江蘇自考人力資源05963績效管理復(fù)習(xí)資料

第②批評的藝術(shù)之二：BEST反響績效反響面談的技巧積極傾聽的技巧有效傾聽的行為表現(xiàn)：〔1〕使用目光接觸；〔2〕展現(xiàn)贊許性的表情與恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；?〕注意傾聽，不要多說；〔4〕防止中間打斷員工的談話；〔5〕復(fù)述；〔6〕防止分心的動作或舉動。表達的技巧〔1〕提一些開放性的問題；〔2〕做出適當(dāng)?shù)姆错?；?〕恰當(dāng)?shù)靥釂?。體態(tài)語言的恰當(dāng)表達適時詢問員工的看法完畢面談的技巧績效反響面談考前須知總結(jié)績效反響面談的注意點具體描述員工存在的缺乏，對事不對人，描述而不作判斷，不能因為員工的某一點缺乏，就做出員工如何不行之類的感性判斷；2.要客觀、準(zhǔn)確地描述員工行為所帶來的的后果；3.從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，聽員工怎么對待問題；4.及員工探討下一步的改良措施，及員工共同商定未來工作中應(yīng)如何加以改良，并形成書面內(nèi)容，經(jīng)雙方簽字認(rèn)可。激發(fā)績效反響面談的潛在作用在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進展自我評價；2.鼓勵員工積極參及績效反響過程；3.多問少講，積極地傾聽；而不是人的身上；8.反響應(yīng)具體；9.盡量少批評；10.制定具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進度的日期；11.確保理解。面談效果評估績效反響后員工的行為表現(xiàn)：〔1〕積極、主動的工作；〔2〕保持原來的工作態(tài)度；〔3〕消極、被動的工作；〔4〕抵抗工作?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果應(yīng)用概述績效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么以人為本，促進員工科學(xué)、全面、可持續(xù)的開展；將員工個體及組織開展聯(lián)系起來，實現(xiàn)員工及企業(yè)共同開展的良好愿景；統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為其他人力資源管理模塊提供良好根底?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用中出現(xiàn)的問題績效評價反響不及時或者沒有反響；績效評價及員工的切身利益結(jié)合不嚴(yán)密；員工的績效評價及員工培訓(xùn)與個人開展沒有很好結(jié)合；績效考核結(jié)果應(yīng)用形式傾向化嚴(yán)重?？冃Ц牧伎冃Ц牧嫉母拍羁冃Ц牧迹且粋€整體性與系統(tǒng)化的工具及方法，指為有效解決績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟效益的實施方案，從而提高組織績效。三大關(guān)鍵要素：1.績效改良以解決問題、提高組織績效為目標(biāo)；2.績效改良需要系統(tǒng)化及整體化的思維及方法；3.績效改良不是拘泥于一種特定的方法與技術(shù)?？冃Ц牧嫉母驹敲?.以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，遵循系統(tǒng)方法；2.以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)“執(zhí)果索因〞及“對癥下藥〞；3.追求最正確本錢效益比?？冃Ц牧嫉哪Ｐ虯DDIE模型國際績效改良協(xié)會的績效技術(shù)模型美國培訓(xùn)及開發(fā)協(xié)會(ASTD)的績效改良模型績效操作模型績效改良的根本流程績效分析設(shè)計與開發(fā)干預(yù)措施實施干預(yù)方案——變革管理評價績效改良績效考核結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用績效考核結(jié)果作為人員甄選的效標(biāo)績效考核結(jié)果在人員配置中的作用績效考核結(jié)果及員工職業(yè)生涯開展績效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用績效考核結(jié)果在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用傳統(tǒng)績效評估方法傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)的設(shè)計績效評估方法的類型從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可分為行為主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型與效果主導(dǎo)型。從績效考核方法的系統(tǒng)化及非系統(tǒng)化的層面，將績效評估方法分為非系統(tǒng)的傳統(tǒng)考核技術(shù)與系統(tǒng)的現(xiàn)代考核技術(shù)。傳統(tǒng)績效考核方法比擬類考核方法、量表類考核方法、其他考核方法〔事件法、強制選擇法、個人績效合約〕等?，F(xiàn)代績效管理方法關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法?？