《海爾企業(yè)并購中不同文化的融合策略案例分析【7000字】》

海爾企業(yè)并購中不同文化的融合策略案例分析1并購雙方簡介1.1海爾集團海爾集團創(chuàng)立于1984年，是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新過程中，海爾集團始終堅持“人的價值第一”的發(fā)展主線。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“人單合一”模式，以其時代性、普適性和社會性實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨文化的融合與復制。海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏準時代的節(jié)拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)系統(tǒng)，成為BrandZ全球百強品牌中第一個且唯一一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。1.2三洋集團三洋集團又稱三洋電機株式會社(簡稱三洋)，由井植歲男1947年創(chuàng)立于日本大阪。在三洋集團發(fā)展最為輝煌的時期，三洋集團的業(yè)務(wù)布局十分廣泛。其集團業(yè)務(wù)涉及諸多方面，包括了手機、家電生產(chǎn)、生物制藥等許多領(lǐng)域，在世界各地擁有許多辦公室及附屬工廠，集團的營業(yè)收入也超過了萬億日元。自我國1978年改革開放以來，三洋集團也開始重視和發(fā)掘潛力巨大的中國家電市場。公司不停的在深圳、合肥、天津等地與當?shù)仄髽I(yè)成立合資公司或達成合作協(xié)議，集團也成功的在中國擴展了家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，在1994年三洋集團與合肥榮事達集團達成協(xié)議并且成立家電合資公司。但是因為市場戰(zhàn)略和金融危機這兩個重要因素的影響，三洋集團在2002年后呈現(xiàn)巨幅虧損的狀態(tài)，并頹勢不止。三洋集團在多年的生產(chǎn)和經(jīng)營后，集團的業(yè)務(wù)不斷被拆解，集團的家電產(chǎn)品也逐漸退出日本市場。2并購背景三洋集團的建立距今己經(jīng)有超過60年的歷史，三洋這個品牌曾經(jīng)在日本市場上的知名度和東芝、松下不分上下。三洋品牌在日本家電市場中雖不能稱為第一家電品牌，但其家電產(chǎn)品在日本市場的占有率也位居前列。但是在2002以后的幾年時間，三洋集團的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)斷崖式的下滑。由于公司業(yè)績的快速下滑，三洋集團從大型家電到家電元器件這些領(lǐng)域的生產(chǎn)和換新能力己經(jīng)大大受損。此外，由于2006年的“電池門”事件的負面影響，三洋品牌在日本和全球市場的美譽度嚴重下降。2009年松下收購了經(jīng)營不善的三洋，但仍然沒能改變?nèi)蟮念j勢。2010年松下就重點對三洋集團的能源和電池等這些仍然具有一定核心競爭力的業(yè)務(wù)進行大力整合和利用，隨后松下公司對三洋集團的物流和半導體業(yè)務(wù)進行了轉(zhuǎn)讓。松下為了迎合公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略，開始將日本的三洋零售店一步一步的轉(zhuǎn)變?yōu)樗上鹿镜牧闶鄣辏瑴蕚浞艞壢筮@個品牌。海爾很早就己經(jīng)開始走出中國，進入更為廣闊的國際市場。海爾集團更是最先把企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略提升到首要位置的家電企業(yè)。最為重要的是海爾集團實行的國際化戰(zhàn)略不單單是家電的代加工，而是利用集團的自有品牌進行家電的生產(chǎn)和銷售。