管理學(xué)考試重點(diǎn)-習(xí)題加答案

管理學(xué)考試重點(diǎn)_習(xí)題加答案管理學(xué)考試重點(diǎn)_習(xí)題加答案管理學(xué)考試重點(diǎn)_習(xí)題加答案xxx公司管理學(xué)考試重點(diǎn)_習(xí)題加答案文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度1．根據(jù)明茨伯格的理論，管理者應(yīng)扮演哪些角色?2．根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)該具備哪些技能?3．泰羅的科學(xué)管理理論包括哪些方面?4簡述系統(tǒng)管理理論。5．什么是工作定額原理?6管理包括哪些職能它們各自的表現(xiàn)形式是什么它們的相互關(guān)系是怎樣的7．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說與泰羅的科學(xué)管理理論有何不同?8反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由有哪些?9支持企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由有哪些?1`0．簡述兩種社會責(zé)任觀。11企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系如何?12．管理包括哪些職能它們各自的表現(xiàn)形式是什么它們的相互關(guān)系是怎樣的13．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說與泰羅的科學(xué)管理理論有何不同?14．什么是決策如何理解其含義

15簡述古典決策理論。16簡述行為決策理論。17．簡述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則。18．簡述運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟19．決策的過程包括哪些步驟每一步驟需要注意哪些問題

20根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況可以被分成哪四種類型各自具有什么特點(diǎn)21．簡述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。

22．計(jì)劃具有哪些性質(zhì)?23．計(jì)劃的編制包括哪些工作步驟?24什么是戰(zhàn)略性計(jì)劃?其主要內(nèi)容有哪些25試分析行業(yè)競爭的五種力量。26．目標(biāo)管理的基本思想是什么它要經(jīng)過哪些過程

27試分析滾動計(jì)劃法的基本思想，并對其加以評價。28．有效的授權(quán)必須掌握哪些原則29．試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。30．管理中的職權(quán)來源于哪幾個方面?31梅爾斯和斯諾是如何總結(jié)四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的?32．有效的管理幅度受到哪些因素的影響?33組織設(shè)計(jì)要遵循哪些原則?34對管理人員的培訓(xùn)可以采用哪些方法35什么是彼得原理?36．外部招聘的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面?37．內(nèi)部提升的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面?38簡要敘述組織文化的功能。39為什么組織變革會遇到阻力?管理者可以采用哪些方法來克服變革的阻力?40請?jiān)敿?xì)說明存在于正式組織與非正式組織間，直線與參謀間以及委員會內(nèi)部間的沖突為什么會發(fā)生，怎樣避免這些沖突?41領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎，如果不是，區(qū)別在哪里?42．請簡要地說明菲德勒權(quán)變模型所闡述的環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。43解釋赫塞和布蘭查德的生命周期理論對領(lǐng)導(dǎo)方式的分類。44．簡述管理方格論的觀點(diǎn)并加以評論。45馬斯洛需要層次理論的兩個基本出發(fā)點(diǎn)是什么46．簡述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容47請解釋激勵、動機(jī)48．說明弗魯姆的期望理論的主要內(nèi)容。49說明公平理論的主要內(nèi)容。50．解釋赫茲伯格的雙因素理論。51對沖突的看法有哪三種，其主要思想是什么?52怎樣實(shí)現(xiàn)有效控制?53．請簡述客觀控制的思想。54．什么是控制控制的主要內(nèi)容是什么

55．什么是糾偏方案的雙重優(yōu)化?56．分析控制的必要性。1．亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸人三大類：人際角色、信息角色和決策角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色；管理者所扮演的三種信息角色是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；管理者所扮演的四種信息角色是企業(yè)家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色和談判者角色。2．根據(jù)卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能是指管理者“運(yùn)用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”；人際技能是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”，包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理各種關(guān)系的能力；概念技能是指“把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力”。3．泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。4．系統(tǒng)管理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。這一理論的要點(diǎn)如下：組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。根據(jù)需要，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。這樣，對系統(tǒng)的研究就可以從研究子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)系人手。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)從環(huán)境輸入資源，把資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出物，一部分產(chǎn)出物為系統(tǒng)自身所消耗，其余部分則輸出到環(huán)境中。系統(tǒng)在投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出的過程中不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。5把工人的操作分解為基本動作，再對盡可能多的工人測定完成這些基本動作所需的時間。同時選擇最適用的工具、機(jī)器，確定最適當(dāng)?shù)牟僮鞒绦颍e誤的和不必要的動作，得出最有效的操作方法作為標(biāo)準(zhǔn)。最后，將完成這些基本動作的時間匯總，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就可以得到完成這些操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，據(jù)此制定一個工人的“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。6答案要點(diǎn)：管理職能有信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。信息職能通過信息的采集、加工、存儲、傳播、利用和反饋表現(xiàn)出來；決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表2．答案要點(diǎn)：管理職能有信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。