跨文化談判

1、練習(xí)：角色模擬——跨文化商業(yè)談判2、模擬談判的觀察和感悟

3、談判風(fēng)格的跨文化差異4、談判過程的跨文化差異

5、談判中語言溝通技巧運(yùn)用的文化差異6、談判中非言語溝通行為的文化差異二、跨文化談判

1、練習(xí)：角色模擬——跨文化商業(yè)談判85（3）不強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往，他們雖來自同一文化，可能并沒有完全相同的價(jià)值觀；第六章

打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)1、普遍主義-特殊主義；（3）“群思”（當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)、非常和睦的時(shí)候，成員就不愿意為了說出自己真實(shí)、有挑戰(zhàn)性的想法而破壞這種氣氛，結(jié)果順從了大多數(shù)人可能是錯(cuò)誤的意見，從而降低了團(tuán)隊(duì)決策的準(zhǔn)確度）（2）讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標(biāo)，即所謂的超常目標(biāo)。這種共享的背景知識(shí)越多，具備的共同點(diǎn)越多，語境就越高；學(xué)會(huì)仔細(xì)傾聽，提問，從別人的角度看問惠5、注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)；密西根大學(xué)的管理方格理論因此，整個(gè)培訓(xùn)都洋溢著歡快的氣氛，即使是清潔工的培訓(xùn)，也是如此。這種共享的背景知識(shí)越多，具備的共同點(diǎn)越多，語境就越高；迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度（唐人街的華人，意大利城的意大利人）貝雷(1980)的文化適應(yīng)模型而思想交鋒的結(jié)果就會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，信息更加多元，而且更不容易產(chǎn)生“群思”。學(xué)會(huì)仔細(xì)傾聽，提問，從別人的角度看問惠迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度（4）清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的能力；5、談判中語言溝通技巧運(yùn)用的文化差異

（1）口頭承諾（2）威脅（3）推薦（4）警告（5）獎(jiǎng)勵(lì)（6）懲罰（3）不強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往，他們雖來自同一文化，可能86（7）使用社會(huì)規(guī)范（8）承諾（9）自我披露（10）提問（11）命令（7）使用社會(huì)規(guī)范87談判中非言語溝通行為的文化差異

（1）場(chǎng)所和布置（2）座位的安排（3）著裝（4）沉默（5）肢體語言談判中非言語溝通行為的文化差異

（1）場(chǎng)所和布置88三、如何取得跨文化談判的雙贏

1、成功跨文化談判者的個(gè)體特征2、成功的跨文化談判技巧

3、良好充分的準(zhǔn)備4、與談判對(duì)方建立良好的關(guān)系5、分享交流信息6、創(chuàng)造/發(fā)明適合于雙方文化的雙贏解決方案三、如何取得跨文化談判的雙贏

1、成功跨文化談判者的個(gè)體特89第六章

打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)

章前案例：2004年阿爾卡特被TCL收購之后，就陸續(xù)有人員離職。到了2004年底和2005年初，情況更嚴(yán)重，蘇州公司銷售市場(chǎng)部門“已經(jīng)沒有幾個(gè)老員工了”。第六章

打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)章前案例：90整合方式的不當(dāng)阿爾卡特并入TCL之后，一些主要職位仍多由TCL人員擔(dān)任，另外TCL要在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行自己原先的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者和職員難以接受，紛紛離開。整合方式的不當(dāng)阿爾卡特并入TCL之后，一些主要職位仍多91文化強(qiáng)權(quán)TCL用的是將自己的文化整進(jìn)來，將原來阿爾卡特的文化整出去的“文化強(qiáng)權(quán)”手段，不但沒有達(dá)到整合的目的，反而破壞了合作的氛圍，失去了許多優(yōu)秀的人才。文化強(qiáng)權(quán)TCL用的是將自己的文化整進(jìn)來，將原來阿爾卡特的文化92一、什么是團(tuán)隊(duì)，為什么要組建團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的集體，其成員在某中程度上有動(dòng)態(tài)的相互關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)成功的案例

