斯蒂芬·P·羅賓斯北京大學授課中文講義

第I篇結論第1章管理者與組織導論第1節(jié)誰是管理者(1)管理者：通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。(2)操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。(3)團隊：是由來自不同部門的人甚至包括來自組織外部的人組成。(4)管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。不同層次的管理者職責不同第2節(jié)什么是管理管理的定義：(1)管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現在計劃、組織、領導和控制的職能或基本活動中。(2)效率：以盡可能少的投入獲得盡可能多地產出(方法)理解一節(jié)約和有效利用資源，通常指“正確地做事”，即不浪費資源效果：指實現組織目標的程度(結果)理解一通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到目標兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。圖解：效率（方式） 效果（結果）資源利用 目標達成低浪費 高達成管理努力實現低資源浪費（高效率）高目標達成（高效果）第3節(jié)管理者做什么（一）、管理的職能和過程：1、亨利?法約爾：計劃、組織、指揮、協調和控制2、計劃、組織、領導、控制（1）計戈I：定義目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協調活動。（2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（3）領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。（4）控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。3、管理過程：是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織領導和控制（連續(xù)地過程地管理）（-）管理者角色（亨利?明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行為范疇①人際關系：掛名首腦、領導者、聯絡者②信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人③決策制定：企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者2、管理者角色與傳統管理職能理論的關系：①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。

中層管理基層管理人員②管理者角色實質上與四種職能是一致的。資源分配角色是計劃職能的一部分，企業(yè)家角色和所有的三個人際關系角色是領導職能的一部分3、企業(yè)家角色：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革（三）管理技能（羅伯特?卡茨）（四）管理系統1,系統：是一組相互關聯和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統一的整體。2、封閉系統：不與所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響中層管理基層管理人員②管理者角色實質上與四種職能是一致的。資源分配角色是計劃職能的一部分，企業(yè)家角色和所有的三個人際關系角色是領導職能的一部分3、企業(yè)家角色：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革（三）管理技能（羅伯特?卡茨）（四）管理系統1,系統：是一組相互關聯和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統一的整體。2、封閉系統：不與所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響3、開放系統：動態(tài)地I，它所處的環(huán)境發(fā)生作用4、管理者應該（內）：協調組織中各個部分的活動，確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作實現組織目標。（外）：理解和認識外部各種因素的影響1、技術技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識、人際技能：溝通、激勵、引導和鼓舞3、概念技能：是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能專業(yè)技術技能人際交往技能理性想像和設計技能（五）在不同的和變化的情境中進行管理1、權變觀點（情境方式）：組織不同，面對的情境不同，要求不同的管理方式強調不存在簡單的和普遍使用的管理原則2、普遍的權變變量：組織規(guī)模、任務技術的例行程度、環(huán)境的不確定性、個體差異（六）關于管理者工作的多種觀點的總結職能觀點、過程觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統觀點、權變觀點*有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動：而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。②兩者關系的意義：這個結果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的第4節(jié)什么是組織1、組織是對人員的一種精心安排，以實現某些特定的目的2、組織的特征明確的目的——目標由人員組成 主體精細的結構一一實現目標的方式3,新型組織：開放、靈活、響應性強（組織需要不斷變化，環(huán)境在變化）第5節(jié)為什么要學習管理：改進組織的管理方式，關系到每個人的切身利益。