冃Э荚u方法選擇的影響因素績效考核方法選擇首先取決于組織的考核文化與管理特征，然后取決于考核目的、考核對象、考核本錢、管理者能力與態(tài)度等因素。1.考核本錢；2.工作的適用性；3.企業(yè)自身的特點；4.管理者的能力與態(tài)度；5.企業(yè)戰(zhàn)略及績效考核目標(biāo)?？己说闹笜?biāo)設(shè)計設(shè)計績效考核指標(biāo)時，需著重考慮四個根本要素：戰(zhàn)略相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)的缺陷、標(biāo)準(zhǔn)的污染與可靠性。以業(yè)績報告為根底的績效評估方法自我報告法自我報告法，也稱報告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進展總結(jié)及評估的一種方法。適用于管理人員尤其是企業(yè)高級管理人員的自我考核，測評人數(shù)不宜太多。業(yè)績評定表法定義：業(yè)績評定表又稱“等級量度法〞，是一種出現(xiàn)比擬早也比擬常用的方法，考核者通常使用事先印制好的表格，利用所規(guī)定的績效因素〔如完成工作的質(zhì)量、數(shù)量等〕對工作進展評估，把工作的業(yè)績及規(guī)定表中的因素進展逐一比照打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果。優(yōu)點：可以作定量比擬，評估標(biāo)準(zhǔn)比擬明確，便于做出評價結(jié)果。缺點：標(biāo)準(zhǔn)確實定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。業(yè)績評定表所選擇的的因素分為：及工作有關(guān)的因素〔工作質(zhì)量與工作數(shù)量〕與及個人特征相關(guān)的因素〔可靠性、積極性、適應(yīng)能力與合作精神等個人特征〕。操作步驟：評估者就表內(nèi)的各項因素對被考評者進展評估，并確定其等級；按照特定的記分方式，將被考評者在各項因素上的所得的分?jǐn)?shù)相加，得出總分，再根據(jù)總分確定被評估者的最終等級。以員工行為為根底的績效評估方法因素考核法定義因素考核法也稱因素評價法，是一種非常廣泛的崗位價值評價定量方法。將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重的不同分配給各個績效考核指標(biāo)，使每一項考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)，分別給予其在不同考核因素上的評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結(jié)果。操作步驟〔1〕成立評估小組，小組成員必須熟悉評估崗位知識；〔2〕設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，即“崗位價值模型〞；〔3〕根據(jù)每個要素對崗位進行評估打分；〔4〕評估結(jié)果匯總處理。優(yōu)缺點優(yōu)點：相對標(biāo)準(zhǔn)、比擬容易操作，應(yīng)用非常普遍，尤其適合做定性評估，也是其他綜合評價方法的根底。缺點：〔1〕評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象與模糊；〔2〕習(xí)慣于評定較高等級，評價結(jié)果沒有明顯差距；〔3〕容易流于形式，達不到有效考核結(jié)果。圖解式考核法定義圖解式考核法也稱圖標(biāo)尺度評價法，是最簡單與運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。主要是針對每一項評定的重點或考評工程，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素以及跨越范圍很寬的工作績效等級，對不同等級進展定義與描述，考評者對每一項績效指標(biāo)、管理要項，按照給定的等級進展考評，對每一位被考評者從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價結(jié)果。關(guān)鍵在于考評等級的說明。操作選出對企業(yè)成功比擬重要的特征，并對這些特征界定與分級；對照考核表的評價尺度對每一個員工進展考評，選出及被考評者所具體的特性程度最為相符的分?jǐn)?shù)。優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕簡單實用，操作方便；〔2〕開發(fā)本錢低；〔3〕對不同工作不同組織有普遍的適用性。缺點：〔1〕量表不能有效地指導(dǎo)行為；〔2〕考評的準(zhǔn)確性飽受質(zhì)疑。三、行為錨定等級評價法〔一〕定義行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定為等級法，1963年史密斯與肯德爾提出。是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進展評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進展預(yù)測記分的考評方法?！