《管理學(xué)原理》期末復(fù)習(xí)試題2套及答案

誠信應(yīng)考，考試作弊將帶來嚴重后果!華南理工大學(xué)期末考試□|p倒鼠:義口:?：g:卷：赭：圖《管理學(xué)原理》試卷A題號—*四五總分得分評卷人注意事項：L考前請將密封線內(nèi)各項信息填寫清楚；2.所有答案請直接答在試卷上（或答題紙上）；3.考試形式：閉卷；4.本試卷共五大題，滿分100分，考試時間120分鐘o一.選擇題（每題I分，共10分）L以下屬于管理職能的是—EA、組織；B、控制；C、領(lǐng)導(dǎo);D、計劃與決策E、以上皆是.學(xué)習(xí)型組織理論的集大成者是B_oA、里基.W.格里芬；B、彼得.圣吉;D、西蒙；E、M.波特.組織設(shè)計的任務(wù)主要有（ABC）oC、熊彼特;A.確定與劃分組織的不同部門，規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系B.分析和確定組織的職能與分類C.分解組織職能的具體任務(wù)和職責(zé)D.對組織的各項職能按照一定的聯(lián)系方式進行配置4.E.使組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略匹配下列哪些活動屬于計劃的范疇—ABCA、目標;B、策略;C、預(yù)算；D、實施；E、戰(zhàn)略n|r

孫5.為實現(xiàn)共同奮斗目標而組合在一起的結(jié)構(gòu)群體稱為_D.6.7.A、管理；B、決策；C、管理人員；D、組織；E、公司上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是A—oA、授權(quán)；B、勞動分工；C、管理幅度；D、管理分散；E、決策統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則是指___AoA、每人只能有一個上司；B、權(quán)責(zé)對等；C、責(zé)任不可委認；反映組織系統(tǒng)的相互關(guān)系E、管理職位無副職D、8.下列哪一項是組織創(chuàng)新失敗的常見原因？—E.8.A、資源匱乏；B、未能把握機會;C、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能力不足；D、抵制變革；E、上述所有.控制過程包括哪些過程_ABCoA、建立績效標準；B、實施計劃；C、考核實際績效；D、將實際績效與所選擇的績效標準進行比較;E、評價結(jié)果.組織中為了完成任務(wù)而組建項目團隊的原因包括下面—AD—oA、向那些實際完成任務(wù)的人授予更多的責(zé)任；B、讓員工擁有更大的權(quán)力和決策自由；C、增加組織中主管的人數(shù)；D、提高組織的靈活性和反應(yīng)速度；E、充分利用組織中員工的知識二.判斷題（每題1分，共10分）.人際關(guān)系角色、信息角色與決策角色等三類管理者角色是由赫茨伯格先生所提出的。TOC\o"1-5"\h\z.法約爾是科學(xué)管理理論的代表人物。（錯）.霍桑（Hawthorne）實驗是指，哈佛大學(xué)的梅奧教授為確定什么因素對員工的積極性有影響而在西方電器公司霍桑工廠所做的一項研究。（對）.倫理是就某一行為、行動或決定做出是非判斷的個人信念。（對）.決策是一個過程，而不是瞬間的決定。（對）.西蒙教授指出，人在決策過程中只能“有限理性”。（對）.程序與非程序決策是針對不同的決策風(fēng)險而言。（錯）.組織中下級作出的決策范圍越大，分權(quán)程度就越大。（對）.企業(yè)應(yīng)堅決制止非正式組織的形成。（錯）.信息中幾乎所有的內(nèi)容都是通過言語而不是非言語溝通傳播的。（錯）三名詞解釋（每題4分，共16分）效率：是指的單位時間里實際完成的工作量。管理跨度（Spanofmanagement）：又稱為管理幅度與管理寬度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。分權(quán)：是指國家權(quán)利不能集中于國家機構(gòu)的某個部門或者一部分人，而應(yīng)當合理地分割成若干部分，由憲法授予不同的國家機構(gòu)（部門）和不同的人民所執(zhí)掌。溝通：溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。四簡答題（每題10分，共20分）1影響管理幅度的主要因素。答：1、工作能力：指主管人員的綜合能力，理解能力和表達能力。2、工作內(nèi)容和性質(zhì):①主管所處的管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理性事物的多少。