耐克和安踏品牌策略的比較分析

耐克和安踏品牌策略

的比較分析姓名：陳冠汝

學(xué)號(hào)：110208102

日期：2014年12月1日WK,，剔孥〃通嘗國(guó)，，簞四〃母旦智旦能歐球斕首盹i族?族??瓣?三ZL回章罪電翻皆丑節(jié)回章創(chuàng)襄翻皆丑?￡回章剽到翻皆丑?乙回章四舌翻皆丑.!：果咿稿岫曾二U斕皆剔泌U斕首辣1：urns?-番目一、品牌簡(jiǎn)介耐克品牌簡(jiǎn)介耐克是全球著名的體育運(yùn)動(dòng)品牌，英文NIKE原意指希臘勝利女神，中文譯為耐克。公司總部位于美國(guó)俄勒岡州。公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬(wàn)象，例如服裝，鞋類(lèi)，運(yùn)動(dòng)器材等。其商標(biāo)圖案是個(gè)小鉤子，耐克一直將激勵(lì)全世界的每一位運(yùn)動(dòng)員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來(lái)了一場(chǎng)革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動(dòng)鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的膝蓋，在其在作劇烈運(yùn)動(dòng)落地時(shí)減小對(duì)膝蓋的影響。安踏品牌簡(jiǎn)介安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)安踏體育、安踏，是中國(guó)一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)服飾，包括"安踏"品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價(jià)$528港元，并獲美國(guó)NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭班主LeslieLeeAlexander入股。首日上市收市價(jià)是$75港元，較招股價(jià)高42%。2009年，安踏體育向百麗國(guó)際收購(gòu)FILA在中國(guó)、香港及澳門(mén)的分銷(xiāo)商。2014年10月13日，NBA中國(guó)與安踏體育用品有限公司在北京宣布雙方結(jié)成長(zhǎng)期合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴以及NBA授權(quán)商。二品牌策略的比較分析在品牌定位方面耐克和安踏都才采用了自我表現(xiàn)的定位，耐克的口號(hào)是"Justdoit"，安踏則打出“keepmoving"的口號(hào)。采取自我表現(xiàn)的定位方式，可以展示品牌的獨(dú)特形象，宣揚(yáng)獨(dú)特個(gè)性，讓品牌成為消費(fèi)者表達(dá)個(gè)人價(jià)值觀、表現(xiàn)自我的一種載體和媒介。安踏和耐克的目標(biāo)顧客都是年輕人。年輕人是運(yùn)動(dòng)用品的主力消費(fèi)者，他們的年平均消費(fèi)水遠(yuǎn)高出其他年齡段的消費(fèi)者。但他們也有區(qū)別，耐克針對(duì)的是30歲以下的都市青年，而安踏將大學(xué)生定位最核心的消費(fèi)者，努力成為大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的做大贊助商。耐克和安踏都科學(xué)合理地給自己定了位，找到了自己在市場(chǎng)中的最佳位置。這是這兩種品牌能夠成為領(lǐng)先者的重要原因。在品牌傳播方面耐克成功的很大因素在于它的品牌傳播。它采用了富有創(chuàng)意極具魅力的傳播方式。它從從運(yùn)動(dòng)員專(zhuān)用鞋市場(chǎng)拓展出普通消費(fèi)者的大眾市場(chǎng)； 采用"離經(jīng)叛道"的廣告強(qiáng)化溝通；借用偶像崇拜建立品牌忠誠(chéng)；運(yùn)用動(dòng)畫(huà)、電腦游戲貼近青年兒童消費(fèi)者；深入自我心理意識(shí)和價(jià)值爭(zhēng)取到女性消費(fèi)群。耐克公司曾用僅為寶潔公司九分之一的高高費(fèi)用為其贏得了消費(fèi)者，使其成為市場(chǎng)的勝利女神。安踏在傳播推廣上也有自己的特點(diǎn)，公司將品牌推廣的靶心由原來(lái)的普通消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，將自己原來(lái)的"草根營(yíng)銷(xiāo)”進(jìn)行了徹底的改造。將營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在專(zhuān)業(yè)化的體育營(yíng)銷(xiāo)上，通過(guò)冠名贊助體育賽事來(lái)推廣品牌，并逐漸增多對(duì)國(guó)際頂級(jí)體育賽事和國(guó)外體育隊(duì)的贊助，同時(shí)加大與體育明星特別是CBA球員的合作。此外發(fā)揮發(fā)揮分銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)，維持分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)在一級(jí)城市的現(xiàn)狀，針對(duì)耐克和阿迪達(dá)斯尚比較薄弱的二、三級(jí)城市，公司通過(guò)優(yōu)化資源，在確保原有門(mén)店的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，加快開(kāi)發(fā)新的特許加盟店，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更完善的分銷(xiāo)渠道實(shí)現(xiàn)安踏公司在中國(guó)主要城市的同步發(fā)展。他們都很好地對(duì)自己的品牌進(jìn)行了傳播和推廣在品牌延伸方面品牌的發(fā)展，品牌產(chǎn)品的延伸是是核心任務(wù)，它可以是品牌更具生命力，形象更為生動(dòng)。