十二個著名公司商業(yè)模式案例

以下有十二個較為新穎的公司商業(yè)模式案例，貼出來和大家分享，希望能給大家一些啟發(fā)。深有感觸的是，看似是截然不同的行業(yè)，但確是有著相似甚至是相同的商業(yè)模式。商業(yè)模式就像一個套子，你將不同的行業(yè)往里裝，可能都會適用，有時甚至會比原先行業(yè)更加好原Hopeyouenjoyit~一、返利網(wǎng)：掮客e傳返利網(wǎng)與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優(yōu)勢便在于提高了商家的用戶轉(zhuǎn)化率。返利網(wǎng)，成立時間：2006年返利網(wǎng)的商業(yè)模式并不復雜。簡單來說，用戶通過返利網(wǎng)端口進入B2C網(wǎng)站如京東商城、亞馬遜中國等進行購物時，可以獲得返利網(wǎng)給予的積分，當積分累積到一定規(guī)模便可以折現(xiàn)返回。折現(xiàn)返還給消費者的實惠實際上是B2C網(wǎng)站支付給它的廣告費用，而返利網(wǎng)的收入來自于其中的利差。2007年，不到26歲的葛永昌在工作之余研發(fā)了返利網(wǎng)。當時，同濟大學工程系畢業(yè)的他已經(jīng)有了5年多的互聯(lián)網(wǎng)技術從業(yè)經(jīng)驗，一次偶然的機遇，葛永昌邂逅了美國Pactec軟件，一個能夠給企業(yè)帶來訂單，還能幫助用戶省錢的賺錢軟件。仔細研究Pactec的模式之后，葛永昌意識到，這種一舉三得的模式似乎也可以運用在B2C領域，他便在工作之余，自己開發(fā)了返利網(wǎng)。在葛永昌看來，返利網(wǎng)與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優(yōu)勢便在于提高了商家的用戶轉(zhuǎn)化率。普通的購物網(wǎng)站用戶轉(zhuǎn)化率只有千分之一，即便京東商城、淘寶也分別只有3%和7%，而返利網(wǎng)的用戶轉(zhuǎn)化率高達25%。由于此類服務網(wǎng)站屬于輕資產(chǎn)運營，葛永昌只投入了10多萬元，在短短幾個月內(nèi)便開始贏利，葛永昌索性辭去工作。2010年，由于B2C網(wǎng)絡購物井噴式發(fā)展，返利網(wǎng)也迎來了真正的爆發(fā)性增長。葛永昌透露，目前返利網(wǎng)注冊用戶已有300萬，每月新增用戶30萬?50萬;每月生成5萬筆訂單，為B2C網(wǎng)站帶去超過3億元人民幣的銷售額，為此，返利網(wǎng)每月差不多要給消費者帶來500萬?600萬元的返利優(yōu)惠。返利網(wǎng)的商業(yè)模式更像是鏈接消費者與B2C網(wǎng)站的入口，這種返利模式若要獲得成功，一方面必須擁有龐大的商家資源，給用戶更多的購物選擇;而另一方面也必須擁有足夠多的注冊用戶，讓B2C商家依賴你。如今，對于返利網(wǎng)而言，它的挑戰(zhàn)依舊是如何進一步擴大自己的用戶規(guī)模。事實上，目前一淘網(wǎng)已經(jīng)開始推廣這種返利模式，而支付寶在推廣其支付寶登錄時，也已經(jīng)開始采用這種方式。而伴隨著今年互聯(lián)網(wǎng)的“開放”熱潮，連360這樣的公司也進入了這一領域。葛永昌并不畏懼競爭，在他看來，商業(yè)不僅需要精確的數(shù)學模型，更需要藝術的執(zhí)行。騰訊QQ也推出過返利模式，但并未成功。返利網(wǎng)模式給以消費者的購物體驗，不僅僅是便宜和便利，價格戰(zhàn)不可持續(xù)，更為關鍵的是留住用戶，為他們提供更加多維的購物體驗。目前，返利網(wǎng)正試圖讓入口變得更像一個社區(qū)，這樣一來便于吸引更多的用戶參與使用，同時也能增加現(xiàn)有用戶的黏性，真正地留住他們。為此，返利網(wǎng)建立了自己的論壇，每天都有上萬張照片上傳進行曬單，分享購物體驗。不僅如此，返利網(wǎng)還為他們開設了C2C的優(yōu)惠券交易平臺。葛永昌分析說，很多用戶拿到優(yōu)惠券，如果不用浪費了很可惜，不如和那些有需要的用戶進行交易，讓他們的需求互補起來。300萬注冊用戶對于返利網(wǎng)而言，已足以支撐它的運營，但葛永昌的野心不止如此，他堅信，隨著B2C電子商務的持續(xù)發(fā)展，返利網(wǎng)依舊還有很大的發(fā)展空間。當然，他的挑戰(zhàn)依舊不小，就返利的模式本質(zhì)而言，也是互聯(lián)網(wǎng)'開放”模式的一種，任何“開放”的背后都需要用戶基礎，返利網(wǎng)若要進一步獲得增長，增加用戶數(shù)依舊首當其沖。二、客多傳媒：店鋪Matrix客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B2B2C模式?？投鄠髅?，成立時間：2007年“那些住得太遠的顧客對店鋪來說，沒有太大的意義”，客多傳媒CEO鄭志祥說。店鋪的目標受眾80%以上肯定都是生活在周邊的消費者，這一點也是團購網(wǎng)難以解決的模式缺陷之一，消費者可能受價格吸引從城市的另一頭跑過來體驗，但很難形成消費習慣。因此，鎖定店鋪周邊的消費者，使之成為回頭客，對店鋪來說更為現(xiàn)實。一般來說，區(qū)域里開一定密度的連鎖店，除可以在收益上聚沙成塔之外，在營銷上的作用也不可小覷。問題是，絕大多數(shù)店鋪的經(jīng)營采取的都是單店形式，很難鎖住”住在附近的消費者，就算很多連鎖經(jīng)營的店鋪，店鋪本身也并不少，但是，消費者在A分店消費時，往往就不能去B分店消費。個體無法產(chǎn)生社會權力是社會學家眼里的一個普遍真理，個體必須被組織起來才能有社會權力。同理，單店經(jīng)營的店鋪在營銷上也明顯處于弱勢地位，鄭志祥認為必須通過某種方式將消費領域的單店在營銷上組織起來。而在移動互聯(lián)技術日益普及的今天，這種組織成為可能?；诘赇伒倪@種需求，客多傳媒開發(fā)出了客多寶軟件，將不具同業(yè)競爭的店鋪在營銷上整合起來。具體做法就是在店鋪中設置液晶屏作為展示窗口，商盟里店鋪的打折等促銷信息會在屏幕上滾動顯示。在推廣的初期，由客多傳媒主導，一個店鋪目前可以和10多家店鋪結(jié)盟。當聯(lián)盟結(jié)成后，店鋪所要做的就是根據(jù)比較“淡”的時段，設計要推出的優(yōu)惠，然后把廣告投放在周邊店鋪的液晶屏上。例如一名消費者在一家餐館吃飯時，就可以看到旁邊理發(fā)店的促銷信息。當然，對于客多傳媒來說，自身也存在一個新客營銷問題，就是如何在店鋪中推廣?？投鄠髅綍谏倘镞x出100家店鋪，分成10個群，先投入100個液晶屏和3個月的免費課程，讓店鋪免費體驗3個月。鄭志祥說：“樣板間做好了，就會產(chǎn)生滾雪球一樣的效應?！比擞袕谋娦睦?，不想被孤立，就店鋪而言也是如此，關系網(wǎng)就如'黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店鋪發(fā)放的優(yōu)惠券和會員卡多以“數(shù)字”呈現(xiàn)，前者是彩信，后者是顧客的手機號碼?？投鄠髅绞召M采取年費為主，小店鋪6980元一年，有幾個收銀臺的單店9980元一年;連鎖店、總店每年需交納16800元，每一個分店再加收6980元。此外，商家向會員發(fā)送短信、彩信，則需要向客多傳媒采購，客多傳媒再與移動、聯(lián)通分成。如果店鋪需要客多傳媒替它做推廣，則需向客多傳媒支付交易額10%，這一點類似團購。不過鄭志祥認為，不同之處在于，團購不能保護商家的利益，消費者的信息數(shù)據(jù)也只是積淀在團購網(wǎng)站自身的平臺上，而在客多傳媒模式下，消費者的信息數(shù)據(jù)也是屬于店鋪的。若商家利益受損，模式本身就難以為繼。歸根結(jié)底，客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B2B2C模式。