3、工作條件：①助手的配備情況②工作地點的接近性③信息手段的配置情況。4、工作環(huán)境：組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，在很大程度上影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率與速度。2領(lǐng)導(dǎo)職能的主要內(nèi)容是什么？答：主要內(nèi)容包括①指揮②激勵③溝通五論述與理解題（22分）請詳細論述你對管理學(xué)的理解，通過管理學(xué)課程學(xué)習(xí)你最大的收獲是什么？答：1.我們對他人的信心，多半是來自于我們對自己的信心。.世間最寶貴的不是“得不到的”和“已失去的”而是我們現(xiàn)在能把握的幸福。.人生是一種經(jīng)歷，成功不是你擁有了多少而是你經(jīng)歷了多少而又克服了多少。.扮演好自己的角色。.了解一個人的第一步是容忍，承認差異，接受差異，尊重差異，并試著欣賞差異。.我們不能帶給別人幸福，那么我們就成全讓別人幸福，因為“愛.愛，尊重，自信，勇氣。.用自己的人格魅力去感染別人。.容言，容錯，容怨。.共盈的心態(tài)。.謙虛是持續(xù)成功的保證。.用心去溝通。六案例分析題（22分）聯(lián)想集團的兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整聯(lián)想集團初創(chuàng)于1984年11月，經(jīng)過11年的艱苦奮斗，到1995年年底已成為擁有12億元資產(chǎn)、3000名員工的企業(yè)。它是從事計算機研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營，在國際上有較強競爭力的產(chǎn)業(yè)集團，是中國最大的計算機企業(yè)。在聯(lián)想的發(fā)展歷程中，有兩次組織機構(gòu)的調(diào)整帶來了聯(lián)想的飛速成長。第一次調(diào)整發(fā)生在1988年。當時中國市場上尚缺乏先進的主導(dǎo)型計算機，這使得聯(lián)想公司與外國公司合作推廣某種合適計算機會比較有利。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量地調(diào)研和分析，決定將市場定位于計算機板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取做某些世界著名計算機廠家的中國總代理，創(chuàng)造中國市場的主導(dǎo)型計算機，以積累資金和銷售經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)計算機整機開發(fā)技術(shù)。聯(lián)想1988年投入30萬元港幣，與一家香港計算機經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想計算機公司（聯(lián)想占54%股份），將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界計算機市場熟悉的優(yōu)勢結(jié)合起來，香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入計算機板卡開發(fā)，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，聯(lián)想占領(lǐng)了全國板卡市場的50%以上，連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機品牌。第二次調(diào)整發(fā)生在企業(yè)規(guī)模擴大以后。隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，許多國際大公司已把聯(lián)想當作重要的競爭對手。在這種形勢下，聯(lián)想決定在堅持公司計算機產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位向國際化發(fā)展的同時，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，向多樣化發(fā)展。為了適應(yīng)新的多樣化、國際化經(jīng)營的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴大，人員增多、經(jīng)營區(qū)域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對世界各地的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況做出迅速正確的反應(yīng)。