例如:海爾集團先是在歐美的家電市場把研發(fā)、設(shè)計和營銷中心設(shè)立好，再利用自身自有品牌的家電產(chǎn)品打入歐美的家電市場，然后在歐美當?shù)貙嵭屑瘓F本土化戰(zhàn)略，從而滿足歐美當?shù)赜脩舻闹髁骷译娦枨?，最后在贏得當?shù)叵M者認可和滿意后，集團開始進行海爾產(chǎn)品的推廣，并最終占領(lǐng)市場大部分份額。海爾集團為了迅速占領(lǐng)日本和東南亞的家電市場份額，提高自有品牌產(chǎn)品的市場占有率，急需對同類行業(yè)里的企業(yè)進行并購。3并購動因提高海爾品牌在東南亞的影響力提高海爾集團研發(fā)能力實現(xiàn)海爾集團規(guī)模經(jīng)濟對海爾集團全球化戰(zhàn)略的補充4并購過程2009年松下集團通過優(yōu)先股轉(zhuǎn)換的方式，以46億美金獲取了三洋50.27%的股權(quán)，這樣三洋就變成了松下子公司。2011年7月份，海爾和松下達成收購意向，收購原三洋在日本以及在越南等東南亞國家的冰箱、空調(diào)和其它一些家電業(yè)務(wù)。2011年10月海爾和松下雙方在中國青島簽署正式收購協(xié)議，海爾將以大約2.18億美金對三洋在日本以及在越南等東南亞國家的白色家電業(yè)務(wù)進行收購。2012年3月末海爾集團在新加坡最終完成了對三洋白色家電所有業(yè)務(wù)的交割。5并購雙方文化差異5.1民族文化差異從民族文化層面上來看，中日兩國發(fā)展所面對的不同歷史與政治背景，使得兩國的民族文化也不盡相同。從上述海爾集團與三洋集團的民族文化特征也可以看出，兩個集團民族文化特性有很多相似的地方，但是也涌現(xiàn)了一些差異性。1.日本雖地理位置位于亞洲，但日本人仍然喜歡把自身歸類于西方。具有西方典型特色的惟利是圖的觀點，不斷的沖擊著日本人和日本企業(yè)的思想。所以日本企業(yè)也就慢慢接受代表著西方文化的功利主義思想，三洋也是如此。但是我國受傳統(tǒng)觀念影響，在對待個人與國家取舍的問題上，我國傳統(tǒng)民族文化特別強調(diào)整體的和諧統(tǒng)一、要舍小家顧大家。而海爾集團受重義輕利中國傳統(tǒng)觀念的影響，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，海爾始終把國家利益放在發(fā)展的第一位。海爾文化中的“敬業(yè)報國，追求卓越”，時時刻刻地體現(xiàn)了國家利益為重的精神，這種精神時刻激勵著海爾人不斷進取。由于所受民族文化的不同，導致了雙方企業(yè)所追求的價值觀也不盡相同。2、日本地理條件較差、物質(zhì)資源缺乏、地震等自然災害頻繁發(fā)生，這一切都造成了日本人自身擁有非常強烈的危機感和憂患意識，所以三洋集團的員工特別希望可以成為強者。然而海爾集團受中國傳統(tǒng)文化中儒家思想的影響，更偏向注重員工之間的“和”。此外，海爾員工在中國傳統(tǒng)民族文化影響下，相較于日本員工顯得更為積極主動。最后，日本民族文化有著強烈的民族自尊心，推崇集體間的相互團結(jié)，對于集體有著極高的忠誠度。因此，日本企業(yè)對于自身的文化都有著極高的認同感和崇拜感。這就導致了在海爾并購三洋的初期，三洋集團的員工是很難接受企業(yè)被并購，對于海爾集團也充滿著敵意。處于不同國家、不同民族文化背景的員工之間勢必會產(chǎn)生摩擦，處理好兩個集團間員工之間的摩擦，這也是海爾集團對三洋集團進行文化整合的重要抓手。5.2企業(yè)文化差異1、人才培育方式不同。海爾集團在公司內(nèi)部制定了一系列制度，讓海爾員工有能夠充分發(fā)揮自身能力的條件。針對每個員工，海爾都為他們“量身定做”相應的培養(yǎng)方法，讓每個人都能最大的發(fā)揮自己的長處。雖然三洋也很重視人才的培養(yǎng)，但是三洋集團是根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，對員工進行相應的技能培訓。