鄭志祥認為，這是一個類似QQ群的軟件，最終它是開放的，店鋪可以自主增加盟友。他不認為騰訊以后在此類業(yè)務上會威脅到客多傳媒，在他看來，騰訊的思維定式基于C，而非B。今年客多傳媒營收數(shù)千萬元，明年可能過億。在鄭志祥看來，理想狀態(tài)是店鋪像裝電話一樣需要客多寶，客多傳媒以后可能會設實體的營業(yè)廳，也可能只設在網(wǎng)站上。他同時認為客多寶作為社交工具，中小店鋪高死亡率不會對它構成影響，如QQ群一般，“有人進，有人出”。三、樂行網(wǎng)：新渠道商造鞋樂行網(wǎng)與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發(fā)展道路。樂行網(wǎng)，上線時間：2008年樂行網(wǎng)與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發(fā)展道路。2008年8月，有著20年IT從業(yè)經(jīng)歷的姜杰對電子商務產(chǎn)生了濃厚的興趣。在簡單分析過服裝、鞋、日用百貨等多種品類的電子商務化現(xiàn)狀之后，姜杰將目光鎖定在了鞋類產(chǎn)品的電子商務上。起初，姜杰想建立一個與樂淘極為相似的購物平臺，將自身定位于渠道商。在平臺建設過程中，姜杰的團隊開始了對外招商，然而，這項工作進行得并不順利。與所有的平臺商一樣，樂行或者要有足夠多的消費者來吸引品牌商入駐，或者要有足夠好的品牌商入駐來吸引消費者。但是，從未有過制鞋經(jīng)驗，又沒有平臺入口資源的樂行很難讓這個循環(huán)有效運轉(zhuǎn)起來。姜杰必須另想辦法，先讓這個平臺運轉(zhuǎn)起來。北京廣州兩地跑的他突然想到，中國是全球最大的鞋產(chǎn)地，尤其珠三角是中國中高端皮鞋的制造基地。能否利用強大的中國制造自創(chuàng)一個品牌，然后讓這個品牌的產(chǎn)品先裝滿樂行網(wǎng)的貨架？在考察過珠三角的制鞋企業(yè)之后，姜杰推出自有品牌的想法逐漸成形，不久樂行網(wǎng)自有品牌“樂行仕”開始運作。在設計環(huán)節(jié)，樂行仕以自主開發(fā)和工廠選版相結(jié)合的模式為主；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則是輕資產(chǎn)運作，全部交由外部生產(chǎn)。2008年12月1日，樂行網(wǎng)正式上線，主要銷售以自主品牌樂行仕為主的產(chǎn)品。在運營一段時間之后，姜杰發(fā)現(xiàn)樂行仕的品牌發(fā)展比預期的要好，于是，開始和淘寶商城、拍拍網(wǎng)、當當網(wǎng)等渠道商合作。2010年，上線僅僅一年的樂行仕的銷售額達到了2000萬元。隨著樂行仕銷量的增加，姜杰的想法也隨之改變：“開始起步時，我們的想法是做一個網(wǎng)站來賣鞋，做到現(xiàn)在，我們已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變成做好一雙鞋，通過網(wǎng)絡來賣。我想這是電子商務的本質(zhì)，所有電子商務，電子只是一種手段?！痹谀撤N意義上講，如今的樂行仕更像是一個淘品牌。相比淘品牌，它的優(yōu)勢在于，首先它是一個定位在中高端，具有完全自主開發(fā)權的品牌。隨著時間的積累，品牌價值也在逐漸升高。同時經(jīng)過2年的摸索，樂行仕有了一些穩(wěn)定的工廠合作資源。另外，相比較淘品牌，除了淘寶商城等第三方渠道資源外，樂行仕還有自己的銷售平臺，受第三方限制的可能性更低。與此同時，樂行仕也面臨著一些不利的局面。單從市場競爭的角度來說，樂行仕主要面臨兩方面的競爭：一方面來自以往傳統(tǒng)品牌的競爭。過去，傳統(tǒng)品牌對電子商務都是一種觀望或者是排斥的態(tài)度，而如今很多傳統(tǒng)品牌對電子商務已經(jīng)非常認可。尤其從今年開始，很多品牌大舉進攻電子商務。當這些傳統(tǒng)品牌進來以后，對所謂的網(wǎng)絡品牌確實產(chǎn)生了強烈的沖擊，畢竟，這些品牌無論在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、物流、供應鏈管理，還是品牌運營方面，都已經(jīng)沉淀了很長的時間。另外一方面的競爭則來自與樂行仕相似，完全依托于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡品牌商。在淘寶商城，與樂行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新興網(wǎng)絡品牌也在不斷出現(xiàn)。以上兩方面的競爭必然會讓樂行仕面臨比較嚴峻的競爭。四、每克拉美：“鉆石”落地“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器?！泵靠死绖?chuàng)始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。每克拉美，成立時間：2010年“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器。”每克拉美創(chuàng)始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。2010年，做過互聯(lián)網(wǎng)、投資過商業(yè)地產(chǎn)的郝毅，決定做一些商業(yè)模式上創(chuàng)新的生意，并把目光投向了珠寶行業(yè)。充斥滿大街的珠寶城以及名目眾多的品牌，讓這個歷史悠久的行業(yè)，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是渠道看上去都很擁擠，但在分析之后，郝毅依然覺得這個市場大有可為。過去的鉆石珠寶行業(yè)，除了卡地亞、蒂芙尼等少數(shù)國際高端品牌之外，大部分中檔珠寶都是一些港產(chǎn)品牌或是國內(nèi)品牌，這些企業(yè)大都將著力點放在到產(chǎn)品本身。而在流通環(huán)節(jié)，有品牌的企業(yè)大都以百貨公司為主要渠道，沒有品牌的企業(yè)則以魚龍混雜、良莠不齊的珠寶城為主要渠道。于是，郝毅想要以另外一種方式切入珠寶行業(yè)一一專業(yè)賣場。與遍布大街的珠寶城不同，郝毅想要做一家在全國范圍內(nèi)價格最優(yōu)、規(guī)模最大、品種最全的專業(yè)賣場，并將業(yè)務集中在鉆石這一品類。然而，這種在其他行業(yè)，如家電、母嬰行業(yè)已經(jīng)嘗試過的商業(yè)模式，能否在珠寶行業(yè)復制P事實上，即便在珠寶行業(yè)，專業(yè)賣場也并不是什么新鮮之物。1995年，北京的菜市口百貨公司就提出了“買黃金到菜百”的差異化路線。如今，年銷售達近百億的菜市口百貨公司是全國最大的黃金類產(chǎn)品專業(yè)賣場。郝毅也明白，具體到鉆石，又有很多與黃金不同的地方。首先，在過去很長的一段時間，鉆石都是一個保守的行業(yè)，圈子比較窄，國外的大部分鉆石生意控制在猶太人手里，而在國內(nèi)則控制在潮州人手里。其次，在過去，消費者對于鉆石的認識還是一個奢侈品牌，即便是結(jié)婚，很多人也還只是購買黃金產(chǎn)品而不舍得購買鉆石產(chǎn)品。而如今，無論是消費者還是行業(yè)都發(fā)生了一些改變。“我們的模式只適合當下，如果早5年，市場需求可能還不能支持;如果晚5年，我們的模式也有可能不受歡迎了。”郝毅所說的需求，其實是他看到的新興崛起的80后一代消費者。在他看來，不同于老一代消費者，80后消費者大部分在結(jié)婚時都要買鉆戒，無論大小，都要擁有自己的鉆石，這使得鉆石在最近幾年成為了剛性需求。另外，由于高端客戶的積累，鉆石也成為了投資的一種選擇。