信息職能通過信息的采集、加工、存儲、傳播、利用和反饋表現(xiàn)出來；決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備現(xiàn)出來；領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來；控制職能通過偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新職能是通過組織所提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來表現(xiàn)其存在的。相互關(guān)系：(1)信息職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)；(2)決策既與其他管理職能有所交叉(管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策問題)，又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)；(3)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；(4)創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中7．答案要點(diǎn)：(1)泰羅的科學(xué)管理理論認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看做經(jīng)濟(jì)人。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對積極性的影響。(2)科學(xué)管理理論僅注重正式組織的作用。而人際關(guān)系學(xué)說提出，企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。(3)科學(xué)管理理論認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素特別是人際關(guān)系的滿足程度。。8．減少利潤。一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標(biāo)的多元化會沖淡企業(yè)提高生產(chǎn)率的基本目標(biāo)；不符合股東利益。企業(yè)參與社會活動實(shí)際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處；企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會使其本已十分強(qiáng)大的權(quán)力更加強(qiáng)大；從事社會活動是政治家的責(zé)任，企業(yè)家不能“越俎代庖”；公眾在社會責(zé)任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任缺乏一定的社會基礎(chǔ)；企業(yè)不存在承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會問題。9增加利潤，特別是增加長期利潤。企業(yè)參與社會活動會使：(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽。符合股東利益。承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)通常被看做風(fēng)險低的和透明度高的，其股票因而受到廣大投資者的歡迎；企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督；企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任；企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿論對企業(yè)追求社會目標(biāo)的呼聲很高；企業(yè)擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有財(cái)力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。10一個陣營主張企業(yè)只應(yīng)對股東負(fù)責(zé)，企業(yè)只要使股東的利益得到滿足，就是具有社會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)所要管的和所能管的，這種觀點(diǎn)稱為“古典觀”或“純經(jīng)濟(jì)觀”。另一個陣營則主張企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者(如消費(fèi)者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在社區(qū)乃至政府等)負(fù)責(zé)，這種觀點(diǎn)稱為“社會經(jīng)濟(jì)觀”。11．答案要點(diǎn)：(1)古典觀下的社會責(zé)任與利潤取向：古典觀所指的企業(yè)社會責(zé)任范圍是相當(dāng)狹窄的，企業(yè)只需并且只能對股東承擔(dān)責(zé)任。在持古典觀的人看來，如果一個企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最大的社會責(zé)任；相反，如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或?yàn)樯鐣嬷攵奄Y源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了股東的利益(管理者這樣做是在慷他人之慨)，而且更為嚴(yán)重的是，損害了其他社會群體的利益。所以，在古典觀那里，企業(yè)的社會責(zé)任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標(biāo)是追逐利潤，使股東的利益達(dá)到最12．答案要點(diǎn)：管理職能有信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。信息職能通過信息的采集、加工、存儲、傳播、利用和反饋表現(xiàn)出來；決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表2．答案要點(diǎn)：管理職能有信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。信息職能通過信息的采集、加工、存儲、傳播、利用和反饋表現(xiàn)出來；決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備現(xiàn)出來；領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來；控制職能通過偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新職能是通過組織所提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來表現(xiàn)其存在的。相互關(guān)系：(1)信息職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)；(2)決策既與其他管理職能有所交叉(管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策問題)，又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)；(3)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；(4)創(chuàng)新貫穿于各種管理13．答案要點(diǎn)：(1)泰羅的科學(xué)管理理論認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看做經(jīng)濟(jì)人。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對積極性的影響。(2)科學(xué)管理理論僅注重正式組織的作用。而人際關(guān)系學(xué)說提出，企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。(3)科學(xué)管理理論認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素特別是人際關(guān)系的滿足程度。職能和各個組織層次之中。14．決策定義為“管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程”。對于這一定義，可作如下理解：(1)決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。(2)決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。(3)決策的目的是解決問題或利用機(jī)會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機(jī)會。15古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；(3)決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；(4)決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動。