（-）管理工作的普遍性（1）管理具有某些??般的性質：①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨著管理者所處等級結構變化。②無論在何種類型的組織，在大多數情況下，管理者的工作是相同的。③各種規(guī)模、各種領域都需要管理（-）對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。（三）對于不打算從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式第2章管理的昨天和今天第I節(jié)管理的歷史背景20世紀前，在管理方面的主要貢獻1、埃及金字塔的建設、羅馬教會2、亞當?斯米關于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。3、產業(yè)革命：提高效率技術技能人際關系技能概念技能管理理論4、科學管理早期管理例子亞當?斯密產業(yè)革命第2節(jié)多樣化的時期（20世紀前半期）（一）概述：1、科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關心整個組織，尋找如何應用于整個組織的管理原則和如何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運用數字或統計技術改進資源分配的決策。4,管理進程:科學管理(1880s) 行為科學(1920s) 管理科學(1950s)?(二)科學管理：1、泰勒四條管理原則：1、對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。2、科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。3、在科學的方法下，與工人衷心合作。4、管理人員和工人各負其責，管理者承擔更能勝任的工作具體步驟：工作環(huán)境分析 任務分析 制定工作標準，挑選員工 管理人員配合，督促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。任務分析內容：如何根據工作需要和工人技能分配工作。2、弗蘭克?吉爾布雷斯(時間和動作的研究)：用動作攝影來研究手和身體動作解糅：在不增加工人的勞動強度的前提下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進機器和設備的改良2、通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標準時間可以作為獎勵工資的基礎4、作為制定標準、勞務費、各種計劃的基礎3、甘特圖：在y坐標表示出計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。4、科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型的工作程序中有意義。5、歷史的評價科學管理：使生產率提高300%成為可能：從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。（三）一般行政管理1、法約爾：五個職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。（第一個將管理定義為五個職能）14條管理原則：1工作分工2職權（管理者職權和職責）3紀律（組織規(guī)則）4統一指揮5統一方向6個人利益服從整體利益7報酬8集中（集權）9等級鏈（職權等級）10秩序11公平（對待下屬）12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神（雇員的熱情）14團結精神注意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2、馬克斯?韋伯管理行政組織的特征：勞動分工、權威等級、正式的甄選、正式的規(guī)則和規(guī)章制度、非個人的關系、職業(yè)生涯導向（四）人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權威的傳統的觀點：下級必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。歷史背景科學管理一般行政管理定量方法組織行為權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。2.、霍桑的研究（現在我們稱它為，行為科學）人是社會人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響基層管理要重視人際關系，和工人多交流非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響；作用：引起重視人的因素，人們開始積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。（五）人際關系運動1、內容：卡內基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x和y理論2、特點：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。（六）行為科學的貢獻1、社會人的假設；2、需求因素和激勵；3、現代組織；4、領導理論；5、激勵理論；6、群體理論；（七）定量法（管理科學）特點：1、認為管理就是決策；2、以經濟效果為標準；3、運用數學模型；4、依靠計算機；管理科學的貢獻：1、科學技術的引入和運用：2、決策理論：3,管理信息系統；第3節(jié)近年來的趨勢：趨向一體化60年代初提出管理學的統一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合）①過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作。②系統方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。③權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。