2010年元旦，第一家每克拉美鉆石廣場在北京藍色港灣購物中心正式開業(yè)。開業(yè)后，每克拉美一方面投入了大量精力進行市場營銷活動;另一方面，也通過各種方式來打消消費者的疑慮。普通消費者消費寶石，最大的疑慮莫過于對寶石價值的判斷。不同于翡翠、玉等寶石，鉆石可以根據(jù)重量、顏色、凈度、切割的不同而形成國際認證產(chǎn)品。每克拉美為商場中每一個待售產(chǎn)品出具兩份證書，一份是國際上通行的GIA，另外是由中國國家寶玉石檢驗中心出具的證書。如今，每克拉美在北京、重慶等城市共有4家門店，2010年，每克拉美的銷售額為3億元。五、榮昌科技：“騰訊”洗衣張榮耀希望榮昌的商業(yè)模式能跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務的集成商。榮昌科技，成立時間：1990年洗衣業(yè)看上去是一個無比傳統(tǒng)乃至乏善可陳的行業(yè)，即便在技術土壤最肥沃的美國，其也被評論為“或許是50年來科技進步最為緩慢的行業(yè)”，因為全部的科技含量似乎都凝結(jié)在店鋪里的那個洗衣機上;至于商業(yè)模式，好像無非就是加盟連鎖和特許經(jīng)營，而且規(guī)模不經(jīng)濟。榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經(jīng)理張榮耀試圖翻新這個傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式，他在2001年就開始思考如何破解“一店一（洗衣）機”的復制和擴張方式。到了2008年，他名片上的公司介紹悄然從“榮昌洗衣”變成了“榮昌科技”。這時，張榮耀希望榮昌的商業(yè)模式能跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務的集成商?！笆⑹馈蔽Ｑ韵匆聵I(yè)的門檻并不高，其復制和擴張方式相比超市等業(yè)態(tài)也相對簡單，通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備，后期因為往往是加盟店獨立運營，不需要進行持續(xù)的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經(jīng)營的，效率”非常高。另一方面，連鎖運營企業(yè)的盈利模式也相對簡單，早期以技術轉(zhuǎn)讓費為主，如今加盟費和設備售賣費并行，而一臺設備的利潤空間在早些年非常大。有業(yè)內(nèi)人士稱，當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元，因而步入新世紀后，洗衣業(yè)很是經(jīng)歷了一段“盛世”，大家忙不迭地跑馬圈地，增長的動力主要來于吸引加盟商開新店的能力，而不是持續(xù)運營。張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經(jīng)歷了這樣一段過程，他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感：1994年創(chuàng)立榮昌品牌后，“每來一家要轉(zhuǎn)讓技術，我們就可以掙1.7萬元，每賣一臺伊爾薩洗衣設備，就可以掙六七萬元”，應該說，那時候所謂“榮昌洗衣”廣告更像是順便為之，榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉(zhuǎn)讓費。到了2000年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經(jīng)營，其每年加盟店的增長速度都在50%以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候，張榮耀很興奮，因為他覺得這么傳統(tǒng)的行業(yè)吸引到風投不容易，但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗，比如“行業(yè)店鋪看上去很多，但銷售額都很小，而且現(xiàn)金流不能集中”。從2001年開始，洗衣業(yè)繁榮背后的隱疾開始越來越顯性化，比如相對每一個洗衣店的規(guī)模、盈利能力和投資回報周期（一般一個洗衣店開后至少撐過1年半的瓶頸期，才談得上后期的運營和盈利）來看，每個洗衣店包括干洗機、水洗機、烘干、熨燙在內(nèi)的一套設備就是一筆不小的投資，此后雖然不需要再追加大的投資，但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。同時政府和社會對環(huán)保的重視也會漸漸成為洗衣業(yè)的命門，北京和上海對洗衣店的準入門檻也越來越高，比如并不是所有的洗衣店都允許放干洗機，那么“為賣設備而吸引加盟店”的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。這些問題讓張榮耀如坐針氈，他形容自己當時的心情是：如果不攢設備的錢了，該怎么辦？而且這里面并不是只有一個難題，每個難題又都很難解決。變現(xiàn)通路通過兩年的思考和學習，張榮耀為榮昌重新制定了商業(yè)模式：“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡?！耙粠摹蹦Ｊ绞侵福悍啪徳O備店的擴張，加速收衣點建設，比如每開一家設備店，都會搭配四家收衣點提供業(yè)務支持。其中設備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。這種模式雖然在一定時間內(nèi)，限制了榮昌過去“賣設備”攢錢的路徑，但更符合一種合理配置產(chǎn)能、相對“輕資產(chǎn)化”的運營模式，比如收衣點占地面積3-5平方米就夠，而且初始投入成本也非常低，“一個大賣場里的點初始投資3萬元就夠”。網(wǎng)點設置也非常靈活，比如榮昌已經(jīng)跟家樂福等超市達成協(xié)議，不止在社區(qū)，還在超市這樣的賣場設置收衣點，一方面以更低的成本和同行搶奪客源，另一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便'送衣服去洗衣店”的訴求。此外，由于收衣點在為設備店配送“貨源”的同時也可以享受“傭金”，也擴展了榮昌的盈利模式。聯(lián)網(wǎng)卡其實并不是很新鮮的話題，即客戶辦一張卡，就可以在全部門店通用。但在洗衣業(yè)卻是一個大課題，因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發(fā)售的，不但不能通用，而且其中不乏“發(fā)卡吸金再攜款潛逃”的商業(yè)模式被衍生出來，其根本原因還是洗衣業(yè)過去的'開店賣設備”的商業(yè)模式，并不重視信息化建設和統(tǒng)一管理。對此，張榮耀很自豪，他稱公司從2002年開始，就專門組建團隊開發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的IT支持能力。同時，為了保證聯(lián)網(wǎng)卡的暢通無阻，總部也制定了一些強力政策，比如嚴格禁止加盟店私自發(fā)行，而拒絕采用聯(lián)網(wǎng)卡系統(tǒng)的加盟店，可能會被'摘牌子”。當新的商業(yè)模式基本建立起來后，張榮耀也開始思考新的課題：洗衣業(yè)的競爭畢竟已經(jīng)十分激烈了，一個社區(qū)周圍數(shù)家乃至十幾家洗衣店的情景多得是，因此局限在行業(yè)本身，榮昌的發(fā)展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時，他意識到榮昌新模式的本質(zhì)實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經(jīng)營洗衣店的生意時，思路就被打開了。