16．西蒙在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做了進(jìn)一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：(1)人是有限理性的；(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；(3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解；(4)在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案；(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時的調(diào)整和補(bǔ)充。17．頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：(1)各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；(2)建議不必深思熟慮，越多越好；(3)鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想；(4)可以補(bǔ)充完善已有的建議。18．(1)根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。(2)將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。(4)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的福利。19答案要點(diǎn)：(1)診斷問題或識別機(jī)會：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評估問題和機(jī)會；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機(jī)會和問題的識別產(chǎn)生影響。(2)明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。(3)擬定方案：這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。(4)篩選方案：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢／劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)(如所要的質(zhì)量)并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實(shí)，并確信自己已獲得足夠的信息。(5)執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。(6)評估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個步驟，對方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強(qiáng)對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。20答案要點(diǎn)：(1)“瘦狗”型：市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。(2)“幼童”型：業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措。(3)“金?！毙停菏袌稣加新瘦^高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。(4)“明星”型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資21．答案要點(diǎn)：(1)目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。(2)目標(biāo)：組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。(3)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)對想要成為什么樣組織的預(yù)期。(4)政策：政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。(5)程序：程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計(jì)劃。它詳細(xì)列出必須完成某類活動的切實(shí)方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。(6)規(guī)則：規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)地闡明明確的必須行動或非必需的行動，其本質(zhì)是反映了一種必須或無須采取某種行動的管理決策。(7)方案：方案是一個綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩亍?8)預(yù)算：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。22可以從以下四個方面來考查計(jì)劃的性質(zhì)：計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)；計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；計(jì)劃工作要追求效率。23答案要點(diǎn)：(1)確定目標(biāo)：確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。目標(biāo)是指期望的成果。目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。計(jì)劃工作主要任務(wù)是將決策所確立的目標(biāo)進(jìn)行分解，以便落實(shí)到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，并將長期目標(biāo)分解為各個階段的目標(biāo)。(2)認(rèn)清現(xiàn)在：認(rèn)識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂剑布磳?shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。認(rèn)清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的精神，考查環(huán)境、對手與組織自身的隨時間的變化與相互間的動態(tài)反應(yīng)。(3)研究過去：研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。(4)預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件：其重要性不僅在于，對前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，計(jì)劃工作越有效，而且在于，組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越加協(xié)調(diào)。(5)擬定和選擇可行性行動計(jì)劃：包括三個內(nèi)容：擬定可行性行動計(jì)劃、評估計(jì)劃和選定計(jì)劃。(6)制定主要計(jì)劃：擬定主要計(jì)劃就是將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。擬寫計(jì)劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。(7)制定派生計(jì)劃：基本計(jì)劃幾乎肯定需要派生計(jì)劃的支持。(8)制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化：編制預(yù)算，一方面是為了計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行控制。24戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃的首要內(nèi)容是遠(yuǎn)景和使命陳述。戰(zhàn)略性計(jì)劃的第二項(xiàng)內(nèi)容是戰(zhàn)略環(huán)境分析，即分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件。戰(zhàn)略性計(jì)劃的第三項(xiàng)內(nèi)容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑。25答案要點(diǎn)：(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究，包括影響競爭狀態(tài)的因素：(2)入侵者研究，包括影響行業(yè)進(jìn)人障礙的因素分析；(3)替代品生產(chǎn)商研究，包括：判斷哪些產(chǎn)品是替代品，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅；(4)買方的討價還價能力研究，研究影響買方討價還價能力的因素；(5)供應(yīng)商的討價還價能力研究，及其影響因素研究。26．答案要點(diǎn)：(1)基本思想：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個部門中，目標(biāo)都是必需的，并且期望于經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻(xiàn)來衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。(2)過程：①制定目標(biāo)；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標(biāo)；④評價成果；⑤實(shí)行獎懲；⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。27答案要點(diǎn)：這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。具體做法是，使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計(jì)劃向前滾動一個階段。評價：滾動計(jì)劃方法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)普遍應(yīng)用的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯。其最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。由于人們無法對未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)和判斷，所以計(jì)劃針對的時期越長，不準(zhǔn)確性就越大，其實(shí)施難度也越大。滾動計(jì)劃相對來說縮短了計(jì)劃時期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計(jì)劃實(shí)施的有效方法。其次，滾動計(jì)劃方法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。第三，滾動計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變28．(1)重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級充分認(rèn)識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。(2)適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率基礎(chǔ)上。授權(quán)過少往往造成主管工作量過大，授權(quán)過多又會造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。(3)權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權(quán)導(dǎo)致形式主義，要么會對任務(wù)無所適從，造成工作失誤。(4)級差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上進(jìn)行級差授權(quán)。越層授權(quán)可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。能力。29扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。其缺點(diǎn)是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。30．(1)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；(2)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；(3)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。31．答案要點(diǎn)：(1)防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴(yán)密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。(2)探險者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場風(fēng)險。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌龅淖钚滦枨笞龀鲮`活的反應(yīng)。(3)分析者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時跟進(jìn)，這時，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。(4)反應(yīng)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。32．答案要點(diǎn)：(1)工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)寬些。(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度及非管理事務(wù)多少這幾個方面來分析。主管人員的管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度可以大一些。如果計(jì)劃不完善，也會減少有效管理幅度。非管理事務(wù)對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。(3)工作條件?？梢詮闹值呐鋫淝闆r、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相近性來分析。(4)工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。33答案要點(diǎn)：(1)專業(yè)化分工的原則。管理勞動的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的管理勞動生產(chǎn)率，而且有助于對需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上來說，企業(yè)組織設(shè)計(jì)，就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工：部門設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對不同部門的管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向分工，層級設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。(2)統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有會因?yàn)樯霞壙赡艽嬗斜舜瞬煌踔料嗷_突的命令而無所適從。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。(3)控制幅度原則?？刂品仍瓌t是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。(4)權(quán)責(zé)對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對等。如果有責(zé)無權(quán)，或者權(quán)力范圍過于狹小，責(zé)任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，甚至于助長官僚主義的習(xí)氣，這勢必會影響到整個組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。(5)柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。34．(1)工作輪換，包括管理工作輪換與非管理工作輪換；(2)設(shè)置助理職務(wù)，在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使之從繁忙的日常管理中脫出身來，專心致力于重要問題的考慮和處理，而且具有培訓(xùn)待提拔管理人員的好處；(3)臨時職務(wù)，當(dāng)組織中某個主管由于出差、生病或度假等原因而使某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺時(當(dāng)然組織也可有意識地安排這種空缺)，則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時擔(dān)任這項(xiàng)工作。