捕巢僮鞑襟E〔1〕由一組對工作內(nèi)容較為了解的人利用工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)得出一系列有效或無效的工作行為；〔2〕收集界定關(guān)鍵事件，主要由對工作承當(dāng)者或主管人員等熟悉工作行為的人，將這些代表優(yōu)良行為與差劣行為的關(guān)鍵事件按某種工作維度或工作者特征進展收集并分類；〔3〕在不知道所分配的維度的情況下，專家們將這些行為歸納為幾個績效指標(biāo)，并對此進展定義，如果大局部專家分配給統(tǒng)一行為的績效標(biāo)準(zhǔn)或維度及工作分析者分配給它的維度一樣，那么保存該行為；〔4〕所有被保存的行為由另一組對工作比擬了解的人重新進展排列，評定每種行為的有效性；〔5〕評定各工作行為的有效性等級；〔6〕建立最終的員工績效考核體系?！踩硟?yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕對員工績效的考量更加準(zhǔn)確；〔2〕績效考評的標(biāo)準(zhǔn)更加明確；〔3〕具有良好的反響功能；〔4〕考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強；〔5〕具有良好的連貫性。缺點：〔1〕設(shè)計與實施費用高，費時費力；〔2〕有時很難區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為及行為錨定評估量表上的特定行為例如的相似性，很難把所觀察到的工作行為及量表上的標(biāo)準(zhǔn)行為進展相互對應(yīng)；〔3〕有可能會誤導(dǎo)被評估者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工作行為上，忽略了工作的內(nèi)涵與本質(zhì)意義；〔4〕評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。使用行為錨定等級評價法的考前須知注意不要對生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響；防止過分強調(diào)等級排序后影響團隊協(xié)作與團隊績效；防止因為績效考評造成優(yōu)秀人才的流失。以員工比擬為根底的績效評估方法排序法定義排序法又稱個體排序法、排隊法，是一種應(yīng)用比擬早的考評方法，即要求考評者根據(jù)某一考核要素或績效標(biāo)準(zhǔn)，一般是總業(yè)績，將所有被考評者按照業(yè)績從高到低進展排列，業(yè)績最高的被考評者排在最前面，業(yè)績最差的排在最后的一種考核方法。按操作過程不同分為：簡單排序法、平均比擬法與交替排序法。簡單排序法平均比擬法交替排序法優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕簡單實用，考核結(jié)果一目了然；〔2〕強迫評估者對不同的被考評者的績效水平進展區(qū)別，可以有效防止過寬過嚴(yán)特別是趨中誤差的出現(xiàn)，從而得出一種強制的等級次序。缺點：〔1〕人數(shù)較多時難以將其依次排列，評估費時費力，效果也不一定好；〔2〕當(dāng)個人績效水平差異很小或水平相近時，對其進展排序，會人為地夸張他們之間的差距；〔3〕工作性質(zhì)不同的群體之間無法進展排序；〔4〕排序法容易對被考評者帶來心理上的壓力，情感上難以承受，甚至?xí)?dǎo)致員工之間的相互攀比與不正當(dāng)競爭。配比照擬法定義配比照擬法又叫對偶比擬法、兩兩比照法，是在交替排序法根底上的一種優(yōu)化，即評估者就某一評估因素〔如工作質(zhì)量、創(chuàng)造性等〕，使群體中每一個考評者及其他所有被考評者進展一一比擬，根據(jù)兩兩比擬的結(jié)果，得出績效排名。操作步驟第一步：設(shè)計配比照擬考核表，在表中注明所有被考評者的姓名，以及需要考核的工作要素。第二步：將所有員工根據(jù)某一要素進展配比照擬，用表縱列的被考評者及橫行被考評者進展比照。第三步：將每一列中員工得到的“＋〞次數(shù)相加，得到被評估者的分?jǐn)?shù)，按照分?jǐn)?shù)排出被評估者的次序。優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕考慮了每一個員工及其他員工的績效比擬，可得到對每個人的綜合評價，并且可得知每個人的長短處；〔2〕配比照擬法判斷范圍小，準(zhǔn)確度高，特別適用于工作績效能夠量化的崗位。缺點：〔1〕隨著組織的扁平化控制幅度擴大，一旦被評估者人數(shù)過多，評估的工作量就會很大；〔2〕由于評估標(biāo)準(zhǔn)比擬模糊，具有主觀性，因此評估的準(zhǔn)確性及公平性常受到質(zhì)疑，評估實際的信度與效度取決于評價者本人；〔3〕績效評估是由相比照擬得來，因此員工本人不清楚如何才能改良自己的績效。強制分布法定義強制分步法，又稱強迫分配法、硬性分步法，本質(zhì)上也是一種排序方式，只是以群體的形式進展排序，指在企業(yè)進展績效評估時，按照“兩頭大，中間小〞的正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先劃分出幾個等級并確定各個等級在被考評者總數(shù)中所占的比例，然后對照被考評者實際績效表現(xiàn)，將其強制性的劃入某個等級的方法。強制分布法的興起起源于泰勒時代，20%美國企業(yè)都在運用不同形式的強制分步法。以正態(tài)分布為根底，分為：鐘形曲線法、極點法、四分法等。操作步驟根本要求就是按照一定的百分比，將被考評者強制分配到各個類別中，首先確定被考核者分布到每一個績效等級的比例，一般分為5類。