一、什么是團(tuán)隊(duì)，為什么要組建團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組93團(tuán)隊(duì)的特征1、團(tuán)隊(duì)一定至少有兩個(gè)成員；2、團(tuán)隊(duì)的規(guī)模有限，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發(fā)生影響；3、團(tuán)隊(duì)成員之間相互依賴。最低限度為：一個(gè)成員的決策和行為會(huì)被團(tuán)隊(duì)其他人員重視；4、團(tuán)隊(duì)在時(shí)間上有一定的連續(xù)性：其成員之間的關(guān)系是一種的延續(xù)或者延續(xù)至可以預(yù)期的未來。（十人左右的群體）團(tuán)隊(duì)的特征1、團(tuán)隊(duì)一定至少有兩個(gè)成員；94團(tuán)隊(duì)與群體團(tuán)隊(duì)：成員彼此合作互相信任的群體；群體：一組為了共同的目標(biāo)而在一起工作的人員。團(tuán)隊(duì)是群體的特例，并非所有的群體都是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)與群體團(tuán)隊(duì)：成員彼此合作互相信任的群體；95團(tuán)隊(duì)類型1、問題解決型團(tuán)隊(duì)2、自我管理型團(tuán)隊(duì)3、跨部門團(tuán)隊(duì)4、虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型1、問題解決型團(tuán)隊(duì)96人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的激勵(lì)作用，有可能將個(gè)人最閃光的一面發(fā)揮出來；2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效優(yōu)于個(gè)人績(jī)效。當(dāng)一群人在一起工作時(shí)，常常能夠完成單人無法勝任的工作；3、團(tuán)隊(duì)成員各自的背景不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在一起討論問題時(shí)，會(huì)有不同的角度和眼光，可以達(dá)到集思廣益的效果；4、團(tuán)隊(duì)做出的決策會(huì)比個(gè)體的決策更客觀準(zhǔn)確，更少偏差；5、用團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對(duì)組織變革。人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的97星巴克咖啡1987年西雅圖的一家街頭咖啡館今天，34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的9300家咖啡店星巴克咖啡1987年西雅圖的一家街頭咖啡館98企業(yè)文化定位：“第三去處”星巴克是家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，讓顧客感到放松、舒適、滿意和快樂是公司的愿景。企業(yè)文化定位：“第三去處”星巴克是家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地99ROI——ROHROI（ReturnforInvestment）回報(bào)ROH（ReturnforHappiness）快樂回報(bào)只有顧客開心了，才會(huì)成為回頭客，只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了，公司也就成長(zhǎng)了，持股者也會(huì)開心。ROI——ROHROI（ReturnforInvestm100星巴克的團(tuán)隊(duì)合作文化1、領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員；2、每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工；（分工不分家）3、鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。星巴克的團(tuán)隊(duì)合作文化1、領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員；101微軟公司以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件最早由微軟首創(chuàng)。微軟公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖，而是平等又充滿爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭(zhēng)辯中創(chuàng)造最獨(dú)特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。微軟公司以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件最早由微軟首創(chuàng)。102比爾·蓋茨對(duì)權(quán)威毫無敬畏之心“敢提不同意見”比爾·蓋茨對(duì)權(quán)威毫無敬畏之心103微軟項(xiàng)目小組“三足鼎立”的結(jié)構(gòu)軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員，3種人員彼此挑刺，刺挑得越多，最后得產(chǎn)品就可能越完善。微軟項(xiàng)目小組“三足鼎立”的結(jié)構(gòu)軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員，3104微軟的團(tuán)隊(duì)文化每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個(gè)人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時(shí)敢于提出自己的不同見解。微軟的團(tuán)隊(duì)文化每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作105宜家家居公司的團(tuán)隊(duì)以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作（比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部）。瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實(shí)、現(xiàn)代。宜家家居公司的團(tuán)隊(duì)以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具106宜家的團(tuán)隊(duì)文化為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商榷討論決定誰負(fù)責(zé)什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作最為有效等等，然后如此執(zhí)行。因?yàn)橐思抑皇且粋€(gè)家具店，每個(gè)人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個(gè)人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的（與微軟的團(tuán)隊(duì)不同），所以團(tuán)隊(duì)的管理關(guān)鍵在于隊(duì)員之間的相互磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團(tuán)隊(duì)氛圍。宜家的團(tuán)隊(duì)文化為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給107宜家對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)把一年中某一天售出的家具的總收入全部分給員工。許多員工介紹自己的親戚朋友來宜家工作。宜家對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)把一年中某一天售出的家具的總收入全部分給108失敗團(tuán)隊(duì)的原因和特征

1、與團(tuán)隊(duì)帶頭人有關(guān)的問題2、團(tuán)隊(duì)成員之間的問題失敗團(tuán)隊(duì)的原因和特征1、與團(tuán)隊(duì)帶頭人有關(guān)的問題1091、與團(tuán)隊(duì)帶頭人有關(guān)的問題無個(gè)人魅力經(jīng)驗(yàn)、能力不夠剛愎自用、獨(dú)斷專行對(duì)下屬不信任，授權(quán)不清無溝通協(xié)調(diào)能力以權(quán)謀私、奉承上級(jí)，管壓下級(jí)缺乏團(tuán)隊(duì)核心人（沒有領(lǐng)導(dǎo)）1、與團(tuán)隊(duì)帶頭人有關(guān)的問題無個(gè)人魅力1102、團(tuán)隊(duì)成員之間的問題

人心渙散，沒有士氣明爭(zhēng)暗斗、互相排擠遇事推委，人浮于事缺乏創(chuàng)新，固守老套相互不信任，沒有凝聚力責(zé)權(quán)利不清晰不合作2、團(tuán)隊(duì)成員之間的問題