35．彼得原理描述的實(shí)際上是這樣一種事實(shí)：某人被提拔擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能表現(xiàn)平平，甚至有點(diǎn)不自在。但隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而政績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強(qiáng)符合職務(wù)要求的話，那么現(xiàn)在可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了職務(wù)要求的水平。這時，組織便可能考慮將其提升。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平到超越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被晉升到某個高層次的職務(wù)以后，能力不能繼續(xù)提高，政績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務(wù)的要求，工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的“水平”以下，即彼得的所謂“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這種情況，對個人來說，失去了繼續(xù)晉升的機(jī)會，對組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。36答案要點(diǎn)：(1)外部招聘具有以下的優(yōu)勢：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。所謂“外部競爭優(yōu)勢”是指被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來和尚會念經(jīng)”的外來優(yōu)勢。組織內(nèi)部成員往往只知外聘員工目前的工作能力和實(shí)績，而對其歷史、特別是對職業(yè)生涯中的負(fù)面信息知之甚少。因此，如果他確有工作能力，那么就可能迅速地打開局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對新上司在成長過程中的失敗教訓(xùn)有著非常深刻的印象，這反而會影響后者的權(quán)威性和指揮力。②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中某些管理職位的空缺可能會引發(fā)內(nèi)部若干競爭者的較量。如果員工發(fā)現(xiàn)處在同一層級上、能力相差無幾的同事得到提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，這種情緒可能會帶到工作上，從而影響組織任務(wù)的完成，這反而會給組織造成負(fù)面的影響。而從外部選聘則可能會使這些競爭者得到某種心理上的平衡，有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)。他們沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機(jī)會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬過去的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(2)外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：①外聘者對組織缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉組織內(nèi)部復(fù)雜的情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，很難一下進(jìn)入工作角色。因此，外聘者需要相當(dāng)一段時期的磨合才能與組織現(xiàn)有的文化相適應(yīng)，也才能真正有效地開展工作。②組織對外聘者缺乏深入了解。在選聘時雖然可以借鑒一定的測試和評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤或測試就得到確認(rèn)的。被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距，因此組織可能會聘用到一些不符合要求的員工。這種錯誤的選聘可能會給組織造成一定的危害。③外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中能有不斷升遷和發(fā)展的機(jī)會，都希望能夠擔(dān)任越來越重要的工作。如果組織過于注重從外部招聘管理人員，就會挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私獾竭@種情況后也不敢輕易應(yīng)聘，因?yàn)橐坏┒ㄎ?，雖然在組織中已有很高的起點(diǎn)，但今后升遷和發(fā)展的路徑卻很狹小。37．答案要點(diǎn)：(1)內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：①有利于調(diào)動員工的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望和機(jī)會，且會帶來示范效應(yīng)。如果每個組織成員都知道，只要在工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)能力，就有可能被分配擔(dān)任更重要的工作，這常?？梢怨奈枋繗?、提高員工的工作熱情。因此，內(nèi)部提升制度還能更好地維持成員對組織的忠誠，鼓勵那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工更加自覺、積極地工作，以促進(jìn)組織的發(fā)展，同時也為自己創(chuàng)造更多的職務(wù)提升機(jī)會。②有利于吸引外部人才。真正有能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜酥?，加入到這種組織中，盡管擔(dān)任管理或技術(shù)職務(wù)的起點(diǎn)比較低，可能有時還會從頭做起，但是憑借自己的知識和能力，可以在較短的時間內(nèi)熟悉基層的業(yè)務(wù)，從而能有條件提升到較高的管理或技術(shù)層次上。由于內(nèi)部提升制度也為新來者提供了美好的發(fā)展前景，因此外部的人才也會樂意應(yīng)聘到這樣的組織中工作。③有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作若干時間的候選人，組織對其了解程度必然要高于外聘者。候選人在組織中工作的經(jīng)歷越長，組織越有可能對其工作能力、業(yè)績以及基本素質(zhì)作全面深人地考察、跟蹤和評估，從而保障選聘工作的正確性。④有利于被聘者迅速展開工作。被聘者能力的有效發(fā)揮取決于他們對組織文化的融合程度以及對組織本身及其運(yùn)行特點(diǎn)的了解。由內(nèi)部成長提升上來的被聘者，由于熟悉組織中錯綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)、組織政策和人事關(guān)系，了解組織運(yùn)行的特點(diǎn)，所以可以迅速地適應(yīng)新的工作，工作起來要比外聘者顯得更加得心應(yīng)手，從而能迅速打開局面。(2)內(nèi)部提升制度也可能會帶來如下一些弊端：①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這雖然可使過去的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)良作風(fēng)得到繼承，但也有可能使不良作風(fēng)得以發(fā)展，這極不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。②‘可能會引起同事之間的矛盾。在若干個候選人中提升其中一名員工時，雖可能提高員工的土氣，但也可能使其他落選者產(chǎn)生不滿情緒。這種情緒可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感覺”，無論哪一種情況都不利于被提拔者展開工作，不利于組織中人員的團(tuán)結(jié)與合作。38組織文化作為一種自組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點(diǎn)：(1)整合功能；(2)適應(yīng)功能；(3)導(dǎo)向功能；(4)發(fā)展功能；(5)持續(xù)功能。39答案要點(diǎn)：組織變革是一種對現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔(dān)憂，這集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團(tuán)體的阻力兩種。