因此公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。集團總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目、主要經(jīng)理人員和財務(wù)負責(zé)人及科技開發(fā)負責(zé)人等進行直接控制，其他的經(jīng)營管理權(quán)都下放給事業(yè)部。各事業(yè)部在總部指揮下獨自完成經(jīng)營任務(wù)。成立事業(yè)部后各個事業(yè)部均取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。如計算機事業(yè)部，僅1995年一年就銷售了10萬部聯(lián)想臺式計算機，1996年更是達到20萬臺，第一次把國外品牌臺式機拋在了后面，成為中國內(nèi)地銷量最大的臺式機品牌公司。問題：.聯(lián)想集團兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是在什么情況下發(fā)生的，對集團的發(fā)展起到了什么作用？答：第一次變革是由于隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復(fù)雜，原有的那種直線制組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)來管理整個集團，采用強調(diào)和規(guī)范各部門、員工的全局意識和公司的同意管理職能制組織結(jié)構(gòu)；而第二次變革是由于聯(lián)想集團的現(xiàn)實規(guī)模和強大發(fā)展勢頭，許多國際大公司已經(jīng)把聯(lián)想當成重要競爭對手，而不再是合作伙伴，在這種勢頭下，聯(lián)想必須做出改變，也為了聯(lián)想集團自身的發(fā)展，公司提出組織體制改革，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式改為“艦隊結(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。起到的作用：第一次變革：①讓企業(yè)實力逐步提供，成功計入國際市場，國內(nèi)市場實力也穩(wěn)步增長②建立了良好的市場資源，培育了企業(yè)發(fā)展新的增長點③確立了建立具有國際影響的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國集團的長遠目標④培育了一支可參與國際市場競爭的隊伍，樹立了良好的企業(yè)形象。第二次改革：①使聯(lián)想集團成為具有一定規(guī)模和實力的跨國企業(yè)②企業(yè)實力增加使其獲得更強的抵抗風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力。.結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則。答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效的保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置包含了負責(zé)行、規(guī)范性、集權(quán)性三種特性，需遵從的原則有專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權(quán)責(zé)對等原則、柔性經(jīng)濟原則。

誠信應(yīng)考，考試作弊將帶來嚴重后果!華南理工大學(xué)期末考試□|P倒1.《管理學(xué)原理》試卷□|P倒1.鼠:義口:?：g:卷：赭：圖對于管理，最形象的描述是A、藝術(shù)；B、科學(xué)；C、知識;控制過程包括哪些過程__ABC_鼠:義口:?：g:卷：赭：圖對于管理，最形象的描述是A、藝術(shù)；B、科學(xué)；C、知識;控制過程包括哪些過程__ABC_A、建立績效標準;AB—oD、能力;B、實施計劃;D、將實際績效與所選擇的績效標準進行比較;目標具有4項用途，除了_E.A、C、E、為員工提供指導(dǎo)和統(tǒng)一的方向;員工激勵的來源之一；評估員工的組織承諾E、以上都不是C、考核實際績效E、評價結(jié)果B、促進良好的規(guī)劃；D、評估和控制的有效機制;題號四五六總分得分評卷人中層管理人員的主要工作是C—。A、戰(zhàn)略管理；B、現(xiàn)場管理；C、組織協(xié)調(diào);D、開拓創(chuàng)新；E、組織實施注意事項：1.考前請將密封線內(nèi)各項信息填寫清楚；2.所有答案請直接答在試卷上（或答題紙上）；3.考試形式：閉卷；4.本試卷共五大題，滿分100分，考試時間120分鐘。為實現(xiàn)共同奮斗B標而組合在一起的結(jié)構(gòu)群體稱為_D.A、管理；B、決策；C、管理人員；D、組織；E、公司以下哪些因素利于組織扁平化—En|r