但不恰當(dāng)?shù)难由鞊p害原有品牌的高品質(zhì)形象，會(huì)產(chǎn)生株連效應(yīng)，淡化品牌內(nèi)涵，是消費(fèi)者產(chǎn)生不好的心理聯(lián)想或者產(chǎn)生蹺蹺板效應(yīng)。耐克和安踏公司就很好地意識(shí)到了這一點(diǎn)，他們不生產(chǎn)除了運(yùn)動(dòng)系列之外的服裝。有人曾今提出過(guò)這樣的問(wèn)題，耐克為什么不生產(chǎn)西服，以他們的品牌度、資金、銷(xiāo)售渠道以及生產(chǎn)能力和研發(fā)能力把品牌延伸擴(kuò)大生產(chǎn)西服是沒(méi)有問(wèn)題的。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題必須認(rèn)識(shí)到耐克的品牌是建立在體育產(chǎn)業(yè)上的一個(gè)服裝系列，她訴求對(duì)象是運(yùn)動(dòng)的群體，這正體現(xiàn)了她對(duì)品牌的管理的嚴(yán)肅性和專(zhuān)注性，訴諸與運(yùn)動(dòng)。在品牌創(chuàng)新方面耐克在品牌的創(chuàng)新上可謂了下足了功夫。耐克一直堅(jiān)信只有運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)才能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品。所以一直以來(lái)，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來(lái)了一場(chǎng)革命。運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)制造出的運(yùn)動(dòng)鞋可以很好地保護(hù)運(yùn)動(dòng)員的腳踝，防止其在作劇烈運(yùn)動(dòng)時(shí)扭傷。采用氣墊技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋一經(jīng)推出就大受歡迎。普通消費(fèi)者和專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員都對(duì)它愛(ài)不釋手。耐克公司在研制出氣墊技術(shù)后又推出了一種名為Shox的新型防震技術(shù)。采用這種技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的運(yùn)動(dòng)鞋同樣深受歡迎，銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升。除運(yùn)動(dòng)鞋以外，耐克公司的服裝也不乏創(chuàng)新之作。例如：運(yùn)用FIT技術(shù)制造的高性能紡織品能夠有效地幫助運(yùn)動(dòng)員在任何氣象條件下進(jìn)行訓(xùn)練和比賽。耐克公司制造的其他體育用品，如：手表，眼鏡等等都是高科技的結(jié)晶。安踏在創(chuàng)新方面就略顯不足了，其產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量低。雖然相對(duì)其他本土企業(yè)，安踏公司具有科技優(yōu)勢(shì)，但科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于耐克。這也是消費(fèi)者更喜歡耐克的原因。可見(jiàn)品牌的創(chuàng)新具有極其重要的作用。三、總結(jié)及建議雖然耐克和安踏的品牌策劃都是很成功的，但耐克比安踏更具優(yōu)勢(shì)。安踏只是本土品牌中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，而耐克是國(guó)際體育用品行業(yè)中絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。安踏品牌策略不足之處：品牌的專(zhuān)業(yè)性領(lǐng)域尚未形成。由于品牌重塑戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，短期內(nèi)安踏品牌還沒(méi)能形成如耐克與籃球般的核心特色。因此，安踏目前就只能成為國(guó)際大品牌的拾遺補(bǔ)缺者。品牌文化塑造力度不夠。安踏品牌特色并不明確，其中一個(gè)重要原因就是安踏公司對(duì)品牌文化塑造的投入有待加大。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不再存在技術(shù)"瓶頸”時(shí)，品牌文化將是決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵。品牌國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)快過(guò)重。安踏公司一心想成為國(guó)際品牌，先品牌國(guó)際化，試圖通過(guò)品牌國(guó)際化拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是，這里必須注意兩點(diǎn)：一是綜觀中國(guó)公司國(guó)際化進(jìn)程由于經(jīng)驗(yàn)不足，失意者居多，二是由于資源有限，過(guò)快過(guò)重的國(guó)際化會(huì)分散企業(yè)精力與資源，最后反而可能得不償失。一個(gè)不可忽視的事實(shí)就是，在中國(guó)本土高端市場(chǎng)，安踏公司已然被國(guó)際品牌所超越。安踏品牌策略建議：加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升安踏品牌附加值。安踏公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國(guó)際大品牌還有很大差距，這也限制了安踏品牌整體價(jià)值的提升。打