優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；〔2〕操作簡單，只需要確定各層級的比例，簡單計算即可得出的結(jié)果；〔3〕由于強制分步法遵循正態(tài)分布規(guī)律，可有效防止考評中的集中分布趨勢，克制平均主義；〔4〕有利于管理控制，強制分布法考核結(jié)果一般都及員工的獎懲聯(lián)系到一起，具有強烈的鼓勵與鞭策功能。缺點：〔1〕著眼于總體狀況，迫使管理者根據(jù)分布規(guī)劃的要求，而不是員工個人績效進展分類，如果一個部門員工都十分優(yōu)秀，那么強制分布劃分等級會使考評結(jié)果有失公正；〔2〕如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適宜了；〔3〕只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比擬員工的差異，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息；〔4〕強制分布法不適用于人數(shù)較少的部門。強制分步法的改良第一步，每個員工根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)對自己以外的其他員工進展0-100分的評估。第二步，對稱地去掉假設(shè)干個最低分與最高分，求出每個員工的平均分。第三步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分。第四步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的平均得分。第五步，為了鼓勵員工盡量客觀準(zhǔn)確地評價自己的同事，那些對同事的評價排列次序及最終結(jié)果的排列次序最接近的幾個員工應(yīng)該得到相應(yīng)的獎勵。以特殊事件為根底的績效評估方法關(guān)鍵事件法定義關(guān)鍵事件，即員工個人或團隊的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，對個人或團隊績效產(chǎn)生決定性影響的行為結(jié)果。按性質(zhì)分為正向關(guān)鍵事件〔即對個人績效及組織績效產(chǎn)生正向推動作用的關(guān)鍵事件〕與負(fù)向關(guān)鍵事件〔對個人績效及組織績效的實現(xiàn)產(chǎn)生消極阻礙作用的事件〕。關(guān)鍵事件法，由考核者通過觀察、記錄被考核者的關(guān)鍵事件，從而對被考核者的工作績效進展考評的一種方法。是由弗拉賴根與貝勒斯在1954年共同創(chuàng)立的?！捕硨嵤┎襟E關(guān)鍵事件法的操作重點：第一是觀察；第二是書面記錄員工所做的事情；第三是提供有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵事件。對事件描述的內(nèi)容包括：第一，導(dǎo)致事件發(fā)生的原因與背景；第二，員工的特別有效或多余的行為；第三，關(guān)鍵行為的后果；第四，員工自己能否支配或控制上述后果。運用關(guān)鍵事件分析法的步驟：〔1〕識別崗位關(guān)鍵事件；〔2〕識別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄的信息與資料；〔3〕將上述各項信息資料詳細(xì)記錄后，作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求與員工的工作表現(xiàn)情況?！踩愁愋湍甓葓蟾娣P(guān)鍵事件請單法〔四〕優(yōu)缺點優(yōu)點：〔1〕為考評者向被考評者解釋績效考評結(jié)果提供了確切的事實依據(jù)；〔2〕可以向員工提供明確的反響有助于改良工作行為促進個人開展；(3)可以有效防止近因效應(yīng)；〔4〕可以通過重點強調(diào)能夠最好支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而及組織的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)系起來。缺點：〔1〕需要花費大量時間去記錄觀察員工的關(guān)鍵事件，操作過程比擬長，本錢比擬高；〔2〕關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，這就遺漏了平均績效水平；(3)應(yīng)用過程中可能主觀隨意性較大，缺乏橫向或縱向的比擬，在用于對員工進展比擬或者作出及之相關(guān)的薪酬、晉升決策時，作用不明顯?！参濉晨记绊氈涗浭录仨毷顷P(guān)鍵事件，即屬于典型的好的或不好的事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其主要依據(jù)在于時間后的特點及影響性質(zhì)。所記錄的關(guān)鍵事件必須是及被考評者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件；關(guān)鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應(yīng)與其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實依據(jù)。記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能參加考評者的主觀評價，要把事實及推測區(qū)分開來。關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。不良事故考核法定義不良事故考核法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進展考核。