雖然行業(yè)迥異，但還是可以參考騰訊做的一切，通過QQ直接接觸和抓住用戶，然后憑借這種強大的、不可替代的通路優(yōu)勢，輸送自己的其他產(chǎn)品，以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說，就是企業(yè)既要有建設通路的能力，還要懂得如何增加用戶的黏性，更要有把其'變現(xiàn)”的意識和能力。張榮耀的“收衣點”其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經(jīng)通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現(xiàn)：比如首先借助收衣點的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開始嘗試電子商務其次，從奢侈品的維修和保養(yǎng)開始，逐漸滲透到奢侈品的養(yǎng)護和二手奢侈品交易市場;第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉(zhuǎn)站。當然，嘗試的效果究竟如何，還有待時間的檢驗，做法也需要在實踐中不停地摸索和改進，但張榮耀堅定相信的一點是：在業(yè)務多元化擴張的同時，還是不能脫離榮昌最核心的能力。比如奢侈品市場，因為榮昌就是從皮革清洗起家，所以從奢侈品維護切入，而不像許多進入二手奢侈品行當?shù)钠髽I(yè)以交易平臺開始;此外在一些收衣店開始嘗試的“洗滌用品灌裝”業(yè)務，也是同榮昌的核心業(yè)務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試，讓榮昌從一個洗衣連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型成為用戶家庭服務的集成商。六、上海紅酒交易中心：紅酒融金與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網(wǎng)站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。上海紅酒交易中心，成立時間：2011年“2011年11月17日，大盤漲跌幅度不大，開盤783.50點，最高783.58點，最低777.54點，收盤777.54點，下跌5.96點，跌幅0.67%，當日成交量總計3032手，交易金額1249萬元，，，這不是股市或期貨市場，而是上海紅酒交易中心的交易數(shù)據(jù)。當天，138種投資級紅酒在其網(wǎng)站上交易。上海紅酒交易中心，每天9點半開盤，15點收盤，漲跌停板設為10%，通過電子交易系統(tǒng)買賣。所謂投資級紅酒(InvestmentGradeWine)是指那些陳年20年以上，并可以隨時間延長而增值的葡萄酒，如拉菲、拉圖、瑪歌、紅顏容、金鐘等名莊酒，價格上千元到數(shù)萬元不等。與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網(wǎng)站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。在上海紅酒交易中心看來，投資級紅酒，首先是消費品，然后才是某種收藏品。所以，每-瓶出現(xiàn)在交易平臺上紅酒，都對應著上海外高橋保稅區(qū)倉庫中的實物，玩家既可隨時提貨，也可在電子交易系統(tǒng)中買賣，最低每手為1瓶。之所以要創(chuàng)辦上海紅酒交易中心，在其創(chuàng)始人顧光看來，紅酒行業(yè)在未來的5到10年中，在中國將成為1500億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，中國也將成為世界上最大的紅酒消費國。如今，中國年人均消費紅酒僅為0.5升，而在法國高達50升。隨著人們健康意識的增加，紅酒市場滲透率會迅速提升。另外，紅酒收藏投資也逐漸變得熱門，“中國有59萬千萬富翁，這些人掌握了18萬億財富，必然有某種消費升級的需求”。和白酒、茶飲料、牛奶、啤酒等近年來發(fā)展迅速且高度整合的消費品行業(yè)相比，紅酒行業(yè)顯得非常分散，而且是兩頭分散。其上游有成千上萬的酒莊，僅法國波爾多一地就有8000余家酒莊。而釀造優(yōu)質(zhì)的紅酒取決于種植葡萄的土壤、當?shù)睾彤斈甑臍夂?、酒莊主的釀造技藝，這非工業(yè)化大生產(chǎn)能夠做到。其下游則主要分散在餐館中。兩頭都分散的行業(yè)往往能產(chǎn)生平臺式的企業(yè)，這樣的企業(yè)通過整合二者而創(chuàng)造自身價值。顧光說：“如果兩頭不分散，上游是可口可樂，下游是家樂福的話，我們在中間一點機會都沒有?！绷硪粏栴}，盡管從事進口紅酒的經(jīng)銷商不少，但大多經(jīng)營普通AOC級別的紅酒，在超市中的價格為一兩百元。那種價格千元，甚至萬元以上的紅酒市場，仍然是一個沒有怎么被開發(fā)的市場，在這個市場中，一般渠道商也缺乏很好的解決方案。這類產(chǎn)品不僅僅是消費品，它的價格也是每日波動的，資源又比較稀缺，顧光認為，如果能把它兼具消費品和投資品的特點結(jié)合起來，就能產(chǎn)生一個商業(yè)模式。投資級紅酒近五年的年平均回報率為24%，而波爾多五大名莊的價格漲幅竟在40%到140%之間。不過，中國的頂級紅酒市場是非常碎片化的，發(fā)展也比較緩慢。一方面這些名莊并不面對終端消費者，只面對有長期合作關系的酒商。據(jù)說曾有溫州商人提著巨款興沖沖地跑進酒莊，鬧了笑話。另一方面，在國內(nèi)，這個市場缺乏有公信力的渠道，畢竟投資級紅酒的價格非常昂貴，真假很難讓人放心。紅酒還需要在恒溫、恒濕、避光的環(huán)境下保存，對于收藏紅酒的人來說，個人資信很難為市場認可，轉(zhuǎn)手更加不易。上海紅酒交易中心的出現(xiàn)，解決了各方所缺乏的信任問題。平臺上交易的紅酒全部有來自源頭的電子標簽，在整個物流的過程中，不可能被人換掉。另外，紅酒存放在與外高橋集團合作的專業(yè)酒窖中，保存環(huán)境比個人酒窖更有公信力。投資級紅酒的價格每天都在變，但在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式中，具體價格的真假，也難保證。通過上海紅酒交易中心建立的電子交易平臺，消費者可以實時看到交易的行情，價格是透明的。這個價格在關稅未付前和全球價格保持一致。按顧光的說法，交易中心創(chuàng)立以后，整個社會都可以來監(jiān)督它。與其類似的模式是1999年成立的倫敦國際葡萄酒交易所，它已經(jīng)成為國際葡萄酒交易市場的風向標。和倫敦交易所不同的是，上海紅酒交易中心并不僅僅針對業(yè)內(nèi)機構的交易，而將入場資格放寬到終端消費者這一級。不過，對于會員，交易中心建議“20萬應該是一個參與的起點，因為紅酒交易還是相對面對中高端人群，而非一般的大眾'。法國酒商將酒運到上海外高橋保稅區(qū)，那些存放在專業(yè)酒窖中的投資級紅酒并非為上海紅酒交易中心所有。資金也采用第三方托管的形式，交易資金全部由工商銀行進行第三方監(jiān)管。其業(yè)務拓展總監(jiān)王佳琪說：“錢不在我們口袋里?！苯灰资掷m(xù)費按國際標準（倫敦紅酒交易中心為2.78%，年費另交約8000到1萬元人民幣）從每筆交易中收取買賣雙方2.5%的手續(xù)費，倉儲費用則按照客戶的持倉量，年化率2%，遠低于個人用于儲存紅酒的花銷。如今，上海紅酒交易中心投資級紅酒的吞吐量已經(jīng)超過了中國任何一家單一酒商，所以為法國酒商看好，現(xiàn)在，交易中心已與一線酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投資者要提取現(xiàn)貨，則需要以當天的交易價格加上關稅。