第4節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐①全球化②勞動力多元化③創(chuàng)業(yè)精神：是一個過程，即某個人或者某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。④電子企業(yè)領域中的管理..電子企業(yè)：描述了一個組織通過電子聯結與它的關鍵利益相關者開展工作的方式，以便更有效率地實現其目標..電子商務：是企業(yè)與其利益方通過電子方式進行交換與交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）..電子企業(yè)介入的領域：..電子增強型組織：在傳統組織中建立電子企業(yè)單元，同時維持傳統結構..電子企業(yè)驅動型（使能型）組織：利用電子企業(yè)工具完成傳統功能..全部電子化的企業(yè)⑤對創(chuàng)新和彈性的需求創(chuàng)新：新產品、新服務、做事的新方式彈性：組織適應變化的環(huán)境⑥全面質量管理（TQM）（戴明）含義：..高度關注顧客（內部顧客、外部顧客、所有利益相關方）..堅持持續(xù)改進..關注過程（工作過程）..改進組織中各項工作的質量..精確的度量..向雇員授權⑦學習型組織和知識管理..學習型組織應具有發(fā)展持續(xù)學習和適應變革的能力..知識管理：包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統的收集知識和與其他組織成員共享它，以便取得更好的績效⑧工作場所精神境界它不是一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內在意義的認識，這種認識培育了團體環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過他們的工作和工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。第II篇定義管理者的領域第3章組織文化與環(huán)境約束力量第1節(jié)管理者：萬能的還是象征性的①管理萬能論認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。②管理象征論管理者對實質性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內，管理者能對組織的績效施加重大影響。第2節(jié)組織文化1、什么是組織文化（1）組織文化：是組織成員共有的價值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。(2)組織文化的精髓：七個維度(組織文化的構成)VV2、文化的來源組織文化的來源：i.創(chuàng)始人的傾向性和假設ii.第一批成員從自己的經驗中領悟的東西3、強文化和弱文化(1)強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的文化。(2)強文化作用：強文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。(3)一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。4、員工如何學習文化組織文化關注細節(jié)TOC\o"1-5"\h\z低 高成果導向低……高進取性低 iW]穩(wěn)定性低……高創(chuàng)新與風險承受力低 高團隊導向低 高員工導向低 高故事、儀式、有形信條、語言（組織獨有的術語）5、文化對管理決策的影響..計劃：計劃應包含的風險度計劃由個人還是團隊制定管理者參與環(huán)境掃描的程度..組織：雇員在工作中應有的自主權程度任務由個人還是團隊來完成部門經理間的相互聯系程度..領導：管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領導方式更為適宜是否所有的分歧一甚至是建設性的分歧一都應當消除..控制：是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應強調哪些標準個人預算超支將會產生什么反響第3節(jié)環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）?般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經濟、政治、社會、文化、人口、全球和技術因素。②具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。包括：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關系：一個具體環(huán)境因素經過一段時間會轉變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、環(huán)境對管理者的影響(1)評價環(huán)境的不確定性不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復雜程度..變化程度：如果組織環(huán)境的構成要素經常變動，我們稱之為動態(tài)環(huán)境：如果變化較小則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境..復雜程度：指組織環(huán)境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度變化程度穩(wěn)定動態(tài)簡單元一：穩(wěn)定的可預測的環(huán)境單元二：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境復要素少要素少雜單要素有某些相似并基本保持不變要素有某些相似但處于連續(xù)變化過程中程對要素的復雜知識的要求低對要素的復雜知識的要求低度復單元三：穩(wěn)定的可預測的環(huán)境單元四：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境要素多要素多雜要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對要素的復雜知識的要求高對要素的熨雜知識的要求高(2)環(huán)境的不確定性對管理者的影響..