操作步驟確定不良事故的清單；2.訂立不良事故的監(jiān)視及預(yù)防機制；3.記錄員工在績效周期內(nèi)的不良事故；4.根據(jù)不良事故記錄，生成員工的績效評估報告；5.針對績效評估報告，對員工實施相應(yīng)的人力資源政策。優(yōu)缺點不良事故評估法適用于“企業(yè)中某些工作的出色完成不會對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用，一旦失誤會為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補的損失。〞缺點：不能提供豐富的績效反響信息，也不能用來比擬員工、部門、團隊的績效水平。360度績效反響法定義360度績效反響，也稱全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為，如，溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等，并提供客觀具體的反響信息，到達改變行為提高績效的目的。操作步驟準(zhǔn)備階段：(1)確定評估目的；(2)確定評估內(nèi)容；(3)選擇評估方式【調(diào)查問卷；一對一訪談】實施階段：〔1〕啟動通知；〔2〕正式開場實施。結(jié)果處理階段：〔1〕收集匯總數(shù)據(jù)；〔2〕數(shù)據(jù)處理。反響應(yīng)用。優(yōu)缺點及考前須知優(yōu)勢：〔1〕比擬公平公正；〔2〕減少考核誤差；〔3〕加強部門之間的交流溝通；〔4〕促進員工個人開展；〔5〕人事部門據(jù)此開展工作比擬容易。劣勢：〔1〕考核本錢高；〔2〕考核培訓(xùn)工作難度大；〔3〕一定要重視360度績效考評的反響環(huán)節(jié)，否那么360度績效考評職能作為一種簡單地提供人事決策依據(jù)的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發(fā)揮其反響功能；4.如果運用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤飛途徑。實施時應(yīng)注意的問題：〔1〕考核表的設(shè)計及考核者范圍界定要合理；〔2〕高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；〔3〕對考核者的培訓(xùn)必不可少；〔4〕注意考核過程一致；〔5〕慎重使用360度考核的結(jié)果。其他傳統(tǒng)績效評估法行為觀察法行為觀察法，也稱為行為觀察評價法、行為觀察量表法，是基于關(guān)鍵事件法開展起來的，及行為錨定等級評價法較為相似，但是量表的構(gòu)造不盡一樣。工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法，也稱勞動標(biāo)準(zhǔn)法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標(biāo)準(zhǔn)及已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額相比擬來考核員工工作績效的一種常用考核方法。面談考核法現(xiàn)代績效管理工具平衡計分卡起源及其開展歷程萌芽時期〔1987—1989年〕研究時期〔1990—1993年〕再開展時期(1994年至今)平衡計分卡的維度與優(yōu)劣勢平衡計分卡的概念與內(nèi)容平衡計分卡，是指圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)及成長四個維度，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實為可操作的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值的一種新的績效管理系統(tǒng)?！苍诳ㄆ仗m與諾頓概念根底上定義〕平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)及成長四個角度來關(guān)注企業(yè)績效。平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)勢：〔1〕平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考評系統(tǒng)，它以簡單一致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個層面表現(xiàn)出來，開展與強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。〔2〕平衡計分卡是考評系統(tǒng)及控制系統(tǒng)的完美結(jié)合?！?〕平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)的平衡，克制了財務(wù)指標(biāo)的片面性；實現(xiàn)了結(jié)果指標(biāo)及動因指標(biāo)的平衡；實現(xiàn)了長期指標(biāo)及短期指標(biāo)的平衡，保持了戰(zhàn)略、行為與度量指標(biāo)的一致性；實現(xiàn)了外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)的平衡；實現(xiàn)了客觀考評及主觀考評的平衡；調(diào)節(jié)了橫向及縱向的關(guān)系，是他們作為一個整體來行動。劣勢：〔1〕實現(xiàn)平衡計分卡的難度大；〔2〕實現(xiàn)平衡計分卡的工作量較大；〔3〕平衡計分卡對員工的鼓勵作用有限。平衡計分卡的操作步驟前期準(zhǔn)備：組建變革的團隊、編制變革方案、進展前期的調(diào)查、宣傳及溝通。揮之戰(zhàn)略地圖，設(shè)計平衡計分卡及績效考核表：〔1〕戰(zhàn)略環(huán)境掃描；〔2〕繪制戰(zhàn)略地圖；〔3〕戰(zhàn)略分解。實施推進：〔1〕組織設(shè)計方案學(xué)習(xí)；〔2〕試運行；〔3〕評估及修正。平衡計分卡的理論及實踐意義建立平衡計分卡的必要性企業(yè)推行平衡計分卡遇到的問題