王佳琪表示，為了不占用客戶時間，客戶可以先提貨，再以月結(jié)的方式補交關稅。不過一旦投資者提走現(xiàn)貨，就不能再回收。由于投資級紅酒對保存環(huán)境有所要求，物流方式也很特殊。顧光稱，紅酒交易中心還有一部分收入來自商品抵押服務，“因為會員的東西都在我們的倉庫里面，他們有融資需求的時候，銀行將為我們共同推出一個商品抵押”。上海紅酒交易中心骨子里仍是一個基于紅酒消費和收藏的服務商，所以與股市、期貨有本質(zhì)區(qū)別。當然，品種的流動性也很重要。盡管法國勃艮第產(chǎn)區(qū)的紅酒品質(zhì)可以媲美波爾多產(chǎn)區(qū)，但前者比較小眾，難以提供足夠的流動性，所以交易中心先專注于產(chǎn)量較為充足的波爾多名莊酒，因為80%的投資級紅酒都來自波爾多。在波爾多的名莊中，上海紅酒交易中心更看好相對主流的名莊酒。王佳琪認為，像里鵬莊這類極貴極小眾的明星酒，更適合拍賣市場。從4月運行以來，上海紅酒交易中心會員已達數(shù)千個，會員數(shù)的月增速為50%，就目前而言，個人會員占多數(shù)，對于經(jīng)銷商客戶，交易中心則有專門的團隊來拓展。王佳琪稱，上海紅酒交易中心要在3到5年的時間內(nèi)，實現(xiàn)50億到100億元的投資級酒的交易規(guī)模，100億到200億元的消費級紅酒的交易規(guī)模。后者如顧光所言，500元以上一瓶的高品質(zhì)非投資級紅酒，市場上也沒有一個很好的渠道來對應。七、四海商舟：“送水”進化論面對成長中品牌商需求的多元化，四海商舟以個性化定制的全面增值服務，成為外貿(mào)電商“送水人”中值得關注的新物種。商務電子化進程的推進和成熟催生了一些新的業(yè)務模式，電子商務服務代運營便是其中之一。全球做這門生意最成功的是美國GSICommerce（以下簡稱GSI）。1999年至今，GSI已累計為500家美國B2C客戶提供服務，美國Top500的B2C中，70家是GSI的客戶。2010年GSI營收14億美元。年初該公司剛剛被eBay以24億美元收購，成為迄今全球電子商務技術供應商收購浪潮中最大交易之一。在某種意義上說，GSI的成功代表了傳統(tǒng)品牌的覺醒，也代表著電商服務商在eBay傳統(tǒng)電商平臺龐大體系的縫隙中找到了廣闊的成長空間。去年年初本土外貿(mào)電商服務提供商四海商舟的誕生也是基于這樣的判斷：隨著品牌商認識的成熟和電商業(yè)務的發(fā)展，以阿里巴巴為代表的傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺主要解決信息流的模式已無法滿足所有品牌商的需要。面對價值變現(xiàn)的瓶頸，眾多對海外市場抱有強烈興趣的品牌商開始逐漸脫離“大阿里生態(tài)圈”，對外貿(mào)電商服務提出更高的要求：個性定制，一體全包，將附加值最高的微笑曲線”兩端——產(chǎn)品設計與營銷掌控在手。四海商舟于是應“需”而生。迄今為止，四海商舟已為200余家品牌商提供以海外營銷為核心，包括前期海外市場分析，中期網(wǎng)站服務器架設、海外整合營銷推廣，以及后期物流倉儲在內(nèi)的全包式服務。其客戶涵蓋了凡客、麥包包、李寧等B2B、B2C以及尚未“觸電”的傳統(tǒng)品牌商。上線之初，四海商舟獲得了IDG數(shù)額達4000萬美元的投資，據(jù)業(yè)界資深人士介紹，這是IDG在當年錯失阿里巴巴之后所看好的新型電商模式。從大賣場到專賣店對于國內(nèi)品牌商而言，做外貿(mào)電商有三條路可選：第一條路是自建系統(tǒng)，自己打通與國外采購商或終端消費者之間的通道。但是這意味著最少三五百人的團隊和上億資金的巨大投入，以及陌生的用戶習慣、支付平臺、匯率結(jié)算、法律財務等各種門檻帶來的難以估量的風險。第二條路是與傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺合作。這條路通常更適合中小型品牌商或者傳統(tǒng)品牌商電商業(yè)務發(fā)展的初期。第三條路就是與外貿(mào)電商服務提供商合作。品牌商專注于產(chǎn)品設計與制造環(huán)節(jié)，服務提供商提供網(wǎng)站建設、前端多媒體營銷、后端IT信息處理以及物流倉儲等集合了信息流、資金流及物流的一條龍服務。這種方式的相對優(yōu)勢在于可以以較少投入獲得精準度更高的服務。四海商舟作為外貿(mào)電商服務提供商的底氣，用其銷售副總裁余陽的話，源于其“從運動員轉(zhuǎn)教練員”的經(jīng)驗。2005—2010年，四海商舟母公司江蘇科泰先后運作了一家eBay店鋪和20余家外貿(mào)B2C網(wǎng)站，主要經(jīng)營游戲虛擬產(chǎn)品、眼鏡等商品。從找廠商訂貨，到自建網(wǎng)站和海外營銷，通過物流遞送到終端消費者手中，每一個環(huán)節(jié)都積累了數(shù)次試錯經(jīng)驗，最終成功運營了GlassesS等外貿(mào)B2C網(wǎng)站。四海商舟創(chuàng)始人周寧發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)外貿(mào)電商所能提供的是大賣場中無差異的“小鋪面”，雖然信息溝通不對等的問題得到解決，但身處信息洪流中，買家通常采取群盤群詢的方式，品牌商只能守株待兔，或者在群體競價中以低于競爭對手的價格吸引買家。又因為相似的產(chǎn)品展示模塊無法提供更具差異化的產(chǎn)品細節(jié)，買家往往也會選擇將利潤空間壓到最低的品牌商。即便達成交易，買家的黏性無從談起，品牌商也會在利潤與品質(zhì)的難以兼顧的情況下選擇折損質(zhì)量。這種反思幾乎構成了后來四海商舟業(yè)務的邏輯起點：企業(yè)只有在'專賣店”而非“大賣場”，才能從被動等候變?yōu)橹鲃映鰮?，以更詳盡的產(chǎn)品信息呈現(xiàn)和多渠道整合營銷吸引買家的關注。四海商舟市場副總裁單亮將這種方式帶來的詢盤稱為“直接指向性詢盤”，他認為這種一對一直接溝通和追蹤的服務方式將吸引更多價值敏感型買家。由此，詢盤的質(zhì)量和轉(zhuǎn)化率將得到提高，品牌商的利潤空間也將得到釋放?！氨话l(fā)現(xiàn)”+“被說服”如果說傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺的價值在于使賣家“被發(fā)現(xiàn)”，那么四海商舟的價值就可稱為“被發(fā)現(xiàn)+被說服”。海外整合營銷是四海商舟服務的核心環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)有幾家外貿(mào)B2C靠專精于其中一種營銷方式做得風生水起：蘭亭集勢聚焦于搜索引擎優(yōu)化，大龍網(wǎng)專注于社會化媒體營銷，米蘭網(wǎng)專注于郵件營銷，而Dealextreme則主要做論壇營銷。四海商舟的整合營銷則集合了社會化媒體營銷、聯(lián)盟營銷、口碑營銷、電子郵件營銷、搜索引擎優(yōu)化、付費點擊廣告以及海外媒體發(fā)布在內(nèi)的各種營銷方式。這種營銷服務模式基于兩個判斷：第一個判斷，任何一個互聯(lián)網(wǎng)使用者本身就是一個多渠道信息的集合體，如果只用一種產(chǎn)品來占用其時間，即便做得再好，也只能分食蛋糕中的一塊。第二個判斷，不同營銷方式之間的關系是1+1+1>3，當潛在消費者被門戶廣告、博客評論、微博推薦輪番擊中時，所產(chǎn)生的影響是成指數(shù)疊加的。上線之初，四海商舟已拿到Facebook在中國的獨家合作權，現(xiàn)在包括米蘭、大龍網(wǎng)都在將Facebook上的SNS營銷業(yè)務外包給四海商舟。