人心渙散，沒有士氣111失敗團(tuán)隊(duì)的特征不能按時(shí)完成預(yù)定計(jì)劃或任務(wù)沒有明確目標(biāo)沒有明確的規(guī)則管理混亂，獎(jiǎng)懲不公各自為政，自行其事以小道消息為主要溝通渠道失敗團(tuán)隊(duì)的特征不能按時(shí)完成預(yù)定計(jì)劃或任務(wù)112人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的激勵(lì)作用，有可能將個(gè)人最閃光的一面發(fā)揮出來；2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效優(yōu)于個(gè)人績(jī)效。當(dāng)一群人在一起工作時(shí)，常常能夠完成單人無法勝任的工作；3、團(tuán)隊(duì)成員各自的背景不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在一起討論問題時(shí)，會(huì)有不同的角度和眼光，可以達(dá)到集思廣益的效果；4、團(tuán)隊(duì)做出的決策會(huì)比個(gè)體的決策更客觀準(zhǔn)確，更少偏差；5、用團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對(duì)組織變革。人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的1131、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的激勵(lì)作用，有可能將個(gè)人最閃光的一面發(fā)揮出來正面：踩自行車?yán)@釣魚桿線圈反面：一起拉繩共同喊叫1、當(dāng)個(gè)人在與他人一起工作時(shí)，由于同伴的激勵(lì)作用，有可能將個(gè)1142、團(tuán)隊(duì)績(jī)效優(yōu)于個(gè)人績(jī)效（1）可加型任務(wù)（搬東西）（2）離散型任務(wù)（知識(shí)競(jìng)賽）（3）連鎖型任務(wù)（登山比賽）（4）判斷型任務(wù)（不確定因素）2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效優(yōu)于個(gè)人績(jī)效（1）可加型任務(wù)1153、團(tuán)隊(duì)成員各自的背景不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在一起討論問題時(shí)，會(huì)有不同的角度和眼光，可以達(dá)到集思廣益的效果3、團(tuán)隊(duì)成員各自的背景不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在一起討論問題時(shí)，1164、團(tuán)隊(duì)做出的決策會(huì)比個(gè)體的決策更客觀準(zhǔn)確，更少偏差（1）“群體冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”（團(tuán)隊(duì)做出的決策比個(gè)體決策的平均導(dǎo)向更為冒險(xiǎn)）（2）團(tuán)隊(duì)決策的結(jié)果受到很多因素的影響。（決策程序、方法）（3）“群思”（當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)、非常和睦的時(shí)候，成員就不愿意為了說出自己真實(shí)、有挑戰(zhàn)性的想法而破壞這種氣氛，結(jié)果順從了大多數(shù)人可能是錯(cuò)誤的意見，從而降低了團(tuán)隊(duì)決策的準(zhǔn)確度）4、團(tuán)隊(duì)做出的決策會(huì)比個(gè)體的決策更客觀準(zhǔn)確，更少偏差（1）“1175、用團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對(duì)組織變革5、用團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對(duì)組織變革118二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中文化的角色

跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征1、象征性文化團(tuán)隊(duì)2、雙文化團(tuán)隊(duì)3、多文化團(tuán)隊(duì)二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中文化的角色

跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征1191、象征性文化團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有一個(gè)或兩個(gè)隊(duì)員來自不同的文化，其他隊(duì)員則全部來自同一種文化。1、象征性文化團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有一個(gè)或兩個(gè)隊(duì)員來自不同的文120象征性文化團(tuán)隊(duì)中少數(shù)人的對(duì)策1、變成超人，在任何事情上都比多數(shù)人要表現(xiàn)出色2、盡量使自己象多數(shù)人，把自己淹沒在多數(shù)人之中而不受注意3、退出競(jìng)爭(zhēng)，藏在多數(shù)人背后，只做幕后工作象征性文化團(tuán)隊(duì)中少數(shù)人的對(duì)策1、變成超人，在任何事情上都比多1212、雙文化團(tuán)隊(duì)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當(dāng)。2、雙文化團(tuán)隊(duì)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本來自兩種文化，而且來自不同122雙文化團(tuán)隊(duì)在雙文化團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)楸舜藬?shù)量相當(dāng)，雙方就都不害怕說出自己的觀點(diǎn)，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方的差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。雙文化團(tuán)隊(duì)在雙文化團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)楸舜藬?shù)量相當(dāng)，雙方就都不害怕說1233、多文化團(tuán)隊(duì)

在多文化團(tuán)隊(duì)中，起碼會(huì)有相當(dāng)數(shù)量的來自3個(gè)或3個(gè)以上文化的成員。3、多文化團(tuán)隊(duì)

在多文化團(tuán)隊(duì)中，起碼會(huì)有相當(dāng)數(shù)量的來自3個(gè)或124跨文化團(tuán)隊(duì)和單文化團(tuán)隊(duì)的比較與單文化團(tuán)隊(duì)相比，跨文化團(tuán)隊(duì)的績(jī)效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位。跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文化團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險(xiǎn)?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)和單文化團(tuán)隊(duì)的比較與單文化團(tuán)隊(duì)相比，跨文化團(tuán)隊(duì)的績(jī)125四、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

1、跨文化團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢(shì)

2、跨文化團(tuán)隊(duì)的顯在劣勢(shì)

四、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

1、跨文化團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢(shì)1261、跨文化團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢(shì)

跨文化團(tuán)隊(duì)的成員在陳述自己的觀點(diǎn)時(shí)，可能更自信，更樂觀，更容易發(fā)生與來自不同文化背景的成員的思想交鋒。而思想交鋒的結(jié)果就會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，信息更加多元，而且更不容易產(chǎn)生“群思”。與此同時(shí)，經(jīng)過交鋒和爭(zhēng)辯的觀點(diǎn)一旦被大家接受，承諾的程度就會(huì)更深刻、更廣泛。1、跨文化團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢(shì)

跨文化團(tuán)隊(duì)的成員在陳述自己的觀點(diǎn)時(shí)1272、跨文化團(tuán)隊(duì)的顯在劣勢(shì)

跨文化團(tuán)隊(duì)的成員需要花更長(zhǎng)的時(shí)間去了解彼此的觀點(diǎn)、文化背景和性格特征，需要花更多的時(shí)間去澄清自己的觀點(diǎn)，去為自己的觀點(diǎn)找證據(jù)，去說服他人，就有更多的機(jī)會(huì)產(chǎn)生誤解，而不能取得一致的看法。團(tuán)隊(duì)因此變得低效、低產(chǎn)。2、跨文化團(tuán)隊(duì)的顯在劣勢(shì)

跨文化團(tuán)隊(duì)的成員需要花更長(zhǎng)的時(shí)間128五、如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)貝雷(1980)的文化適應(yīng)模型1、如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)2、如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì)3、如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)五、如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)貝雷(1980)的文化適應(yīng)模型129貝雷(1980)的文化適應(yīng)模型

