華為人力資源管理

前言怎樣吸引優(yōu)秀人才、留住人才，激勵(lì)人才，讓人才充分發(fā)揮出自己的聰明才智和潛能是現(xiàn)代企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)銀行思考的大問題，而有效的激勵(lì)機(jī)制是重要方式之一。優(yōu)秀人才總是跳來跳去，平庸的員工卻賴著不走。現(xiàn)在的企業(yè)總是面對(duì)這樣的矛盾：?jiǎn)T工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定、不少員工總量用自己企業(yè)的缺點(diǎn)去對(duì)比別人公司的優(yōu)點(diǎn)、收入的不斷增加員工卻感覺不到等等?，F(xiàn)代社會(huì)員工發(fā)展的平臺(tái)越來越多，個(gè)人的成長(zhǎng)是理應(yīng)伴隨著報(bào)酬的逐步增加，但企業(yè)的薪酬不可能完全與員工發(fā)展相一致，而大多數(shù)職員不會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。從另一個(gè)角度講，個(gè)人財(cái)富過大要產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度就會(huì)讓人不思進(jìn)取。美國(guó)哈佛大學(xué)的專家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力能發(fā)揮出20%-30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出潛力的80%-90%，所以如果員工對(duì)企業(yè)的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么該公司的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言是一種巨大的損害。激勵(lì)的目的在于：激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。有人說，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，也有人說，華為正在由“土狼”向“獅子”轉(zhuǎn)變，但無論如何，華為文化特性的每個(gè)方面，都是值得我們?nèi)ニ伎肌⑷シ治龊蛯W(xué)習(xí)的。在本文中，我們關(guān)注的是華為的員工激勵(lì)方式。第一章相關(guān)理論回顧一、 激勵(lì)的含義“激勵(lì)”，即是激發(fā)、刺激之意。激勵(lì)一詞屬于心理學(xué)術(shù)語。激勵(lì)就是采用某種有效的措施或手段調(diào)動(dòng)人的積極性的過程，它使人產(chǎn)生一種興奮的狀態(tài)并保持下去，在這種狀態(tài)的支配下，員工的行為趨向組織的目標(biāo)，并且行為效率得到提高，最終高效地完成組織的目標(biāo)。人的積極性是一種心理動(dòng)力，能激發(fā)人在思想、行動(dòng)上積極進(jìn)取。當(dāng)這種心理動(dòng)力受到激發(fā)時(shí)，人就會(huì)處于自覺主動(dòng)的心理活動(dòng)狀態(tài)，從而導(dǎo)致行為效率的提高。二、 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論，主旨是確定有那些因素能夠促使員工努力工作，并根據(jù)這些因素，設(shè)計(jì)并實(shí)施相應(yīng)的措施和手段，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。由于該類理論主要研究人的需要、需要結(jié)構(gòu)，需要層次以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。1、馬斯洛——需要層次論馬斯洛，美國(guó)著名的心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人。他根據(jù)多年的研究成果，于1943年提出該理論。他認(rèn)為人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要才能影響他的行為，即已經(jīng)滿足的需要就失去了激勵(lì)的作用；人類的需要是層次之分的，當(dāng)一個(gè)層次的需要滿足后，另一個(gè)層次的需要才會(huì)出現(xiàn)。他把人類的需要由低到高歸結(jié)為五中需要：生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎(chǔ)地位，是維持生命所必須的。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會(huì)關(guān)注更高層次的需要，即所謂“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。安全需要：安全需要分為兩類：一是對(duì)現(xiàn)在安全的需要，即要求現(xiàn)在生活的各個(gè)方面都有保證，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是對(duì)未來安全的需要，即期望未來的生活有保障，如將來老、弱、病、殘的生活保障等。社交需要：也稱歸屬需要：人是社會(huì)動(dòng)物，是社會(huì)關(guān)系的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。因此工作的場(chǎng)所也是人們進(jìn)行社交活動(dòng)、建立友誼、獲得歸屬感的場(chǎng)所。尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認(rèn)可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評(píng)價(jià)；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。如晉升、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可等都能滿足自尊的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個(gè)需要就突顯了。自我實(shí)現(xiàn)的需要就是要求事業(yè)上有所建樹、最大程度地發(fā)揮自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)等。該需要通常表現(xiàn)在勝任感和成就感兩個(gè)方面。馬斯洛認(rèn)為這五個(gè)需要是有層次之分的，分為較低層次需要（生理需要、安全需要）和較高層次需要（社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要）。人在不同的時(shí)期其需要是不同的，在同一時(shí)期也有不同的需要，在各種需要中，只有占主導(dǎo)地位的需要才能支配人的行為。2、赫茨伯格一一雙因素理論該理論也稱為激勵(lì)——保健理論，是在馬斯洛的需要層次論的基礎(chǔ)之上提出的。赫茨伯格首先修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。在工作過程中有兩類因素起作用，一種是保健因素，也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關(guān)系、地位等；另一種是激勵(lì)因素，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等。赫氏認(rèn)為，缺乏了保健因素，員工就會(huì)感到不滿意，但擁有了保健因素，員工是僅僅沒有不滿意，并不會(huì)感到滿意，即是說，保健因素起不到激勵(lì)的作用。工作本身的激勵(lì)因素才具有激勵(lì)的功能，這類因素的改善能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的熱情，從而提高工作效率。3、麥克利蘭 成就需要理論麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出該理論。麥?zhǔn)险J(rèn)為，人有三種基本的需要：歸屬需要、權(quán)力需要和成就需要。這些需要并不是先天的本能欲求，而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。歸屬需要：即建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。具有高度歸屬需要的人，比較注重與他人保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，渴望他人的喜愛和接納，喜歡與他人保持密切友好的關(guān)系和相互的理解與溝通，并且更喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。權(quán)力需要：即控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力。具有較高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，并努力影響他人，喜歡置身于具有競(jìng)爭(zhēng)性的工作環(huán)境中和工作崗位上。與有效的績(jī)效相比，他們更關(guān)心自己的威望和影響力。他們往往能言善辯、頭腦冷靜，喜歡演講、愛教訓(xùn)別人。成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他們有強(qiáng)烈的求得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的對(duì)失敗的恐懼，他們渴望挑戰(zhàn)，愛為自己設(shè)置一些有一定的難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。他們追求的往往是成功本身，而不是成功后的獎(jiǎng)賞與報(bào)酬。經(jīng)過研究，麥?zhǔn)险J(rèn)為具有高成就需要的人，他們往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他們喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度冒險(xiǎn)精神的環(huán)境；高成就需要的人并不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；歸屬需要和權(quán)力需要與管理者的成功密切相關(guān)。