除此以外，全球最具資歷的聯(lián)盟營銷平臺LinkShare等專業(yè)營銷服務機構也成為四海商舟積累海外本土營銷經(jīng)驗的伙伴和教練。海外本土營銷的難點在于了解買家的消費心理與消費習慣。在這一點上，余陽認為中國很多B2C犯了同一個嚴重的判斷錯誤：他們認為自己的競爭對手是國內(nèi)其他B2C，但他們真正的競爭對手應當是海外當?shù)劁N售同類產(chǎn)品的品牌商。余陽舉了一家他認為比較成功的案例：是由華裔創(chuàng)辦的一家創(chuàng)意家居B2C網(wǎng)站，其目標對準英國白領。因此，該網(wǎng)站的策略是將制造和IT環(huán)節(jié)放在中國，而將設計和營銷環(huán)節(jié)放在英國本土。四海商舟在去年年中創(chuàng)建了位于美國底特律的海外戰(zhàn)略研究中心，除了物流倉儲方面的考慮，也希望能以相對較低的成本組建美國本土營銷團隊。搜索引擎優(yōu)化是四海商舟基于團隊資源所形成的優(yōu)勢。其CEO顧牧琛在加入四海商舟團隊之前就任Google中國的東區(qū)總經(jīng)理和出口業(yè)務總經(jīng)理，深諳搜索引擎優(yōu)化和GoogleAdwords運作規(guī)律。四海商舟目前提供的服務模式是，先與品牌商基于產(chǎn)品特性選出60-70個長尾關鍵詞，然后針對其中經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗跑在前三的關鍵詞，承諾做到Google排名前三位。盡管團隊規(guī)模正在急速擴張，但針對全品類品牌商進行多媒體整合營銷，承接這個巨大的盤子就需要在服務個性化與模塊標準化兩種看似矛盾的路徑之間進行平衡，針對不同市場需求提供集成不同服務模塊的增值服務產(chǎn)品。針對占據(jù)其客戶金字塔底部的大量中小品牌商，四海商舟目前推出的一款產(chǎn)品——環(huán)球出口易具有三種模塊集成方式，提供建站、搜索引擎優(yōu)化等基礎服務。教練員的未來對于眾多品牌商而言，四海商舟等電商服務提供商所扮演的是品牌教練員的角色。但是，在日漸復雜的商業(yè)環(huán)境中，合作需要進行規(guī)范。長期以來，國內(nèi)外貿(mào)電商平臺上賣得最好的產(chǎn)品都在直接挑戰(zhàn)海外買家的價格和質(zhì)量底線。那些價格極其低廉但質(zhì)量差強人意的商品最受歡迎。但這絕非長久狀態(tài)，一則因為中國制造的成本優(yōu)勢正在疾速轉(zhuǎn)移;另一方面，中國制造的強項在于仿品，但仿品在外貿(mào)電商的平臺上沒有未來。在美國，一旦被確認為假貨或者侵犯知識產(chǎn)權，企業(yè)域名就會被沒收;即便沒有被政府部門察覺，被消費者告發(fā)至Google和Paypal的后果也十分慘重，Google會禁止其投放廣告，PayPal則直接封存其賬戶?；谶@種判斷，四海商舟對品牌商提了幾點要求：仿品不做最好是成品;差價不能太小，否則無法分攤物流成本;不要過于期待立竿見影。四海商舟曾經(jīng)婉拒了找上門的國內(nèi)某著名男裝品牌。原因在于，客戶希望能將之前通過淘寶網(wǎng)店在國內(nèi)創(chuàng)造的銷售佳績在短時間內(nèi)迅速復制到歐美市場。但該品牌在國內(nèi)的成功源于其積累已達數(shù)十年的品牌效應與淘寶渠道的強強聯(lián)合，在知名品牌林立的歐美男裝市場上，該品牌知名度幾乎為零。要在海外市場打開局面，四海商舟建議：選擇市場留白較大的品種;審慎制定運作周期，別期待立竿見影。四海商舟對于品牌商的期待是“能夠長時間共同成長的伙伴”，而很多品牌商顯然不這么認為。即便美國最大電商代運營商GSI都難逃在幫品牌商交足學費之后被釜底抽薪。國內(nèi)最早一批電商“送水人”也都因為品牌商在成熟之后要回核心環(huán)節(jié)掌控權而選擇將業(yè)務范圍收縮到某一個行業(yè)或環(huán)節(jié)——五洲在線已專注于物流倉儲環(huán)節(jié)，興長信達和易積家電分別將精力凝聚在為手機廠商和家電廠商提供服務上。這同樣是四海商舟將面臨的問題。但談到這個問題，四海商舟的管理層表示并沒有那么焦慮。四海商舟首輪投資商IDG某管理層人士表示，如果四海商舟最終被國內(nèi)傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺收購，也未嘗不是一件雙贏的好一一傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺為四海商舟提供一個更長的產(chǎn)品生命周期后期的銷售平臺，而四海商舟也能為傳統(tǒng)外貿(mào)電商平臺提供更精準的增值服務。但四海商舟的野心可能遠大于此。周寧曾經(jīng)透露，四海商舟會在未來合適的時機選擇契合的傳統(tǒng)企業(yè)合作打造品牌，嘗試目前大多數(shù)有服務優(yōu)勢的電商都在走的外貿(mào)B2C路線;成為渠道商也并非不可能，國內(nèi)老牌電商代運營商易積科技已經(jīng)在做家電商城。而如今正在瞄準日本、巴西、俄羅斯、印度等海外市場準備發(fā)力的四海商舟更大的希望是做通中國制造的外貿(mào)和反向的西方制造的內(nèi)貿(mào)，在這一點上周寧直言不諱：也許未來有一天會直接和GSI競爭。八、五百城：竄貨終結(jié)者這個剛剛創(chuàng)辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。北京五百城電子商務有限公司，成立時間：2010年12月進入五百城3C電器網(wǎng)的首頁，你或許會感覺，這不是B2C電子商務的網(wǎng)站，而更像是58同城這樣的分類信息網(wǎng)站。鮮明特色的首頁背后也預示著，這個剛剛創(chuàng)辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。五百城的創(chuàng)始團隊幾乎都有3C從業(yè)經(jīng)驗，總裁龔善斌曾創(chuàng)辦新意電器、華北電器城，副總裁趙為民曾任格蘭仕集團副總裁，梁志堅則是艾美特中國區(qū)營銷總部長，而其他幾個創(chuàng)始人也先后在三星、格蘭仕生活電器、美的與亞都有任職經(jīng)驗。今年6月，天使投資人薛蠻子所投資金到賬之后，五百城才在7月22日上線運營。無論是投資人薛蠻子，還是目前正與五百城洽談的近10家風投機構，他們關心的問題都是：3C電子商務領域，淘寶商城與京東商城兩強爭霸，第二隊列的蘇寧易購、國美、卓越亞馬遜實力也不容小覷，為何要投資五百城？多年的3C行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，讓五百城的創(chuàng)業(yè)團隊對當下3C電子商務的弊端感同身受。首先是物流，顯然當下物流已經(jīng)成為限制BC電子商務發(fā)展的最大阻礙。其次，電子商務發(fā)展之后，給3C廠家?guī)淼淖畲筇魬?zhàn)在于竄貨問題，一方面竄貨使得3。廠家的價格體系逐步被打亂；而另一方面，也勢必損害某些經(jīng)銷商利益，導致分銷渠道生態(tài)系統(tǒng)的不平衡。更為重要的是，3C產(chǎn)品是耐用品，大都需要售后服務。盡管許多3C企業(yè)都自建售后渠道，但在更為廣闊的三四線市場，分銷商、渠道商在承擔銷售功能的同時，還承擔著售后、維修等職能，而竄貨的商品不會納入到它們的服務范圍之內(nèi)，這勢必會影響到消費者對品牌的美譽度。在發(fā)現(xiàn)電子商務引發(fā)的竄貨問題之后，趙為民與創(chuàng)業(yè)同事們把五百城的模式看作是解決竄貨問題的最有效方式，簡單來說，就是'一城一網(wǎng)，本地服務”。具體的方法是，五百城獲得廠家授權，在各個城市選擇某品牌唯一的經(jīng)銷商合作。