保持自己的文化特色是否接是融合同化觸異族否隔離邊緣化文化貝雷(1980)的文化適應(yīng)模型

130跨文化管理的四種策略（1）融合（2）同化（3）隔離（4）邊緣化跨文化管理的四種策略（1）融合131（1）融合學(xué)習(xí)新文化的同時(shí)依然不放棄自己原來的文化價(jià)值觀，而能有機(jī)地把二者結(jié)合在一起指導(dǎo)自己的行為。融合的發(fā)生必須建立在對(duì)自己的文化和對(duì)異族的文化都有相當(dāng)深度的了解的基礎(chǔ)上，必須在學(xué)習(xí)新文化時(shí)反思自己的文化，找出文化之間最本質(zhì)的差異，以及潛在的相似之處，然后作出調(diào)整、妥協(xié)，最終在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一套新的獨(dú)特的為雙方文化都可接受的文化準(zhǔn)則。（1）融合學(xué)習(xí)新文化的同時(shí)依然不放棄自己原來的文化價(jià)值觀，而132（2）同化接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋棄了原來的價(jià)值理念。（2）同化接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋133（3）隔離堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)文化習(xí)慣，不愿接觸，更不愿理解和接受當(dāng)?shù)匚幕?。（唐人街的華人，意大利城的意大利人）（3）隔離堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)文化習(xí)慣，不愿接觸，更不愿理解和接受134（4）邊緣化接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價(jià)值觀，也不再完全認(rèn)同原來自己的文化，變成了既不“中”也不“西”的人。（邯鄲學(xué)步）融合——健康理想邊緣化—痛苦糟糕（4）邊緣化接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價(jià)1351、如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)作為象征性成員必須作為多數(shù)成員應(yīng)該1、如何打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)作為象征性成員必須136象征性成員必須（1）認(rèn)識(shí)到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松；（2）與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持；（3）發(fā)展自己的技術(shù)專長(zhǎng)，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征；（4）清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的能力；象征性成員必須（1）認(rèn)識(shí)到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使137象征性成員必須（5）主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請(qǐng)教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源；（6）學(xué)會(huì)一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情境；（7）培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事都看得過于嚴(yán)重；（8）尋找機(jī)會(huì)與多數(shù)成員建立個(gè)人聯(lián)系，以免自己每次都是面對(duì)一個(gè)群體；（9）強(qiáng)調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當(dāng)少數(shù)人群的代表。象征性成員必須（5）主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請(qǐng)教問題，把他138作為多數(shù)成員應(yīng)該（1）理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點(diǎn)自己對(duì)待他們的行為；（2）給象征性成員提供一些與多數(shù)成員一起工作的機(jī)會(huì)；（3）不強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往，他們雖來自同一文化，可能并沒有完全相同的價(jià)值觀；（4）敢于面對(duì)尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；作為多數(shù)成員應(yīng)該（1）理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點(diǎn)自139作為多數(shù)成員應(yīng)該（5）公平分配資源，確信每個(gè)人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系；（7）讓象征性成員與資力深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學(xué)到發(fā)展自己必要的方法；（8）意識(shí)到象征性成員之間也是各有不同的，不輕易將他們歸成一類。作為多數(shù)成員應(yīng)該（5）公平分配資源，確信每個(gè)人都能得到取得成1402、如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì)（1）增加雙方文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸對(duì)淡化彼此之間存在的成見會(huì)很有益處。（2）讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標(biāo)，即所謂的超常目標(biāo)。2、如何打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊(duì)（1）增加雙方文化群體成員之間的1413、如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)

（1）在多文化團(tuán)隊(duì)開第一次會(huì)議之前，每個(gè)人都要積極準(zhǔn)備（2）多文化團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該討論決定團(tuán)隊(duì)是否需要領(lǐng)導(dǎo)（3）開好第一次會(huì)議3、如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)（1）在多文化團(tuán)隊(duì)開第一次會(huì)議142第七章跨文化人力資源管理

跨文化人力資源管理（IHRM）：關(guān)于理解、研究、應(yīng)用和改變所有人力資源活動(dòng)的學(xué)科。企業(yè)在全球環(huán)境中的人力資源活動(dòng)通過影響人力資源的管理過程去增強(qiáng)包括者、客戶、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、環(huán)境和社會(huì)在內(nèi)的股東的體驗(yàn)和價(jià)值。（一門關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科）第七章跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理（IHRM）143一、跨文化人力資源管理的一般模式1、民族中心法(Ethnocentric)

2、多元中心法(Polycentric)

3、全球中心法(Geocentric)

4、地域中心法(Regiocentric）

一、跨文化人力資源管理的一般模式1、民族中心法(Ethnoc1441、民族中心法(Ethnocentric)

在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)基本沒有自主權(quán)。國(guó)內(nèi)和國(guó)外運(yùn)作的關(guān)鍵位置都由總部的人員擔(dān)任。換句話說，分支機(jī)構(gòu)由總部的外派人員管理。1、民族中心法(Ethnocentric)

在這種方法之下145采用民族中心法的主要原因（1）當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬牛?）更容易與公司總部維持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制。采用民族中心法的主要原因（1）當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬?462、多元中心法(Polycentric)

跨國(guó)公司將每個(gè)分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個(gè)體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝酥鞴?，但他們一般不?huì)被提拔晉升到總部的位置。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)去工作。2、多元中心法(Polycentric)

跨國(guó)公司將每個(gè)分147采用多元中心法的主要好處（1）能消除語言障礙，避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問題，也沒有必要舉辦昂貴的文化意識(shí)培訓(xùn)課程；（2）在政治敏感地區(qū)能使公司保持低調(diào)，不被關(guān)注；（3）能為公司節(jié)省大量開支（4）能使當(dāng)?shù)氐墓驹诠芾砩嫌醒永m(xù)性采用多元中心法的主要好處（1）能消除語言障礙，避免了外派經(jīng)理1483、全球中心法(Geocentric)