三、過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論關(guān)注的是動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程，試圖揭示出用于解釋激勵(lì)行為的普遍的過程。由于這類理論研究的重心是激勵(lì)過程而非的激勵(lì)的具體內(nèi)容，所以其適用性更廣泛。亞當(dāng)斯一一公平理論公平理論最初是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個(gè)方面：公平是激勵(lì)的動(dòng)力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對(duì)于人的動(dòng)機(jī)的影響關(guān)系很大。他們指出，一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對(duì)付出和相對(duì)報(bào)酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵(lì)，但有時(shí)過高會(huì)帶來心虛，不安全感激增。低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動(dòng)機(jī)的因素和動(dòng)力。公平理論的模式（即方程式）：Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一個(gè)人對(duì)他所獲報(bào)酬的感覺。Ip代表一個(gè)人對(duì)他所做投入的感覺。Qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺。Io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺。不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時(shí)，在心里會(huì)產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達(dá)到自我安慰，逐個(gè)上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。第二章華為的背景介紹華為公司成立于1988年，從一個(gè)不足20人、注冊(cè)資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2.4萬（其中外籍員工3400人），年銷售額462億元人民幣（其中海外銷售額22.8億美元）的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營(yíng)商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國(guó)電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場(chǎng)先機(jī)。目前，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營(yíng)商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營(yíng)銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價(jià)值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識(shí)高素質(zhì)人才被招募華為旗下。于是出現(xiàn)了一個(gè)問題——如何對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)成為擺在華為面前一大難題。第三章華為的激勵(lì)措施第一節(jié)物質(zhì)激勵(lì)華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價(jià)值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎(jiǎng)金，甚至不是大量擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動(dòng)與知識(shí)的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動(dòng)“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本。它是一種重視知識(shí)資源，評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制?！叭A為”奉行〃知本主義〃，讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。1.1薪酬激勵(lì)“華為”薪酬管理的主要理念（1） 倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2） 機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3） 員工與公司之間建立命運(yùn)共同體（4） 報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5） 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才（6） 始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；HUAWEI對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若十年后收入會(huì)相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營(yíng)銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。1.2股權(quán)激勵(lì)“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R(shí)是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動(dòng)態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個(gè)變量，公司的四級(jí)人力資源管理委員會(huì)每年一次按貢獻(xiàn)的大小評(píng)價(jià)考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體第二節(jié)精神激勵(lì)精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。2.1榮譽(yù)激勵(lì)持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場(chǎng)的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是一、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)?！钡湫蛨?bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請(qǐng)的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲2.2職權(quán)的激勵(lì)雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3任職資格體系華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對(duì)干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時(shí)，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程?！叭A為”任職資格管理的主要內(nèi)容（1） 雙重資格晉升制度，確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2） “職業(yè)經(jīng)理人”、“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”由自己選擇（3） “管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動(dòng)通道（4） 以英國(guó)職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨(dú)立的資格標(biāo)準(zhǔn)（5） 以實(shí)際工作為基礎(chǔ)，注重實(shí)際的行為表現(xiàn)（6） 強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7） 推動(dòng)管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化第三節(jié)考核激勵(lì)3.1績(jī)效管理一一目標(biāo)導(dǎo)向與價(jià)值評(píng)價(jià)的載體考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。“華為”績(jī)效考評(píng)體系的依據(jù)假設(shè)（1） 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。（2） 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。（3） 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。（4） 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。（5） 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。（6） 工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?！