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孫A、管理者的能力強；Bn|r

孫A、管理者的能力強；B、管理任務(wù)的相似性強；C、程序的標準化程度高10D、下屬部門工作非管理特征明顯;學(xué)習(xí)型組織理論的集大成者是_BE、以上皆是1111A、里基11A、里基.W.格里芬；B、彼得.圣吉；D、西蒙；E、M.波特培訓(xùn)和發(fā)展項目是否有效的檢驗標準是—BCDC、熊彼特;A、培訓(xùn)是否影響生產(chǎn)工期;A、A、培訓(xùn)是否影響生產(chǎn)工期;B、培訓(xùn)者是否實現(xiàn)了教學(xué)目標;C、被培訓(xùn)者的工作績效在培訓(xùn)后是否得到了提高;12E、被培訓(xùn)者是否樂于參加培訓(xùn)D、12E、被培訓(xùn)者是否樂于參加培訓(xùn)A、請求；B、信息；C、分配；D、建議；E、投訴13中層管理者比低層管理者更多地依靠（D）A.正式權(quán)力與溝通技巧B.個人權(quán)力與技術(shù)技能C.人際關(guān)系技能與技術(shù)技能D.溝通技能與人際關(guān)系技能E.規(guī)劃能力2.判斷題（每題1分，共10分）.管理的基本職能包括計劃、組織、激勵與控制。（錯）.持Y理論的管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是開放式、民主式的。（對）.管理科學(xué)與運營管理理論的主旨是應(yīng)用定量分析技術(shù)解決實際的管理問題。（對）.管理多元文化的最好方法是一視同仁，不考慮人們之間的差別。（錯）.非正式組織的目標與正式組織相沖突，對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響,因此，應(yīng)該禁止非正式組織的存在。.決策的首要步驟是識別與定義決策要求。TOC\o"1-5"\h\z.管理跨度與組織層次成反比關(guān)系。（對）.信息技術(shù)的進步使得組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作變得更加困難。（錯）.矩陣組織結(jié)構(gòu)的確定是人事部門的事。.組織規(guī)劃一般可分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與作業(yè)三個層次。（對）.名詞解釋（每題4分，共16分）.管理：是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。.分權(quán)：是指國家權(quán)利不能集中于國家機構(gòu)的某個部門或者一部分人，而應(yīng)當合理地分割成若干部分，由憲法授予不同的國家機構(gòu)（部門）和不同的人民所執(zhí)掌。.統(tǒng)一指揮：指組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。.非正式組織：非正式組織是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。.簡答題（每題10分，共30分）三.簡述“科學(xué)管理之父”泰勒先生的主要觀點。答：泰勒的科學(xué)管理理論主要包含以下幾點：一：工作定額原理。泰勒認為，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率二：標準化原理。即制定并使工人掌握標準化的、科學(xué)的操作方法，包括標準化的工具、機器和材料以及標準化的作業(yè)環(huán)境。三：能力與工作相適應(yīng)的原理。為了挖掘人的最大潛力，提高勞動生產(chǎn)率，必須做到人盡其才，或者說，對某一項工作必須找到最適宜干這項工作的人，同時還要最大程度地挖掘最適宜干這個工作的人的最大潛力。四：實行刺激性的報酬制度。泰勒認為，工人“磨洋工”，生產(chǎn)效率低下的一個重要原因就是當時的報酬制度不合理。