1.不同行業(yè)的績效考核維度有所差異，某些企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)不屬于BSC的四大維度指標(biāo)；2.平衡計分卡不是簡單的指標(biāo)聚集，其指標(biāo)可分成引導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)兩類；3.將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可以計量的業(yè)績指標(biāo)，對管理者來說十分具有挑戰(zhàn)性。平衡計分卡的合理運用以目標(biāo)管理法為出發(fā)點，以平衡計分卡為考核框架，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI來細(xì)化指標(biāo)。平衡計分卡的應(yīng)用案例蘋果公司5個績效指標(biāo)：顧客滿意度；核心能力；職員的投入與協(xié)調(diào)程度；市場份額；股東價值。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的起源及內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)的起源雛形：發(fā)端于財務(wù)管理時代的財務(wù)控制指標(biāo)，不叫KPI，但是表達了KPI的思想。產(chǎn)生：戰(zhàn)略管理的實施，促使KPI考評法應(yīng)運而生。KPI的理論根底是“二八法那么〞。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的概念與內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。內(nèi)涵：(1)是績效考評指標(biāo)而不是績效目標(biāo)；(2)是可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，是對績效構(gòu)成中可控制局部的衡量，應(yīng)當(dāng)剔除他人或者環(huán)境造成的其他方面的影響；(3)是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；〔4〕是進展績效溝通的基石。關(guān)鍵績效指標(biāo)的原那么及優(yōu)劣勢關(guān)鍵績效指標(biāo)的原那么目標(biāo)導(dǎo)向原那么；2.可操作性原那么；3.過程控制原那么。關(guān)鍵績效考評法的優(yōu)劣勢分析優(yōu)點：第一，防止了因戰(zhàn)略目標(biāo)的整體性與溝通風(fēng)險造成的傳遞困難，給各級管理者提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)與角度來制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo)；第二，有助于各級管理者意識到本身、本部門在組織戰(zhàn)略實施中的位置與職責(zé)。缺點：第一，雖然它正確的強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套及戰(zhàn)略嚴(yán)密相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系來保證，卻沒有提供一套明確的、具有操作性的、行之有效的流程作為制定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的指導(dǎo)，F(xiàn)KPI考評法總體上顯得比擬粗糙；第二，F(xiàn)KPI考評法沒有提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的框架體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征〔1〕系統(tǒng)性；〔2〕可控及可管理性；〔3〕價值牽引與導(dǎo)向性。構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序建立KPI指標(biāo)的要點在于系統(tǒng)性、方案性與流程性。步驟：確定工作產(chǎn)出〔1〕確定工作產(chǎn)出的原那么：增值產(chǎn)出對原那么；客戶導(dǎo)向原那么；結(jié)果導(dǎo)向原那么；確定權(quán)重原那么?！?〕繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。