五百城負責建設提供交易的信息、資金流平臺，一旦有客戶在五百城下單，五百城會將該訂單轉(zhuǎn)交給當?shù)氐慕?jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責配送，乃至后期的維修。自今年7月上線以來，五百城僅僅4個月便開通了包括北京、上海、廣州在內(nèi)的62個城市。趙為民透露說，他們計劃能夠在5年之內(nèi)覆蓋到中國500個城，做到真正的“五百城”。這樣看來，五百城商業(yè)模式的優(yōu)勢就是“輕與快”。傳統(tǒng)電商從采購到上架要資金預算、計劃采購、運輸進倉、分倉入庫等環(huán)節(jié)，需要大約一周左右，也需要采購資金占用、跨區(qū)物流與售后、倉庫建設、庫存消耗等成本，每一項環(huán)節(jié)都要配備相應的工作崗位。而五百城模式，由于借助傳統(tǒng)供應鏈的資源，則省去了這些環(huán)節(jié)與成本。當然，趙為民也坦言，目前五百城還是探索階段，從現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看，它與京東商城代表的模式根本沒有可比性。另外，他算了筆賬，要服務50萬消費者，五百城需要約100個供應商;服務北京這種500萬消費者的城市需要約300個供應商;要覆蓋全國5億多消費者，需要約10萬個供應商。如此龐大的供應商數(shù)量，管控會成為必須面對的問題。九、信澤傳媒：從“圈地”到“圈人”信澤傳播改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。信澤傳媒，成立時間：2008年在分眾傳媒實現(xiàn)暴富神話以后，凡是人們有可能駐足的地方，目光所及之處大多被各式廣告媒體所占據(jù)，液晶屏和平面廣告不僅僅占據(jù)了電梯口，醫(yī)院門診、公共交通設施，甚至衛(wèi)生間也不會被遺漏。占山為王是硬道理，能否搶占地盤對于一個廣告媒體來說，事關生死。但地盤的實際價值和獲得地盤的代價使得很多廣告媒體終端的企業(yè)苦不堪言。信澤傳媒CEO周重潤認為，“存人失地，人地皆存;存地失人，人地皆失”，聯(lián)系到廣告?zhèn)髅叫袠I(yè)，也同樣如此。如果停留在模仿分眾的商業(yè)模式，簡單地認為獲得廣告位，就可以坐地收錢，企業(yè)之舟必然會駛?cè)搿凹t海”。那么，這個行業(yè)的藍海是什么?在周重潤看來，最具價值的陣地是商圈，同時，如何占據(jù)商圈中的展示位，則需要一些策略。有策略地經(jīng)營商圈中的廣告投放平臺，使得信澤傳媒在2008年創(chuàng)業(yè)當年，就實現(xiàn)了贏利，今年營收近1億元，凈利率3000萬元左右。20世紀30年代，德國地理學家克里斯泰勒（W.Christaller）首次提出商圈理論，又稱“中心地學說”。地理空間范圍與商業(yè)行為的關系，是商圈理論要揭示的核心主題。產(chǎn)品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流（產(chǎn)品）與信息流（廣告）在商圈產(chǎn)生交匯作用。對于廣告主來說，圍繞商圈所進行的推廣宣傳至關重要。信澤傳媒模式的發(fā)布平臺以手扶梯和電梯為主，以地標建筑的玻璃幕墻、戶外大牌、大型燈箱及其他形式媒體為輔助;以優(yōu)質(zhì)商場為主陣地，周邊3-5公里以內(nèi)的高端寫字樓和社區(qū)、大型超市、專業(yè)賣場、地下停車場等發(fā)布渠道為輔陣地，讓品牌及產(chǎn)品信息在短時間內(nèi)在一定圈子內(nèi)形成密集而立體的無縫化傳播。所以信澤傳媒希望自己因此能成為真正的終端媒體——廣告主投放的廣告離消費者購買地點“不超過三米”，而非僅僅是品牌形象的傳播。問題是，既然商圈有如此高的'含金量”，那么為了占領這些高地，在同業(yè)競爭中，拼成本則無可避免。信澤傳播的做法則頗為聰明，它改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。比如一個商場的廣告位，競爭對手出500萬元一年來購買，并且按月支付。信澤會報出比對方更有吸引力的價格600萬元，但付費方式則是先給商場50萬元作為押金，再按單支付。如果信澤做不到600萬元的量，那么押金就歸商場?！拔覀儗㈧o態(tài)成本變?yōu)閯討B(tài)成本，所以我們在競爭中活下來了?！敝苤貪櫿f道。同時，信澤傳媒不設液晶屏，也是在成本上做減法，否則連創(chuàng)業(yè)的第一個坎，都未必能邁過。“廣告不超過三米”能讓信澤傳媒的客戶很容易感受到投放的效果，因為一般來說，企業(yè)在終端都設有營業(yè)代表。這大大提高了客戶對信澤傳媒的“點菜率”。而周重潤曾經(jīng)深諳的全案策劃能力也整合進了信澤傳媒的能力之中。辛苦的全案策劃只能從廣告主的預算里獲得約10%一角蛋糕，周重潤決定要吃剩下的90%，所以進軍廣告?zhèn)髅?因為商圈的廣告位更有價值，所以信澤傳媒將目標鎖定商圈。而缺乏做全案策劃能力，本身也是很多廣告?zhèn)髅狡髽I(yè)的短板所在。既有內(nèi)容制作能力，又占有了媒體平臺，同時，信澤還建立了4+1的質(zhì)量控制系統(tǒng)，能為廣告主做更有效率的營銷，信澤傳媒也因此形成了它獨特的競爭力。十、宜信：小額信貸“P2P”宜信的商業(yè)模式聽起來并不復雜，但卻著實是一門存在風險的生意。宜信，成立時間：2006年中小企業(yè)融資和小額信貸一直都不是什么新鮮話題，近年來如民生、浦發(fā)等銀行也越來越積極地探索相關的商業(yè)模式。但對于“小微貸款”，特別是二十萬元以下甚至幾百元的貸款需求，比如農(nóng)戶想貸款購置一頭奶牛，銀行等機構就確實鞭長莫及了。而盡管每個城市都分布著一定數(shù)量的小額貸款機構，但大都還是散兵游勇式甚至有些'背光”的作業(yè)方式。宜信創(chuàng)始人唐寧希望在這片空白但需求旺盛的市場里掘金。2006年，他學習國外業(yè)已成熟的P2P貸款模式，試圖在中國建立起一個“點對點”小額融資的服務中介平臺。P2P貸款模式起源于英國，多指在國外較成熟的個人信用體系和流行的互聯(lián)網(wǎng)文化環(huán)境下，以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，為有閑置資金和借款需求的個人提供“配對”服務。但以國內(nèi)的信用環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)文化，顯然不可能完全照搬，因此唐寧把這種模式進行了一系列因地制宜的創(chuàng)新工作。首先，重新定義服務對象。宜信主要是將借款人確定為四類人群：微小企業(yè)主、工薪階層、農(nóng)民和學生，他們的典型特征是，資產(chǎn)很“輕”，很難從既有的金融體系中獲得信貸資金支持，一般需要的貸款額度也不高，貸款額度大都集中在幾千到幾萬元之間;出借方主要是有閑置資金，但又沒什么投資渠道或者希望投資渠道多樣化的中高收入人群。其次，國外的P2P貸款主要就是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的業(yè)務，但鑒于國內(nèi)缺乏國外那樣成熟的個人信用體系，宜信采取了線上和線下相結(jié)合的方式，打造了一個基于信用管理和風險管理的小額信貸服務中介平臺。從2006年到現(xiàn)在，宜信在全國40個多個城市建立了分公司，其中商業(yè)項目集中在東部地帶，而一些助農(nóng)項目則集中在西部地區(qū)，如陜西和甘肅。宜信將服務費收取的比例定在百分之一到百分之十幾，自然，針對不同的客戶群體收費標準有所不同，比如公益性項目的服務費標準是1%，商業(yè)性項目還會再根據(jù)用戶群體制定不同標準。宜信的商業(yè)模式聽起來并不復雜，但卻著實是一門存在風險的生意。首先，有演變?yōu)槲娣刨J的非法金融機構甚至非法集資行為的可能。