這樣會導致員工技能單一化，不利于員工的內(nèi)部流動2、薪酬制度不同。海爾集團的薪酬制度是以人單合一的模式為基礎(chǔ)，顛覆了代理機制、股權(quán)以及薪資體系的傳統(tǒng)薪酬體系，把員工的利益和客戶利益綁在一起，提出“用戶付薪”的概念，這樣極大的增加了員工自身的自主性和積極性。年功序列制是三洋集團使用多年的薪酬制度。這種薪酬制度是指，根據(jù)集團員工的工作年長、經(jīng)驗來確定員工的工資和職務(wù)，只要員工任職的時間越長，工資和職務(wù)就應該高于其他人。這種薪酬制度雖然可以使三洋員工長期固定在企業(yè)中服務(wù)，勤勤懇懇地做好自己的本職工作，但是也讓員工缺乏進取心。3、管理方法不同。海爾和三洋的管理方法是有很大差別的。以O(shè)EC管理法為基礎(chǔ)的海爾管理的優(yōu)點是，使企業(yè)的管理精細化程度能夠大幅度的提升、企業(yè)的產(chǎn)品流程控制能力得到提高。日本三洋集團以終生雇傭制為基礎(chǔ)的管理方法中，包括集體決策、保障雇傭和堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性。這容易使企業(yè)形成穩(wěn)定的員工隊伍，企業(yè)和員工雙方達成長期的合作關(guān)系，從而保證企業(yè)自身人力資源體系和組織結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)，也能保證三洋內(nèi)部員工思想的穩(wěn)定。在此次并購中，這兩個成長于不同民族文化背景的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)、工資制度和管理方法這些方面有很大差異。如果不對這些差異進行必要的整合，就會進一步擴大雙方文化差距，就極有可能出現(xiàn)文化沖突，進而影響此次并購的效果甚至是成敗。所以海爾在對三洋進行文化整合時，必須首先要認識到雙方文化的差異性，只有對雙方文化差異性有所了解，文化整合才會具有針對性。6海爾集團并購三洋集團后文化融合過程中的沖突表現(xiàn)海爾集團對一些公司制度進行了改革，以適應收購三洋集團的過程。海爾集團對其公司結(jié)構(gòu)和目標進行了一系列調(diào)整，并對員工安排進行了相應的更改。在相互融合的過程中，企業(yè)文化的各個層面必須在各個方面存在沖突。這種差異和差異直接導致企業(yè)并購之間的沖突。這種沖突是非常有害的，不利于員工的和諧發(fā)展和企業(yè)和諧的工作氛圍。員工之間的沖突破壞了公司并購的穩(wěn)定性，并且對實現(xiàn)公司發(fā)展目標產(chǎn)生了不可避免的破壞性影響。6.1物質(zhì)層文化的沖突（1）海爾集團VI植入太生硬了：海爾集團進入三洋集團管理層后，為了表達兩家公司合并的信號，在公共辦公場所制作了大量宣傳材料，并增加了海爾所有工作形式和系統(tǒng)。組的LOGO。初期缺乏合作是海爾集團向三洋集團員工發(fā)出信號的原因，但是這種行為更有可能在管理沖突時引起三洋集團員工的厭惡情緒。（2）海爾集團的工作服安裝遭到三洋集團的抵制：海爾集團對中高層員工有統(tǒng)一的工作服要求，但員工需要承擔購買服裝的50％的費用。關(guān)于海爾集團為三洋集團中高層員工量身定制的工作服，三洋集團的管理層代表表示，員工不愿為自己付出代價。海爾集團的“理所當然”的工作服要求三洋集團的員工不付款，這進一步加深了三洋集團員工之間的管理沖突。6.2行為層文化的沖突（1）溝通習慣沖突：在公司并購過程中，公司之間的溝通非常重要。在收購三洋集團的過程中，海爾集團提出的要求遠高于三洋集團，而且態(tài)度相對強硬。海爾集團擁有足夠的資金來進行這項談判，并且比三洋集團擁有更大的全球聲譽和企業(yè)資源。起初，海爾集團并未以平等交流的心態(tài)與三洋集團進行談判，這引起了三洋集團員工的內(nèi)在抵觸情緒。因為三洋集團也是一家歷史悠久的發(fā)達的化學發(fā)光公司。在研發(fā)，銷售和管理方面都取得了良好的成績。