跨國(guó)公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部分(分部和總部)都對(duì)公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個(gè)體的國(guó)籍但重視個(gè)體的能力。3、全球中心法(Geocentric)

跨國(guó)公司采取全球性149采用全球中心法的主要原因（1）有才華的管理人員不只集中在總部，分支機(jī)構(gòu)中也不乏人才；（2）跨國(guó)經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件；（3）具備高管潛力的管理人員時(shí)時(shí)都為從一個(gè)國(guó)家調(diào)任到另一個(gè)國(guó)家做好了準(zhǔn)備；（4）他們具有非常開放的心態(tài)并能適應(yīng)諸多不同的職務(wù)。（5）通過海外崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)管理人員的開放心態(tài)和文化適應(yīng)能力。采用全球中心法的主要原因（1）有才華的管理人員不只集中在總部1504、地域中心法(Regiocentric)

該法反映跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國(guó)工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。4、地域中心法(Regiocentric)

該法反映跨國(guó)151地域中心法例子一家公司可以把市場(chǎng)劃分成3大區(qū)域；歐洲、美洲和亞人地區(qū)。歐洲的丁作人員可以在歐洲區(qū)里彼此調(diào)換(英國(guó)人去德國(guó)，法國(guó)人去比利時(shí)，德國(guó)人去西班牙)。但將工作人員從歐洲派去亞太地區(qū)則非常罕見，同樣，也不可能將地區(qū)的管理人員派到總部工作。可以把這種方法看成是全球中心法的前奏。地域中心法例子一家公司可以把市場(chǎng)劃分成3大區(qū)域；歐洲、美152使用地域中心法的主要?jiǎng)訖C(jī)（1）區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流；公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流；（2）體現(xiàn)對(duì)地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任；（3）該法能幫助公司從民族中心、多元中心過渡到全球中心。使用地域中心法的主要?jiǎng)訖C(jī)（1）區(qū)域總部的管理人員與分部人員可153三、企業(yè)成功的七大法寶和其文化環(huán)境1、就業(yè)保障

2、選擇性聘用3、自我管理小組4、與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬

5、廣泛的培訓(xùn)

6、縮小地位差別7、信息共享

三、企業(yè)成功的七大法寶和其文化環(huán)境1、就業(yè)保障

1541、就業(yè)保障

公司對(duì)員工口頭承諾，不會(huì)在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候大規(guī)模裁員。（索尼）（西南航空公司）（批量裁員和開除員工）1、就業(yè)保障

公司對(duì)員工口頭承諾，不會(huì)在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候大規(guī)1552、選擇性聘用

招聘員工時(shí)應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒有合適的人即使位置空著也不濫招。（人崗匹配和人企匹配）（西南航空：熱情友好、幽默詼諧、勤儉節(jié)約、互助合作）（乘務(wù)組：飛行員、行李員、空乘）（林肯電氣公司：合適）2、選擇性聘用

招聘員工時(shí)應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒有合適的人1563、自我管理小組

公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。（——）3、自我管理小組

公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為1574、與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬4、與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的、相對(duì)較高的報(bào)酬1585、廣泛的培訓(xùn)

5、廣泛的培訓(xùn)

1596、縮小地位差別

公司中的員工應(yīng)該人人平等、不論資排輩，不以勢(shì)壓人。（沃爾瑪：合作伙伴——模特）（迪斯尼：工作場(chǎng)所、提供娛樂的大舞臺(tái)、演員、角色、客人、主人、戲服、角色分派中心、為大眾制造歡樂）（星巴克：國(guó)際服務(wù)中心）6、縮小地位差別

公司中的員工應(yīng)該人人平等、不論資排輩，不以1607、信息共享

7、信息共享

161七大法寶總結(jié)1、企業(yè)成功的要素在于人2、成功公司的管理方式日趨民主平等，越來越強(qiáng)調(diào)員工的參與和投入，強(qiáng)調(diào)授權(quán)和分權(quán)。七大法寶總結(jié)1、企業(yè)成功的要素在于人162四、員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異1、迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目

2、公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目

四、員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異1、迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目

1631、迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目

（1）專業(yè)培訓(xùn)師——公司文化理念（平等、幽默、快樂）（2）師傅帶徒弟——實(shí)地培訓(xùn)（開熱帶叢林游船、掃地時(shí)回答問題）（3）角色扮演（地下室、面具）1、迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目

（1）專業(yè)培訓(xùn)師——公司文化理念164迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的讓新員工了解公司文化和價(jià)值理念，同時(shí)掌握自己工作的基本技能。該培訓(xùn)項(xiàng)目的目的明確清楚，沒有任何讓人猜疑之處，與文化的特征完全吻合，直截了當(dāng)，明白無誤，沒有拐彎抹角的地方。新員工也很清楚培訓(xùn)的目的，雙方?jīng)]有誤解。迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的讓新員工了解公司文化和價(jià)值理念，同時(shí)165迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)(1)它巧妙地把迪斯尼的形象和特征與公司提倡的文化聯(lián)系在一起，而且重新創(chuàng)造了一套完整的語言系統(tǒng)去強(qiáng)化企業(yè)的理念和文化，讓新員工在短短幾天之內(nèi)就重新理解自己的角色，調(diào)整自己的行動(dòng)。(2)除了培訓(xùn)師的集體培訓(xùn)之外，其余的所有培訓(xùn)基本上都是按個(gè)體進(jìn)行，一對(duì)一進(jìn)行，沒有其他人在場(chǎng)，反映出個(gè)體主義文化的特征。(3)整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中都貫穿著幽默，不僅反映迪斯尼的卡通文化，也反映人的幽默文化。因此，整個(gè)培訓(xùn)都洋溢著歡快的氣氛，即使是清潔工的培訓(xùn)，也是如此。迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)(1)它巧妙地把迪斯尼的形象和特征與166迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度首先是“客人”的感受其次是“演員”的表演一致性然后是不同地方的迪斯尼(如加州，東京，巴黎)所提供的服務(wù)所營(yíng)造的氣氛是否相似。迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度首先是“客人”的感受1672、公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目