設(shè)定考核指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)根本標(biāo)準(zhǔn)及卓越標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容：〔1〕工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；〔2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以被證明與觀察的；〔3〕多個考核者對同一個績效指標(biāo)進展考核，結(jié)果是否能夠取得一致；〔4〕這些指標(biāo)的總與是否可以解釋為被考核者80%以上的工作目標(biāo)；〔5〕是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)；〔6〕跟蹤與監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作；〔7〕是否留下了超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用案例關(guān)鍵績效指標(biāo)(FKPI)績效管理方法旨在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程與活動，不斷增加企業(yè)核心競爭力，以持續(xù)取得高績效。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的相關(guān)理論目標(biāo)管理法的產(chǎn)生及開展目標(biāo)管理法源于彼得﹒德魯克，在1954年?管理實踐?一書中最先提出“目標(biāo)管理〞的概念。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代引入目標(biāo)管理且得到很好的應(yīng)用。目標(biāo)管理法的特點目標(biāo)管理實行“參及式管理〞；強調(diào)“自我控制〞；注重成果第一的方針；目標(biāo)管理是螺旋上升的管理過程。目標(biāo)管理法的原那么企業(yè)的目的與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實操作的目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價；必須為企業(yè)各級各類人員與部門制定目標(biāo)；目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)〞所控制及管理；實現(xiàn)目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按照實現(xiàn)目標(biāo)的程度實施考核，由此決定升降獎懲與工資的上下；強調(diào)充分發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性與積極性；任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。目標(biāo)管理考核法的推進步驟績效目標(biāo)設(shè)定考前須知：〔1〕這個目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的；〔2〕這個目標(biāo)必須符合SMART原那么；〔3〕目標(biāo)最好有個人努力的成分；〔4〕目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中；〔5〕目標(biāo)越少越好。制定到達目標(biāo)的時間框架比擬實際績效水平及績效目標(biāo)設(shè)定新的績效目標(biāo)目標(biāo)管理法的優(yōu)劣勢優(yōu)勢1.形成鼓勵；2.有效管理；3.明確任務(wù)；4.控制有效。劣勢1.只注重短期目標(biāo)；2.目標(biāo)設(shè)置困難；3.不靈活的危險；4.目標(biāo)管理對員工動機假設(shè)過分樂觀；5.缺乏必要的行為指導(dǎo)。目標(biāo)管理法的應(yīng)用案例惠普公司目標(biāo)管理的特點是“知易行難〞，主要是在工作過程中培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，其具體內(nèi)容有：〔1〕了解并信任每一位員工，這是實行目標(biāo)管理的必要前提；〔2〕用SMART法那么〔即S—明晰，M—可測評，A—可實現(xiàn)，R—及工作相關(guān)，T—時間〕設(shè)定企業(yè)與員工目標(biāo)；〔3〕實踐目標(biāo)管理的三要素：數(shù)據(jù)、GAP分析與鼓勵。惠普公司目標(biāo)管理的主要步驟有四個：設(shè)定目標(biāo)；〔2〕制定方案；〔3〕進展總結(jié)；〔4〕績效評估。惠普公司的目標(biāo)管理在員工的開展過程中起到十分重要的作用：有效地提高了公司的執(zhí)行力；〔2〕增強了企業(yè)的凝聚力與親與力；〔3〕在其平時的實踐中可以真正做到不流于形式使得每位員工充分發(fā)揮工作主動性。標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的相關(guān)理論標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理，也稱基準(zhǔn)管理，是一項通過衡量比擬來提升企業(yè)競爭地位的過程，強調(diào)以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。標(biāo)桿管理的作用追求卓越；2.流程再造；3.持續(xù)改善；4.創(chuàng)造優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力；5.