單元一(穩(wěn)定簡單環(huán)境)代表了不確定性水平最低的環(huán)境..單元四(動態(tài)復雜環(huán)境)的不確定性水平最高..單元一中的管理者對組織成果的影響最大，而單元四中的管理者影響最小3,利益相關者關系管理(組織必須與利益相關者共生)(1)利益相關者：是組織環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者(2)包括：雇員、顧客、供應商、競爭者、壓力集團、股東、媒體、政府、貿易協會(3)如何管理：第一步：確定誰是組織的利益相關者第二步：確定利益相關者的特殊利益和利害關系第三步：通過具體方式管理利益相關者關系（管理方式取決于利益相關者的關鍵程度和環(huán)境的不確定性程度）利益相關者的甫要性重要而又關鍵重要但不關鍵環(huán)高利益相關者境跨域管理的度伙伴關系不確定低利益相關者性掃描和監(jiān)控環(huán)境度管理跨域管理：采用更具體的方式與各種外部利益相關者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息（互動合作共同降低不確定性，但不是宜接管理）。利益相關者管理：直接管理，如開展顧客營銷調研，鼓勵供應商之間競爭，設立政府公關部門，與壓力集團建立公共關系的業(yè)務往來。利益相關者伙伴關系：即為追求共同的目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協議。第4章全球環(huán)境中的管理第1節(jié)誰是所有者第2節(jié)全球觀三種全球觀念的主要內容民族中心論多國中心論全球中心論取向母國取向東道國取向全球取向優(yōu)點..結構比較簡單..控制比較嚴密..廣泛的了解外國市場和工作環(huán)境..東道國政府更多支持..鼓舞當地管理者的士氣..熟悉全球事務的能力..當地目標和全球目標的平衡..選用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式而不受國籍之限缺點..管理比較無效..缺乏靈活性..社會和政治力量的強力反對..重復性工作..低效率..因過于關注當地傳統而難以維護全球目標..很難實現..管理者必須同時具備當地知識和全球知識民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的，他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。多國中心論認為東道國的管理人員知道經營業(yè)務的最佳工作方式和慣例，可能給與外國機構獨立經營的權力，并由為外國雇員掌握決策權。全球中心論：核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。第3節(jié)理解全球環(huán)境1、區(qū)域性貿易聯盟歐盟、北美自由貿易協定、東南亞國家聯盟(東盟)2,不同類型的全球組織(1)多國公司：在多個國家擁有重要的運營單位但以母國為基地進行管理的組織。核心在于母國的控制，特征表現為民族中心論(2)跨國公司：在多個國家擁有重要的運營單位，并在從事經營的所在國分散管理的公司特征表現為多國中心論(3)無國界組織：?種打破了人為地理界限的全球型組織第4節(jié)組織如何走向全球化(經過三個階段)..許可證貿易和特許經營：都是通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給與其他組織商標、技術或產品規(guī)范的使用權。區(qū)別在于，前者主要用于制造業(yè)組織，后者主要用于服務業(yè)組織。..戰(zhàn)略同盟：是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產品或組建生產機構時共享資源和知識，雙方共擔風險，共享收益。..合資企業(yè)：是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經營、獨立的組織。..外國子公司：外國直接投資，自主經營而乂獨立的生產機構或辦事處。第5節(jié)在全球環(huán)境中進行管理不確定性的挑戰(zhàn)1、法律——政治環(huán)境：穩(wěn)定性、與本國差異2、經濟環(huán)境：匯率、通脹率、稅收政策3、文化環(huán)境：文化差異(1)民族文化：是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。民族文化對員工的影響遠遠大于組織文化的影響(2)民族文化的四個緯度：..個人主義與集體主義..權力差距：用來衡量社會接受機構和組織內權力分配不平等的程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內權力的巨大差距，員工對權威顯示出極大尊敬。..不確定性規(guī)避：是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的文化尺度。..生活數量與生活質量：生活數量表現為過分自信以及追求金錢和物質財富；生活質量而視人與人之間的關系，并表現出對他人幸福的敏感和關心。第6節(jié)是否會由您擔任全球性職務1、選拔全球職務考慮的因素技術能力人性因素(語言能力、靈活性以及家庭的適應能力)2,雇員怎樣調整適應全球性職務(影響全球適應性的因素：個人、組織因素)階段I被動反應出口到國外或從國外進口階段n明顯的主動進入雇傭國外的代理商或與國外的制造商簽訂合同階段IH建立國際性公司許可證貿易/特許經營戰(zhàn)略同盟合資企業(yè)外國子公司出國前的調整出國期間調整感知技能：感知和適應東道國文化價值觀的能力角色新奇性：對工作的熟悉程度組織社會化：是指雇員適應組織文化所經歷的過程。如果社會化過程是適當的，而個人能夠很快地學會“當地行為處事的方式”，文化過渡將會更加愛簡單。第5章社會責任與管理道德第1節(jié)什么是社會責任1、有關社會責任的兩種相反的觀點..