五：計劃職能與執(zhí)行職能相分離，變經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。六：實行“職能工長制”。泰勒主張實行“職能管理”，即將管理工作予以細分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。七：實行例外原則。即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項即重大事項的決策權(quán)和控制權(quán)。八：心里革命。泰勒認為，管理的真正目的是使勞資雙方都得到最大限度的富裕。四.簡述馬斯洛需求層次理論。答：美國心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需要歸納為五大類，這五大類需要是互相作用的，是按其重要性和發(fā)生的先后次序進行的：.生理需要。它包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質(zhì)上的需要，如衣食住行等,這些都是人類最基本的，因而也是推動力最強的需要。.安全需要。這是有關(guān)免除危險和威脅的各種需要，如防止工傷事故和有傷害的威脅資方的無理解雇、生病或養(yǎng)老、儲蓄和各種形式的保險，都是這一級所要考慮的。.社會需要。它包括和家屬、朋友、同事、上司等保持良好的關(guān)系，給予別人并從別人那得到支援和幫助，自己有所歸屬，先成為某個集體公認的成員等。.尊重需要。包括自我尊重和他人尊重兩個方面.自我實現(xiàn)的需要，這是最高一級的需要，指一個人需要做最適宜做的工作，發(fā)貨他最大的努力，實現(xiàn)理想，并能不斷的自我創(chuàng)造和發(fā)展。五論述與理解題（22分）請詳細論述你對管理學(xué)的理解，通過管理學(xué)課程學(xué)習(xí)你最大的收獲是什么？答：最大的收獲為以下十二點：L我們對他人的信心，多半是來自于我們對自己的信心。.世間最寶貴的不是“得不到的”和“已失去的”而是我們現(xiàn)在能把握的幸福。.人生是一種經(jīng)歷，成功不是你擁有了多少而是你經(jīng)歷了多少而又克服了多少。.扮演好自己的角色。.了解一個人的第一步是容忍，承認差異，接受差異，尊重差異，并試著欣賞差異。.我們不能帶給別人幸福，那么我們就成全讓別人幸福，因為“愛二.愛，尊重，自信，勇氣。.用自己的人格魅力去感染別人。.容言，容錯，容怨。.共盈的心態(tài)。.謙虛是持續(xù)成功的保證。.用心去溝通。六.案例分析題（22分）遭遇“完全不同的EDS”經(jīng)過激烈角逐，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(ElectronicDataSystemsCorp.,縮寫為EDS)贏得了美國政府有史以來最大的技術(shù)外包合同價值70億美元，為美國海陸軍公司(theU.S.Navy&MarineCorp.)計算機網(wǎng)絡(luò)的進行開發(fā)和維護。消息傳來，位于德克薩斯州Plan。的EDS總部外，人聲鼎沸，開啟香檳酒瓶的嚼啜聲此起彼伏，大喇叭里播放著Sousa進行曲，人們舉杯相慶。對于EDS的首席執(zhí)行官理查德?布朗(RichadrdH.Brown)和他的團隊來說，戰(zhàn)勝三個競爭對手，贏得這筆合同的意義非比尋常，它證明一度失勢的技術(shù)服務(wù)巨人再一次站起來了。這也給華爾街留下了深刻的印象一一10月6日宣布獲勝的消息以后，EDS公司的股票飆升了10%o但是對于廣大投資者來說，現(xiàn)在慶祝還為時過早。盡管最近兩年中進行了痛苦的成本削減和重組,并且實現(xiàn)了連續(xù)六個季度的利潤增長，但是EDS仍然需要進一步證明自己確實能夠重新點燃快速增長的動力。摩根斯坦利添惠公司的分析師戴維?托哥特認為，布朗重組EDS并提高收益率的確是“驚人之舉”，“但是(收入)增長比重組要困難得多J布朗是一個土生土長的新澤西人，于1999年1月加盟EDS公司。他不是唯一一個與增長停滯苦苦斗爭的IT服務(wù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，計算機科學(xué)公司(ComputerSciencesCorp.)>Perot系統(tǒng)公司(PerotSystems)以及業(yè)內(nèi)的其他公司也都經(jīng)歷過類似的令人失望的情況。1999年，在Y2K上的巨大花銷以及狂熱的網(wǎng)絡(luò)政策極大地損害了上半年的銷售。堅挺的美元使像EDS這樣的全球性企業(yè)不堪其苦，因為EDS公司42%的收入都來自海外。而且，EDS還自己制造了不少困難。