海爾集團對三洋集團的收購可以直接獲得三洋集團擁有的所有資源。這是非常有利可圖的。但是，海爾集團還必須面對三洋集團不同的企業(yè)文化。以如此優(yōu)越的姿態(tài)來管理三洋集團顯然是不可能的。三洋集團是一家總部位于北京的公司，在北京有許多傳統(tǒng)習俗。在這方面將需要一些時間。但是海爾集團對此不太了解，也不知道為什么要在這些不切實際的事情上浪費時間。從長遠來看，偶爾的言語不當行為會對三洋集團的員工造成意識形態(tài)上的損害。作為被收購的公司，三洋集團是海爾集團的員工，但內(nèi)心仍然充滿著抵抗和叛逆。因為我習慣于在原始公司中松散地做事并隨時隨地表達自己的意見，所以當我來到新公司時，我肯定會感到非常不自由，從而引起許多沖突。（2）不同的客戶響應機制：在競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾集團強調(diào)快速響應市場需求的變化，而三洋集團則希望穩(wěn)步，穩(wěn)定地使其產(chǎn)品成熟。因此，海爾集團會認為三洋集團的回應和反饋很慢，而三洋集團會認為海爾集團一天變化3次，缺乏主導思想和專注意識。6.3制度層文化的沖突企業(yè)管理模式和企業(yè)文化相互影響，企業(yè)文化在某種程度上是企業(yè)管理模式。并購后企業(yè)管理模式中出現(xiàn)的問題可以通過企業(yè)文化來解決。不同管理模式的并購將產(chǎn)生多元文化的企業(yè)模式，因此企業(yè)文化的整合非常重要，多元文化主義是企業(yè)并購發(fā)展的方向。海爾集團收購三洋集團后，由于經(jīng)營模式的差異而產(chǎn)生了沖突。（1）三洋集團的制度比較寬松，海爾集團的管理很嚴格：三洋集團的管理模式不是很嚴格，員工的管理相對來說是自由的。優(yōu)點是，它可以更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力并減少員工的自由。領(lǐng)導者對雇員放任自流。免費模式，對員工的充分信任以及積極利用員工的固有優(yōu)勢。海爾集團規(guī)模大，層次嚴密，企業(yè)文化保守傳統(tǒng)，選拔制度嚴格，上級對下屬具有絕對權(quán)力，公司模式正規(guī)。海爾集團收購三洋集團后，兩種不同的管理模式將發(fā)生沖突。海爾集團的一些員工認為，三洋集團的管理模式過于寬松，工作效率過低，沒有嚴格的等級制度，每個人的職責分工也不嚴格。但是，海爾集團的一些員工認為，三洋集團的工作氛圍非常舒適，更有利于高性能輸出。三洋集團對海爾集團的管理模式也有很多認同和分歧，因此需要一定的適應過程。（2）人力資源管理體系的實施帶來的沖突：具有不同文化背景的公司對人力資源的管理不同，三洋集團和海爾集團的人才選拔方法也大相徑庭。三洋集團的員工招聘系統(tǒng)以為每個人設(shè)置職位為基礎(chǔ)。主要重點在于員工的工作是否可以發(fā)揮實際作用，以及公司的發(fā)展可以發(fā)揮多少作用。海爾集團具有明確的職位設(shè)置資格。人們，招聘過程漫長而緩慢。海爾集團在人才招聘方面相對嚴格。員工的進入門檻很高。薪水相對穩(wěn)定并統(tǒng)一支付?？冃Э己艘埠車栏?。但是，三洋集團的薪水在同一職位的社會平均水平的下游。評估較為膚淺，考勤制度相對寬松。在后來的新員工手冊，招聘流程，薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整和績效考核中，發(fā)生了一系列激烈的沖突。（3）人才保留機制薄弱：一般而言，合并方屬于強方，在企業(yè)發(fā)展和員工薪資方面比并購方更具優(yōu)勢。被收購公司的制度和待遇對被收購公司而言是更好的。員工是一個很大的吸引力。但是，由于三洋集團的系統(tǒng)標準和薪資待遇不足，因此面臨核心員工流失的風險。兩家公司完成合并后，海爾集團未及時對三洋集團核心員工實施人才保留機制，致使大量核心研發(fā)人才流失。6.4精神層文化的沖突企業(yè)文化的實質(zhì)是公司在長期生存和發(fā)展中所產(chǎn)生的價值。