古典的或純粹經濟學的觀點：認為管理者當局唯一的社會責任便是利潤最大化..社會經濟學的觀點：主張管理當局的責任遠不止于創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利2、贊成或反對社會責任的爭論..贊成的觀點：公眾期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更有利的環(huán)境；減少政府管制；股東利益。..反對的觀點：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明確的責任；違反利潤最大化原則。3、從義務到響應..社會責任：是指企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求，要求企業(yè)探索基本道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。社會義務：是指一個企業(yè)承擔其經濟的和法律的責任的義務。社會響應：是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力。強調管理者針對其從事的社會行動做出實際的決策。（企業(yè)對社會壓力做出反應，用社會準則作為指導）例：某公司宣稱生產安全性的產品表明對于社會責任的態(tài)度?旦發(fā)現不安全的產品就立刻從市場上召回，社會響應如果召回10次，則表明該公司不具有社會責任感，仍有社會響應能能力..具有響應能力：指響應社會的要求，社會響應更具可行性具有社會響應力的組織的管理者，不去琢磨長遠來看什么對社會有益，而是去識別主流的社會準則并改變其社會參與方式，從而對變化的社會情況做出反應。任職前適應個人組織培訓以往經驗準確的預期甄選標準和機制任職期間適應個人工作組織文化組織社會化非工作因素樂觀的態(tài)度人際關系技能感知技能角色清楚權力角色新奇性角色沖突與以往的相似性社會支持后勤幫助社會技巧社會化技能文化的新奇性家庭配偶的適應..工作適應..交往適應..一般適應第2節(jié)社會責任和經濟績效正相關：社會參與增加經濟績效增加經濟績效使企業(yè)能社會參與第3節(jié)以價值觀為基礎的管理..以價值觀為基礎的管理：是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式..共享的組織價值觀構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。1、共享價值觀的作用(1)指導管理者的決策和行動(2)塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望（3）影響營銷效果（4）建立團隊精神的一種途徑2,建立共享價值觀（1）量力而行（2）組織應該示范影響員工而不應該強求建立：全員參與、適當調整、雇員抵制、筒明、不涉及宗教、提出質疑、身體力行第4節(jié)管理的綠色化（1）含義：是對組織的決策和活動與組織對自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密關系的意識（2）全球環(huán)境問題（3）組織如何走向綠色（色度分析法：四種不同方式）低環(huán)境敏感度高法律方式市場方式利益相關者方式活動家方式（淺綠）（深綠）..法律方式：實現法律要求（社會義務，對環(huán)境不敏感）..市場方式：響應顧客的環(huán)境偏好與要求、對環(huán)境更為敏感（社會響應）..利益相關者方式：響應利益相關者的多種要求（社會響應）..活動家方式：對環(huán)境高度敏感，尋求尊重和保護地球及資源的途徑（4）社會責任綜述社會責任擴展的四階段模型更小社會責任更大階段1階段2階段3階段4所有者與雇員具體環(huán)境中更廣闊管理者的各種構成的社會（顧客、供應商等）*管理者對誰負責..階段1：成員最小化，利潤最大化，提高股東利益..階段2：改善工作條件，增加工作保障..階段3：公平的價格，高質量的產品服務，良好的供應商關系等..階段4：承擔社會公眾利益責任，促進社會公正、保護環(huán)境、支持社會活動和文化活動第5節(jié)管理道德道德：指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則1、四種道德觀(1)功利觀：指完全按照結果或后果制定道德決策。(效率、生產力、利潤最大化、忽視利益相關者的權利)(2)權利觀：關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點(過分強調個人特權、自由，可能阻礙生產力和效率)(3)公正理論觀：要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)(4)社會契約整合理論：認識到了組織與經營所在社區(qū)的道德標準之間隱含的契約2,影響管理道德的因素25(1)個人特征問題強度道德困境道德發(fā)展階段調節(jié)因素道德/非道德行為結構變量組織文化34*影響道德和非道德行為的因素(2)水平階段描述6、遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律原則5、尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數人的意見習俗4、通過履行你所贊同的義務來維護傳統秩序3、做你周圍的人所期望的事情前習俗2、僅當符合直接利益時遵守規(guī)則1、嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰1前習俗水平：是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人后果基礎上2習俗水平：道德價值存在于維護傳統的秩序以及不辜負他人的期望3原則水平：個人努力擺脫群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則(3)個人特征個人價值觀個性變量自我強度控制中心..自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。