叭A為”績(jī)效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1） 把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（2） 工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上；（3） 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；（4） 績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。針對(duì)績(jī)效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。“華為”的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升?！叭A為”績(jī)效管理的特點(diǎn)（1） 績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)（2） 績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3） 工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4） 目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5） 鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6） 倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7） 資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系（8） 績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9） 營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效3.2解聘——末位淘汰法華為”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制一一保持10%?15%的人才流動(dòng)率“華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程?！按蠓补局g的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對(duì)人才的管理和開發(fā)能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使這成為一種可能。沒有人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對(duì)人才個(gè)性的抹煞，有了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動(dòng)率要達(dá)到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。新員工說：進(jìn)入'華為’就意味著學(xué)歷的'消失’，大家是在同一條起跑線上。進(jìn)入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對(duì)知識(shí)的靈活運(yùn)用能力。學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場(chǎng)部全體正職干部向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個(gè)人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場(chǎng)部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見細(xì)者下。于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動(dòng)。提升和降級(jí)之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?！叭A為”公司還建有一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺(tái)多媒體電腦，每個(gè)部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機(jī)會(huì)，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競(jìng)爭(zhēng)上崗。這樣，人才競(jìng)爭(zhēng)、人才流動(dòng)的一盤棋全活了目前華為面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)度高，工作艱苦。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵(lì)。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望。有強(qiáng)烈進(jìn)取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)成長(zhǎng)，這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。華為有效的激勵(lì)機(jī)制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場(chǎng)、管理人員，通過人才壟斷和鍛造，造就了華為當(dāng)今的人才優(yōu)勢(shì)。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識(shí)性員工占多數(shù)，其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營(yíng)造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85%以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工采取合適的激勵(lì)措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。華為精神激勵(lì)和高工資、員工持股的物質(zhì)激勵(lì)使華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場(chǎng)人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。也正是華為有效的人激勵(lì)機(jī)制，人才大量的聚集，使華為國(guó)際化之路更加穩(wěn)健通過做華為的激勵(lì)論文通過完成此次論文寫作，我對(duì)企業(yè)管理中的激勵(lì)理論有了更深的認(rèn)識(shí)與了解，激勵(lì)理論的正確合理的運(yùn)用對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展全關(guān)重要，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)員工才是企業(yè)最重要的資本，這種資本對(duì)企業(yè)的價(jià)值是以企業(yè)員工的能力、行為方式及所付出的努力和時(shí)間體現(xiàn)出來的。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)和高效率運(yùn)行，人力資源治理必須要突破工業(yè)時(shí)代的傳統(tǒng)模式，建立新的激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。為什么我選擇了華為呢？因?yàn)槿A為對(duì)員工的激勵(lì)是比較好的，高薪、股權(quán)體現(xiàn)其公平合理的分配制度；任職資格體系、績(jī)效管理有位員工的職業(yè)發(fā)展提供了很好的環(huán)境；尤其需要指出的是華為對(duì)科技研發(fā)人員的看重；還有對(duì)應(yīng)屆生的大膽使用和培養(yǎng)，不以學(xué)歷為前提的用人方式，對(duì)我有很強(qiáng)的吸引力，這也正是我作為一個(gè)員工所想要的。物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)在華為是非常重要的，省2HUAWEI為華為留住人才起到了非常大的作用。通過一定的職位給一部分員工提供晉升的機(jī)會(huì)，從而使員工有更強(qiáng)烈的進(jìn)取心。增加員TT作的滿意程度，獲得員工的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度。也因?yàn)槿绱?，華為吸引著大量?jī)?yōu)秀的人才。當(dāng)然，如果作為一個(gè)管理者，就應(yīng)該懂得激勵(lì)的重要性，學(xué)會(huì)運(yùn)用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵(lì)方法去激勵(lì)自己的員工。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧留住優(yōu)秀人才造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境總言之，在現(xiàn)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，激勵(lì)方法的正確應(yīng)用對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。管理者學(xué)習(xí)和有效運(yùn)用就顯得很重要。華為公司內(nèi)部激勵(lì)員工的方式時(shí)間：2007-09-12瀏覽：3736次<<上一頁下一頁>>§Q華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為''做實(shí)〃作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)HUAWEI華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分