（1）13+3天，13條缺點(diǎn)（2）唱校歌、背誦銷售員十大法則、辯論、技巧、荒野拓展（3）校園、大街、荒野（4）250人——16人2、公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目

（1）13+3天，13條缺點(diǎn)168公司的培訓(xùn)目的培養(yǎng)個(gè)人特質(zhì)：強(qiáng)烈的進(jìn)攻性直接大聲敢于表露情緒敢于面對(duì)大眾公司的培訓(xùn)目的培養(yǎng)個(gè)人特質(zhì)：169公司的培訓(xùn)目的一是人認(rèn)為，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是人，如果他們能具備商人的特性，那么他們就有可能與他們抗衡并戰(zhàn)勝他們。二是這樣做能使學(xué)員突破自我的框框，可以超越自己，就像經(jīng)歷過許多痛苦磨難的人，或者從死亡邊緣生存下來的人從此可以適應(yīng)所有艱難的環(huán)境，不再恐懼，沒有害怕。公司的培訓(xùn)目的一是人認(rèn)為，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是人170公司的培訓(xùn)特點(diǎn)一個(gè)是用羞恥作為激勵(lì)的手段，先把缺點(diǎn)一一寫出，而且別在身上，把它們暴露在別人的面前，就是不斷提醒學(xué)員自己有不完善的地方是羞恥的。第二個(gè)特點(diǎn)是從頭到尾都是用團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行運(yùn)作，同樣是典型的集體主義文化的產(chǎn)物，因?yàn)橛脠F(tuán)隊(duì)，個(gè)人就時(shí)時(shí)可以與他人比較，可以不斷向更好的人看齊，不斷提高自己。最后，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目表現(xiàn)出對(duì)權(quán)威的絕對(duì)服從，只要是培訓(xùn)師的要求，培訓(xùn)主管的要求，不管該要求是多么荒唐無理，都幾乎沒有人表示懷疑，更別說提出質(zhì)問。公司的培訓(xùn)特點(diǎn)一個(gè)是用羞恥作為激勵(lì)的手段，先把缺點(diǎn)一一171公司的培訓(xùn)有效程度從震撼人心的角度來說，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目絕對(duì)是成功的。學(xué)員在培訓(xùn)過程中經(jīng)歷的內(nèi)心掙扎，所經(jīng)受的體力和心理的折磨，以及所流的眼淚，恐怕都會(huì)在他們的心中留下不可磨滅的印象，會(huì)一輩子刻在他們的記憶之中。從突破自我的角度來說，雖然從表面上看取得了一定的成功，畢竟大家都敢于大喊大叫大笑大鬧了，但是從骨子里他們依然是被許多框框所束縛的，依然不能完全走出傳統(tǒng)，走出文化的樊籠。（與迪斯尼比較）公司的培訓(xùn)有效程度從震撼人心的角度來說，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目絕172第八章

全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)

第八章

全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)173一、什么是全球化經(jīng)理人1、領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測(cè)驗(yàn)3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異

一、什么是全球化經(jīng)理人1、領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論1741、領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論

領(lǐng)導(dǎo)：為達(dá)到預(yù)先設(shè)定的組織目標(biāo)去影響他人的思想和行動(dòng)的能力。1、領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論