為了減少組織變革的阻力，管理者需要做到以下幾點(diǎn)：(1)客觀分析變革的推動力和阻力的強(qiáng)弱；(2)創(chuàng)新組織文化；(3)創(chuàng)新策略方法和手段。40．答案要點(diǎn)：(1)正式組織與非正式組織之間的沖突。主要因?yàn)檎浇M織與非正式組織之間成員是交叉混合的，而且由于人們心理上存在的感性、非理性因素的作用而產(chǎn)生的沖突。在沖突的避免上，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。(2)直線與參謀之間的沖突。主要因?yàn)榻M織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，具有決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系則應(yīng)當(dāng)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系，具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。對于直線與參謀間的沖突解決上，應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系，既要充分認(rèn)識到參謀的積極作用，也要認(rèn)識到協(xié)作和改善直線工作的重要性；其次，為了確保參謀人員的作用，應(yīng)當(dāng)授予他們必要的職能權(quán)力，這種權(quán)力應(yīng)當(dāng)更多的是一種監(jiān)督權(quán)，同時，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價值的建議。(3)委員會成員之間的沖突。委員會是集體工作的一種形式，每個成員都有發(fā)言的權(quán)力，而這些成員既代表了不同的利益集團(tuán)、利益部門，也代表了個人的行為目標(biāo)。在資源一定的條件下，成員之間的利益很難取得——致，從而產(chǎn)生沖突。對于委員會沖突的解決，應(yīng)該選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，并注意委員會人選的理論和實(shí)踐背景，力爭使之成為——個有效的決策機(jī)構(gòu)和專家智囊團(tuán)，同時，要對委員會的規(guī)模提出限制41不是。領(lǐng)導(dǎo)和管理兩者分離的原因在于，管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)力而進(jìn)行管理。被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位42對低LPC(最不與自己合作的同事評價用較多的敵意詞語)型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC(最不與自己合作的同事評價用較多善意詞語)型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務(wù)。與合法權(quán)力。43答案要點(diǎn)：赫塞和布蘭查德補(bǔ)充了成熟度這一因素，即個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度(jobmaturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)，工作成熟是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。他們提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1)指導(dǎo)型(telling)領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)一低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。(2)推銷型(selling)領(lǐng)導(dǎo)者(高任務(wù)—高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。(3)參與型(participating)領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)一高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)型(delegating)領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)—低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。44答案要點(diǎn)：布萊克和穆頓在提出管理方格論時，首先把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為(稱為對生產(chǎn)的關(guān)心)和維護(hù)導(dǎo)向行為(稱為對人員的關(guān)心)進(jìn)行評估，給出等級分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為為(1，9)型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；(1，1)型，又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對工作績效和對人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效；(5，5)型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；(9，1)型，又稱為任務(wù)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和土氣；以及(9，9)型，又稱為團(tuán)隊(duì)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。他們認(rèn)為，(9，9)方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達(dá)不到(9，9)等級的管理人員，要接受如何成為一個(9，9)領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。該理論僅僅討論一種直觀、而且是最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實(shí)質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下，(9，9)領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。例如，在不同的社會、經(jīng)濟(jì)、文化和政治背景中，管理者領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)劣，并不是簡單地通過中性或平衡的(9，9)分布能夠陳述的。45馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點(diǎn)。一個基本論點(diǎn)是，人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。另一個基本論點(diǎn)是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。46強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(B．P．Skinner)首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型，正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。47激勵是由動機(jī)推動的一種精神狀態(tài)。它對人的行動起激發(fā)、推動和加強(qiáng)的作用。一般而言，動機(jī)指的是為達(dá)到任何目標(biāo)而付出的努力。48．答案要點(diǎn)：V．弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某，一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：(1)努力一績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平我是否真能達(dá)到這一績效水平概率有多大(2)績效一獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞(3)獎賞一個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)吸引力有多大期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的知覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。49案要點(diǎn)：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指