對宜信這樣以“咨詢服務”注冊的融資平臺來說，把握好類金融服務和金融服務之間的界限尤為重要，因此它絕對不涉及到資金的吸納和沉淀，只提供需求對接以及信用評估和風險控制服務，借貸雙方可以通過宜信的網(wǎng)絡平臺或見面簽訂借款協(xié)議，包括還款期限、利息等。其次，對“不良貸款”進行全方位的風險控制。宜信目前的團隊中有200人專門從事信用評估的相關工作，2011年7月，宜信和國際領先的分析和決策管理技術的領導者費埃哲公司達成戰(zhàn)略合作，希望將國外的技術和本土實際結(jié)合在一起。同時，雖然建設一個完善的信用體系是整個社會的責任，但宜信為學生提供助學貸款、給農(nóng)民提供助農(nóng)貸款時，也對他們進行著大量的信用教育。當然，無論如何做足前期工作，“不良貸款”在某種程度上是不可避免的，宜信對此也設計了一個立體的解決方：第一，設計讓出借方能夠分散投資、盡可能規(guī)避風險的機制，比如一個農(nóng)民的貸款需求是3萬元，借款可能由10戶完成，每戶出3000元，而每戶又可以把錢分散到不同的借款人手里;第二，設計相應的擔保方式控制風險，比如針對農(nóng)民通常采用五戶聯(lián)保的擔保方式;第三，設置風險保障金，一旦借款人沒有及時還款，在事先簽訂好委托協(xié)議的前提下，宜信可以先行賠付，其后再向借款人催賬。、億佰購物：信用卡背后的光芒在一張張對賬單附帶的購物目錄后，還隱藏著另外一個富礦。雖然億佰購物的規(guī)模相比較京東、卓越等電子商務公司相差幾個零，但20.3%的毛利率，卻足以讓億佰感到自豪。億佰購物成立于2007年，是北京東籬南山信息技術有限公司下轄的信用卡分期購物平臺。從商業(yè)模式來看，億佰與其他電子商務公司并無二致，只是它對于銀行的依附性更加緊密。也因此，就在大部分電子商務企業(yè)以血拼價格吸引消費者時，億佰不但不需要依靠價格優(yōu)勢來吸引客戶，甚至，還可以提價銷售。這一切得益于億佰購物的主動出擊以及對現(xiàn)有資源一銀行數(shù)據(jù)庫的深度整合能力。預估不足的創(chuàng)業(yè)億佰成立之前，其CEO韓吉韜沒有太多關于創(chuàng)業(yè)的想法。2007年，已是神州數(shù)碼集團PPT事業(yè)部高級總監(jiān)的他正在和幾名同事負責一個項目，這是神州數(shù)碼新成立的一個部門，主要為銀行信用卡部門做網(wǎng)上商城的外包服務，兼做信用卡DM直投服務。簡單來說，就是從銀行數(shù)據(jù)庫中找到合適的消費者以及他們的地址，直投DM單到客戶手中，消費者可以通過電話或是神州數(shù)碼的網(wǎng)站來購買DM單上的產(chǎn)品，銀行還可提供分期付款服務。對于消費者來說，銀行直接提供的分期付款服務是其他電子商務網(wǎng)站所沒有的;而對于神州數(shù)碼來說，這個與電子商務網(wǎng)站極為相似的業(yè)務，它們有著更加得天獨厚的條件，在電子商務網(wǎng)站為爭取每一個顧客已經(jīng)花費近百元的時候，它們則可以根據(jù)銀行提供的詳細信息做到精準營銷。2007年，成立僅僅一年的PPT事業(yè)部就實現(xiàn)了7億元的銷售收入，這個成績無疑堅定了神州數(shù)碼發(fā)展這項業(yè)務的信心。由于與主業(yè)不符，神州數(shù)碼有將該業(yè)務獨立發(fā)展的想法。2008年初，戈壁投資找到神州數(shù)碼，想要共同投資將該業(yè)務獨立出來，但最終因為股權分割的問題，合作沒能繼續(xù)。這次合作雖沒有成功，但卻讓韓吉韜和他的伙伴們有了創(chuàng)業(yè)的想法，“這是一個有前景的業(yè)務，但對于神碼來說量級還是太小了，難以被重視'。2007年底，韓吉韜與同事們離開了神州數(shù)碼，在獲得戈壁投資1000萬美元的注資后，創(chuàng)辦了北京東籬南山信息技術有限公司，億佰購物為其旗下信用卡分期購物平臺。億佰所有的人員都是原來團隊的伙伴，一切按照在神州數(shù)碼時積累的經(jīng)驗而來。對于這次創(chuàng)業(yè)，韓吉韜充滿了信心，但是，接下來的故事卻遠比韓吉韜想象的艱難°DM分期購物平臺與網(wǎng)上商城每年為銀行貢獻的利潤車水杯薪，對于銀行來說，之所以開展這項業(yè)務更多是出于豐富業(yè)務線的考慮，因此，“安全”成為銀行考核該業(yè)務最重要的因素。對于它來說，與神碼合作是公對公的合作，但與億佰合作就完全變了性質(zhì)。自立門戶后，韓吉韜等人必須重新一家家拜訪銀行，但往往他們前腳進銀行的大門，后腳印有他們照片的傳真就到了。神州數(shù)碼為降低風險給以前所有合作的銀行都發(fā)了傳真，告知銀行，韓吉韜等人已經(jīng)離職，如果銀行和他們有業(yè)務往來，受到損失，神州數(shù)碼概不負責。收到這樣的傳真，銀行往往都很謹慎，億佰業(yè)務開展的速度遠遠低于預期。除此之外，在企業(yè)內(nèi)部管理與運營方面，麻煩也遠比韓吉韜想象的多。以前在神州數(shù)碼平臺上，行政、財務等細碎的小事完全不用操心，而現(xiàn)在，每一張發(fā)票億佰都要自己解決。這一年，億佰購物的總銷售額只有8000萬元，遠遠低于預估的三四億元。但電子商務行業(yè)的特點就是前期投入比較大，比如后臺系統(tǒng)、人工呼叫中心等都是按照幾年后的承載量來設計的，加之銀行對外包企業(yè)的規(guī)模、出錯率、投訴等都有很嚴格的要求，所以，億佰在成立之初投入了大量的固定資產(chǎn)建設，“當時我們能做的也只有硬著頭皮往前走了?！表n吉韜說道。一方面，韓吉韜努力與神州數(shù)碼溝通，希望他們能幫助億佰向銀行解釋;另一方面，韓吉韜也積極尋找突破方式，“我們必須先找到一個突破口，做一個樣板出來，有了參照，其他銀行就會放心很多”。工商銀行成為了億佰購物的首選。一般來說，大家對國有四大銀行的印象都比較古板，但在以前的接觸中韓吉韜發(fā)現(xiàn)，工商銀行電子銀行事業(yè)部非常開明，愿意接受新鮮事物。在多次接觸后，億佰雖然僅僅拿到了工行信用卡商城的外包部分，但對于億佰來說，與工行建立聯(lián)系的意義遠遠大于業(yè)務量的多少。經(jīng)過一段時間的磨合，工行對億佰有了基本的信任后，億佰開展熟悉的DM直投業(yè)務也順理成章。之后，億佰逐漸拿下了與興業(yè)銀行、中國銀行，廣發(fā)銀行等的合作。如今，億佰共與18家銀行形成合作伙伴關系，為這些銀行提供信用卡網(wǎng)上商城的外包服務，同時在這些銀行郵寄對賬單時，億佰可以夾帶購物目錄，消費者則可以通過電話以及網(wǎng)站選擇一次性或者分期購買產(chǎn)品。數(shù)據(jù)庫營銷事實上，在2008年這個時點上，與億佰提供相似服務的獨立供應商還有神州數(shù)碼、橡國國際、萬聯(lián)盛世、紅孩子等多家。與銀行建立了聯(lián)系的億佰才剛剛拿到了參加比賽的準考證，如何能夠在與別人的競爭中勝出，借助這個平臺實現(xiàn)更好的銷售，是億佰下一個急需解決的問題。在回答這個問題前，億佰首先回答了兩個關于差異化的問題：第一是億佰與其他獨立供應商的差別是什么?第二則是億佰所提供的服務與所有其他能提供售賣服務的電子商務公司的區(qū)別是什么?第一個答案是億佰將銀行看做客戶，第二個答案則是把客戶的客戶即儲戶看做自己的客戶。在回答第一個問題時，億佰分析了當時參與競爭的其他公司的現(xiàn)狀，比如橡果國際、紅孩子以及韓吉韜的老東家神州數(shù)碼，這幾家除了為銀行提供服務外，都有自己的主營業(yè)務，且主營業(yè)務的銷售額遠遠高于為銀行提供服務的收入。而對于億佰來說，銀行信用卡服務業(yè)務是他們唯一的業(yè)務，因此，也更加的投入與專注，尤其是在數(shù)據(jù)庫挖掘方面。在回答第二個問題時，首先，億佰對現(xiàn)有銀行信用卡用戶做了分析。根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國信用卡產(chǎn)