領(lǐng)導(dǎo)：為達(dá)到預(yù)先設(shè)定的組織目標(biāo)去影175以領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格為中心的領(lǐng)導(dǎo)理論密西根大學(xué)的管理方格理論俄亥俄州立大學(xué)的九九方格理論這兩個(gè)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格基本可以分為兩類：一類是以任務(wù)為導(dǎo)向的風(fēng)格，另一類是以人際關(guān)系為導(dǎo)向的風(fēng)格，在兩類風(fēng)格上得分都高的人應(yīng)該是最有效的領(lǐng)導(dǎo)。以領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格為中心的領(lǐng)導(dǎo)理論密西根大學(xué)的管理方格理論176領(lǐng)導(dǎo)理論的幾種類型（1）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)際會(huì)理論（2）何思與布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（3）豪斯的途徑——目標(biāo)理論（4）弗魯姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)一參與理論領(lǐng)導(dǎo)理論的幾種類型（1）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)際會(huì)理論177（1）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)際會(huì)理論費(fèi)德勒認(rèn)為，任務(wù)導(dǎo)向和人際關(guān)系導(dǎo)向這兩種管理風(fēng)格都可能有效，但有效程度如何要看其他的工作情境因素。他從三個(gè)方面來界定情境因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系；（2）任務(wù)的有結(jié)構(gòu)程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力。（1）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)際會(huì)理論費(fèi)德勒認(rèn)為，任務(wù)導(dǎo)向和人際關(guān)178（2）何思與布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論將情境定義為下屬的成熟程度，并從兩個(gè)方面來衡量成熟程度：一是員工的能力水平；另一個(gè)是員工的自我激勵(lì)程度。四大類下屬：（1）能力水平與自我激勵(lì)均高；（放權(quán)型）（2）能力水平與自我激勵(lì)均低；（告知型）（3）能力高、激勵(lì)低；（參與型）（4）能力低、激勵(lì)高；（推銷型）（2）何思與布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論將情境定義為下179（3）豪斯的途徑——目標(biāo)理論在豪斯的途徑一目標(biāo)理論中，其情境變量是員工的需要和工作環(huán)境兩個(gè)因素，而領(lǐng)導(dǎo)的工作是拓展途徑幫助員工去實(shí)現(xiàn)他們的需要，從而達(dá)到目標(biāo)。任何領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如果能夠幫助滿足員工短期和長(zhǎng)期需要，就會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)分為四種：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。（3）豪斯的途徑——目標(biāo)理論在豪斯的途徑一目標(biāo)理論中，其情境180（4）弗魯姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)一參與理論領(lǐng)導(dǎo)的最重要任務(wù)是做決策，而做決策可以采取不同的風(fēng)格，因此決策風(fēng)格就決定了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決燕風(fēng)格不外乎兩種，一種是專制風(fēng)格，另一種是民主風(fēng)格。兩種風(fēng)格都可能有效，但要看決策情境。（4）弗魯姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)一參與理論領(lǐng)導(dǎo)的最重要任務(wù)是做決策，181與決策情境有關(guān)的變量(1)決策本身的重要程度(2)決策得到下屬承諾的重要性；(3)領(lǐng)導(dǎo)是否有充分的信息做決策(4)問題的結(jié)構(gòu)性如何；(5)專制的決策是否能得到下屬的支持；(6)下屬是否認(rèn)同組織的目標(biāo)；與決策情境有關(guān)的變量(1)決策本身的重要程度182與決策情境有關(guān)的變量(7)提出的解決方案是否會(huì)造成下屬之間的沖突(8)下屬是否有充分的信息做決策(9)領(lǐng)導(dǎo)是否面對(duì)時(shí)間限制而無法征求下屬意見(10)將在不同地點(diǎn)工作的下屬聚在一起所需的費(fèi)用是否值得：（11）在短時(shí)間做決策對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性（12）用參與的手段培養(yǎng)下屬做決策的重要性與決策情境有關(guān)的變量(7)提出的解決方案是否會(huì)造成下屬之間的1832、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異

（1）全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果（2）霍夫斯泰德的研究結(jié)果（3）與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異

（1）全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果184（1）全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果1、優(yōu)秀、積極的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：可信賴、善于激勵(lì)、有良好的溝通技巧和行政能力、善于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；2、消極的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：自我中心、不合作、無情、專制3、有相當(dāng)文化成分在起作用的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)魅力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、自我保護(hù)、參與管理、人性化管理及自主管理（1）全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果1、優(yōu)秀、積極的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：可信賴、185（2）霍夫斯泰德的研究結(jié)果（2）霍夫斯泰德的研究結(jié)果186（3）與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主要包括三個(gè)維度：一是仁愛、二是威權(quán)，三是品德。（3）與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主要包括三個(gè)187二、全球化經(jīng)理人是如何煉成的1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)

2、文化底蘊(yùn)區(qū)分全球化經(jīng)理人與普通經(jīng)理人二、全球化經(jīng)理人是如何煉成的1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)

1881、全球化經(jīng)理人需要具備的知識(shí)和能力

（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企業(yè)——戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，過程；全球還是地方；專業(yè)知識(shí)（2）學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)管理他人—選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、解聘（3）學(xué)習(xí)如何處理關(guān)系中的問題——總部、上司、工會(huì)、政府、媒體、政治（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)（5）了解個(gè)人的興趣愛好和職業(yè)導(dǎo)向1、全球化經(jīng)理人需要具備的知識(shí)和能力

（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企189（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企業(yè)——戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，過程；全球還是地方；專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)運(yùn)作企業(yè)的細(xì)節(jié)（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企業(yè)——戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，過程；全球還是地方；專190（2）學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)管理他人—選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、解聘學(xué)習(xí)如何建立自己的信譽(yù)學(xué)習(xí)如何選拔合適的人才學(xué)習(xí)建設(shè)并維持有效的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)處理與人有關(guān)的難題學(xué)會(huì)靜心專注一目標(biāo)明確、簡(jiǎn)單明了學(xué)會(huì)激勵(lì)員工、使員工對(duì)組織有承諾；同時(shí)知道哪些地方該放權(quán)哪些地方不該放權(quán)學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)人以及培養(yǎng)人的重要性（2）學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)管理他人—選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、解聘191（3）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)習(xí)與頂頭上司和其他上級(jí)相處學(xué)習(xí)處理與總部和整個(gè)公司的關(guān)系學(xué)習(xí)處理自己在公眾場(chǎng)合和媒體中的形象學(xué)習(xí)如何與當(dāng)?shù)卣驼缫獑T打交道學(xué)習(xí)與工會(huì)和其他組織談判學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系（3）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)習(xí)與頂頭上司和其他上級(jí)相處192（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)會(huì)仔細(xì)傾聽，提問，從別人的角度看問惠學(xué)會(huì)開放，真誠(chéng)、公平；尊重他人，信任他人學(xué)會(huì)靈活，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境學(xué)會(huì)同時(shí)處理多項(xiàng)事宜和復(fù)雜的關(guān)系，能夠快速思考問題作決策（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)會(huì)仔細(xì)傾聽，提問，從別人的角193（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)習(xí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，井敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，在有不確定因素的情況下采取行動(dòng)學(xué)會(huì)有原則的辦事，在困境中依然鎮(zhèn)定自如學(xué)會(huì)樂觀，自信，相信自己的直覺學(xué)會(huì)捍衛(wèi)自己堅(jiān)信的東西，敢于為自己的行為帶來的后果承擔(dān)責(zé)任（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個(gè)人品質(zhì)學(xué)習(xí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，井敢于冒風(fēng)險(xiǎn)194（5）了解個(gè)人的興趣愛好和職業(yè)導(dǎo)向認(rèn)識(shí)自己的喜好和長(zhǎng)處短處認(rèn)識(shí)到自己需要從家庭和其他人那兒得到的支持，以及如何在國(guó)外工作的壓力下處理好家庭的問題認(rèn)識(shí)自己的職業(yè)發(fā)展道路（5）了解個(gè)人的興趣愛好和職業(yè)導(dǎo)向認(rèn)識(shí)自己的喜好和長(zhǎng)處短處195三、培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