作為布朗降低10億美元成本計劃的一部分，EDS終止了125個合同，并以微小的利潤賣掉了一些業(yè)務(wù)單元。這些措施造成6億美元的利潤空缺需要填平。布朗還解雇了三分之一的銷售人員，打算招聘更優(yōu)秀的人員，但是直到最近才達到原來的水平。大約13500名員工被解雇或者提前退休，經(jīng)理和主管人員也被進行了大規(guī)模的調(diào)整，這些都傷害了與現(xiàn)有客戶之間的良好銷售關(guān)系。布朗開出的強心劑是非常必要的。EDS原來不過是由羅斯?佩羅創(chuàng)建的一家小公司，1984年賣給了通用汽車(GM)公司。隨著規(guī)模和實力的不斷壯大，它開始變得洋洋自得起來。48個所謂的“戰(zhàn)略性分部”各自為政，導(dǎo)致成本不斷膨脹，也把客戶搞得一頭霧水。20世紀90年代中期，EDS在嶄露頭角的互聯(lián)網(wǎng)世界敗北，把IT服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拱手讓給了重生的IBM。1996年EDS從通用汽車脫離出來，但被迫對前母公司低價銷售，從而把自己鎖定在一個新的服務(wù)業(yè)內(nèi)。但是，很快EDS就發(fā)現(xiàn)自己陷入了困境，根本無法實現(xiàn)銷售和收入目標。布朗對EDS的改造就像投下了一顆中子彈。原來37名高層領(lǐng)導(dǎo)人只保留了10人，48個各自為戰(zhàn)的封地也被精簡為4個分部：每周都要按照實現(xiàn)的銷售目標對40位經(jīng)理進行排名，并且公布排名結(jié)果。計算機控制的“服務(wù)質(zhì)量控制表”顯示1000多個合同的進展情況，并根據(jù)客戶和公司管理者的打分，對表現(xiàn)最差的團隊亮紅牌。布朗總是定期訪問客戶，與員工交流，并且每個月都要回復(fù)幾百封員工發(fā)來的郵件。EDS的副總裁RobbR.Rasmussen說道：“這使員工感受到了前所未有的緊迫感J滿意的客戶們也注意到了這一點。馬薩諸塞州BlueCross&BlueShield公司的首席執(zhí)行官威廉范弗拉森(WilliamC.VanFraasen)說布朗特意拜訪他，聽他評價EDS高層近兩個月的工作。在擔(dān)任首席執(zhí)行官的七年中，這是范弗拉森第一次和EDS的首腦進行面對面、一對一的會談，他說:“他們(EDS的首席)更懂得傾聽了JFreeDrive是一家通過網(wǎng)絡(luò)提供數(shù)據(jù)存儲服務(wù)的公司，其首席執(zhí)行官杰克?桑德爾(JackSandner)對于EDS近來對自己的關(guān)注感到震驚。在擔(dān)任芝加哥商品交易所(ChicagoMercantileExchange)主席的十幾年中，桑德爾一直在EDS進行合作，但是他的感覺“就像是在泥漿里劃船然而，8月份桑德爾和布朗在白宮的一次宴會交談之后不到兩個星期，EDS就同意向FreeDrive投資，并為其提供網(wǎng)站支持和數(shù)據(jù)存儲服務(wù)?！斑@是一個完全不同的EDSJ桑德爾驚嘆道。除了更加快速更加敏捷以外，EDS別無選擇。即使是他最基本的外包業(yè)務(wù)一處理數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)以及客戶的其他技術(shù)難題等服務(wù)領(lǐng)域也在快速發(fā)生變化。外包業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人DougiesL.Fredrick表示,這些業(yè)務(wù)仍然占到EDS總收入的75%,但是與幾年前一筆價值百萬的10年期合同相比，比例正在變小。IDC公司的分析師特拉西?蓋爾指出，隨著競爭程度的加劇，外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域的利潤空間正在不斷縮水。客戶開始尋求有關(guān)特殊技術(shù)和經(jīng)營過程的外包服務(wù)，比如人力資源管理和會計部門的外包業(yè)務(wù)。這種靈活性“在過去并不是EDS的特色”，蓋爾說道。以速制勝如果EDS希望成為電子商務(wù)這個增長最快的市場上的佼佼者，那么他必須進一步加快自己的速度。研究機構(gòu)加特納集團預(yù)期到2004年，EDS的價值將增加六倍，達到1580億美元。EDS的客戶經(jīng)常稱贊其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是加特納的分析師弗朗西斯?卡拉莫西斯指出，當問及EDS是否提供“真正創(chuàng)新的、如同刀刃般的解決方法”時，客戶給出的評價卻好壞不一。為了改善這方面