這是正確的行為導向，可以指導員工的行為并規(guī)范員工的企業(yè)價值觀。在企業(yè)并購中的各種沖突中，企業(yè)文化沖突是最深刻，最普遍的沖突。正如不同地區(qū)的人具有不同的文化價值觀和生活習慣一樣，不同公司的不同員工也有不同的價值觀和生活習慣，再加上每位員工的個性和思想的不同，必然會導致不同價值之間的沖突。系統(tǒng)。每個公司都有非常明確的價值。價值觀是非常主觀的，不能輕易改變。因此，在接受其他公司的價值觀時會有很大的沖突。（1）海爾集團強調(diào)``做事''，而三洋集團則重視``做人''：海爾集團的工作以結(jié)果為導向，以執(zhí)行為導向，而三洋集團則更加注重過程管理，強調(diào)沒有信譽和努力。結(jié)果是，海爾集團認為三洋集團內(nèi)部資源消耗嚴重，三洋集團認為海爾集團在管理上是非人格化的，不考慮員工。（2）海爾集團強調(diào)“狼性”，三洋集團強調(diào)“和諧”：改變思想往往很困難，與改變行為不同，改變企業(yè)管理思想就更加困難。海爾集團收購三洋集團后，取代了三洋集團的高級管理人員。但是，兩家公司員工的想法仍然不同，這一不同時刻將得到體現(xiàn)。海爾集團派遣給三洋集團的高級管理人員嚴格按照海爾集團傳統(tǒng)的管理模式對三洋集團的員工進行管理，試圖事先在三洋集團的員工中樹立聲望，但是由于三洋集團以前的管理模式是自由放任模式，因此引起了員工的極大不滿。（3）海爾集團遵循“規(guī)則”，三洋集團則強調(diào)“靈活性”：海爾集團每次員工執(zhí)行任務(wù)時都需要經(jīng)歷一系列復雜的審批模式。三洋集團已經(jīng)發(fā)展了十年，員工們已經(jīng)形成了默契，氛圍相對和諧，文化相對穩(wěn)定，內(nèi)部相對統(tǒng)一。面對海爾集團的合規(guī)要求，三洋集團的員工感到非常不自在。海爾集團員工的內(nèi)部團結(jié)相對較差，員工遍布全國，難以形成和諧的氛圍。因此，企業(yè)并購過程中會出現(xiàn)各種沖突。因此，海爾集團與三洋集團合并是一個相對長期的過程。7并購后的文化整合措施1、調(diào)整以往封閉的工作壞境為更加自由開放的工作環(huán)境，創(chuàng)造更加自由開放的交流和共同平臺。公司內(nèi)部信息渠道更加開放，員工能及時知道公司的有關(guān)信息；并且由于員工與領(lǐng)導者在同一空間進行辦公，大家可隨時商量工作上遇到的問題；并且在反映問題時也改變了過往要先走程序的這一繁文縟節(jié)，改為更加直接高效的面對面解決，這樣大大提高了解決問題的速度和效率。調(diào)整三洋集團原有的模式為“人單合一”模式，即把三洋集團原有的以企業(yè)為中心、以老板為中心，并不在意產(chǎn)品是不是消費者要的，只是執(zhí)行上面的意見這種觀念打破，真正調(diào)整到關(guān)心用戶、聚焦顧客需求上去。同時通過樹立不是為海爾服務(wù)，也不是為三洋服務(wù)，而是為公司產(chǎn)品的消費者服務(wù)的思想來加強他們對這一模式的認同感。改善三洋集團原有的組織架構(gòu)和管理方法，引入海爾集團基于“人單合一”的倒三角組織架構(gòu)和優(yōu)秀的OEC管理方法。改革日本企業(yè)的終身雇傭制度。對終生雇傭制進行了改變，摒棄原企業(yè)內(nèi)部排資論輩的思想，重視年輕員工的活力與作用，大膽提拔有能力的年輕員工擔任公司內(nèi)部重要崗位負責人。推出退休人員再雇傭制度，返聘己經(jīng)退休的員工。改善工資薪酬體系。打破了以往固有的工資和獎金分配制度——年功序列制，并且在公司內(nèi)部建立了新的薪酬分配指標，完善了薪酬分配體系，以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)作為工資的衡量標準，采取按照責任不同、貢獻不同、努力程度不同進行獎金的分配方法。加強員工融合。主張在當?shù)厝谫Y和融智，即充分利用日本當?shù)氐馁Y源和有能力的員工。從而有效消除中日民族的文