經(jīng)理人自身準(zhǔn)備的歷程：第一步成為文化探險(xiǎn)者

第二步成為文化敏覺者

第三步成為文化知情者第四步成為文化裁判

第五步成為文化綜合者

三、培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

經(jīng)理人自身準(zhǔn)備的歷程：196從事全球化管理工作人士的七大素質(zhì)

（1）開放的心態(tài)和思維的靈活性。（2）對(duì)文化本身的興趣和敏感。（3）能夠處理復(fù)雜事物。（4）充滿活力、樂觀向上、不屈不撓。（5）正直誠(chéng)實(shí)。（6）穩(wěn)定的個(gè)人生活。（7）有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從事全球化管理工作人士的七大素質(zhì)（1）開放的心態(tài)和思維的靈197第九章

全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程

第九章

全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程198一、全球化管理職業(yè)小測(cè)驗(yàn)

第一部分：有關(guān)背景——你準(zhǔn)備好了嗎第二部分：你的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么一、全球化管理職業(yè)小測(cè)驗(yàn)

第一部分：有關(guān)背景——你準(zhǔn)備好了199二、全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程

1、旅程的開始：出國(guó)準(zhǔn)備

2、旅程之中：進(jìn)入新文化3、旅程的繼續(xù)：面對(duì)回國(guó)(或去第三國(guó))的挑戰(zhàn)

二、全球化經(jīng)理人的職業(yè)旅程

1、旅程的開始：出國(guó)準(zhǔn)備

200三、文化震蕩

1、文化震蕩體驗(yàn)

2、文化震蕩/文化適應(yīng)的周期3、影響文化震蕩體驗(yàn)的因素4、減小文化震蕩體驗(yàn)的理論5、文化震蕩的效應(yīng)

三、文化震蕩

1、文化震蕩體驗(yàn)

2012、文化震蕩/文化適應(yīng)的周期

[第一階段]興奮、激動(dòng)。[第二階段]降溫階段。[第三階段]“走向深淵”階段。[第四階段]習(xí)得應(yīng)對(duì)文化震蕩的技能。[第五階段]游刃有余階段。2、文化震蕩/文化適應(yīng)的周期

[第一階段]興奮、激動(dòng)。2023、影響文化震蕩體驗(yàn)的因素

（1）失控感（2）期望懸殊（3）缺乏社會(huì)支持（舉目無親）（4）社會(huì)技能不足3、影響文化震蕩體驗(yàn)的因素

（1）失控感203四、從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能1、伴隨全球化職業(yè)的主題

2、全球化經(jīng)理人安迪的故事3、全球化經(jīng)理人面對(duì)的矛盾四、從全球化職業(yè)中學(xué)習(xí)跨文化管理技能1、伴隨全球化職業(yè)的主題204全球化經(jīng)理人面對(duì)的矛盾

（1）社會(huì)交往中的尖銳矛盾（2）邊緣化矛盾（3）中間人的矛盾（4）個(gè)人身份價(jià)值觀矛盾全球化經(jīng)理人面對(duì)的矛盾（1）社會(huì)交往中的尖銳矛盾205（1）社會(huì)交往中的尖銳矛盾

（1）在擁有大量權(quán)力的同時(shí)，又要不加張揚(yáng)低調(diào)行事，以便取得他人的參與、配合與合作。所謂既有權(quán)又無權(quán)的感覺。（2）在認(rèn)識(shí)到跨文化理論對(duì)解釋當(dāng)?shù)匚幕兄笇?dǎo)作用的同時(shí)，也要意識(shí)到這些“成見”并不適用于解釋當(dāng)?shù)匚幕忻恳粋€(gè)人的態(tài)度和行為。（1）社會(huì)交往中的尖銳矛盾

（1）在擁有大量權(quán)力的同時(shí)，又要206（2）邊緣化矛盾

（3）在看到當(dāng)?shù)匚幕e極一面的同時(shí)，警惕不讓當(dāng)?shù)厝苏甲约旱谋阋?。?）去哪兒都感到自在，同時(shí)又覺得自己哪兒都不屬于。（2）邊緣化矛盾

（3）在看到當(dāng)?shù)匚幕e極一面的同時(shí)，警惕不207（3）中間人的矛盾

（5）感到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情應(yīng)該做的事情之間。(6)為取得成功盡量以最好的姿態(tài)代表公司，但同時(shí)也認(rèn)識(shí)到自己在國(guó)外所表現(xiàn)的“理想價(jià)值觀”在總部可能并不存在。(7)不被自己原有的文化理念束縛，也不被當(dāng)?shù)氐奈幕砟钍`的同時(shí)，又必須充分考慮當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗以取得有效的結(jié)果。（3）中間人的矛盾

（5）感到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情2084．個(gè)人身份價(jià)值觀矛盾(8)為了在他國(guó)文化中被接