換言之，自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。我們可以預料自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。..控制點：是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內控的人，認為他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇。外控的人不大可能對他們行為的后果負個人責任，他們更可能依賴外部力量。相反，內控的人更可能對其行為后果承擔責任，并依據自己的內在是非標準來指導自己的行為。內控的管理者將比那些外控的管理者在道德判斷和道德行為之間表現更強的一致性。(4)結構變量組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為。結構設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德，就更有可能促進道德行為、正式的規(guī)章制度可以減少模糊性。職務說明書和明文規(guī)定的道德準則這類正式的指導可以促進行為的一致性。上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有強有力的影響?？冃гu價是否評價手段，而不僅僅關注結果。壓力越大，管理者越有可能在道德標準上妥協。(5)組織文化最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化。如果強文化支持高道德標準，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生非常強烈和積極的影響。(6)問題強度當一個道德問題很重要時——也就是說，問題的強度比較大■—我們就更有理由期望管理者采取道德行為。問題程度危害的嚴重性影響的集中性與受害者的接近程度后果的宜接性危害的可能性對不道德的輿論有過少輿論認為這種行為是不可取得有多少人會受到傷害這種行為將會造成危害的可能性有多大人們能否直接感覺到危害潛在的受害者與這種行為的距離有多近這種行為將會造成危害的集中性有多大3、國際環(huán)境中的道德國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的市:要環(huán)境因素。4、改善道德行為(1)雇員甄選甄選過程要了解個人道的發(fā)展水平，個人價值觀，自我強度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求職者。(2)道德準則和決策規(guī)則道德準則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)則的正式文件。道德準則應當盡量具體，應當足夠寬松。(3)高層管理的領導道德準則要求管理者以身作則。高層管理者還可通過他們的獎懲行為來建立文化基調。(4)工作目標和績效評估在不現實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持“不擇手段”的態(tài)度。當目標是清楚的、現實的，它會減少雇員的迷惑，并使之受到激勵而不是懲罰?？冃гu估不僅關注目標，還要關注手段合理化。(5)道德培訓灌輸組織的行為標準，增強堅持道德立場的自信。(6)獨立的社會審計發(fā)現非道德行為。(7)正式的保護機制保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。..?個綜合的道德計劃應包括：雇用具有高道德標準的求職者，建立道德準則和決策規(guī)則,通過模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持。第6節(jié)最后的思考1、不道德的經營活動：在質量控制中投機取巧；掩蓋事故；濫用或騙取病假；欺騙或欺瞞顧客；向他人施加不適當的壓力；虛報數字或在報告中作假；在重大問題上欺騙或欺瞞上級；隱瞞重要信息；濫用或挪用公司財產；利用他人的工作或主意而獲得獎勵；涉及著作權或軟件的侵權行為。2、做正確的事——即管理應當是道德的社會道德標準在不斷變化。創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：創(chuàng)業(yè)的方方面面一、什么是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資金，追求創(chuàng)造價值以及通過創(chuàng)新實現成長的機遇，而不顧當前所控制的資源如何。(1)追求機遇(2)創(chuàng)新(3)成長創(chuàng)業(yè)企業(yè)：追求機會，以創(chuàng)新為特征、并以成長和盈利能力為主要目標的組織。二、創(chuàng)業(yè)為什么很重要(1)創(chuàng)新：以“創(chuàng)造性破壞”過程為特征，而這一過程帶來了技術變化和雇傭人數的增加。(2)新企業(yè)的數量。(3)創(chuàng)造就業(yè)。創(chuàng)業(yè)過程：探查創(chuàng)業(yè)背景識別機會和可能的競爭優(yōu)勢創(chuàng)辦企業(yè)管理企業(yè)三、創(chuàng)業(yè)者的工作是什么創(chuàng)造新事物和與眾不同的事物。尋求變化，做出反應，并利用它。四、創(chuàng)業(yè)者遇到的社會責任和道德問題1、建立一個良好的聲譽，并與經營所在的社區(qū)建立良好的關系，對實現企業(yè)目標十分重要2、通過提供保護環(huán)境的產品和服務來尋求機會。3、重視道德因素，樹立榜樣。第in篇計劃第6章制定決策：管理者工作的本質第1節(jié)決策制定過程（8個基本步驟）步驟1：識別決策問題（1）意識到問題的存在（現狀與期望存在差距）（2）感到采取行動措施的壓力（3）擁有采取行動的資源（職權、預算、信息或者其他的資源）步驟2：確定決策標準制定決策考慮的影響因素步驟3：為決策標準分配權重對各標準的重要程度優(yōu)先排序步驟4：開發(fā)備擇方案列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析備擇方案對每種方案與決策標準進行比較步驟6：選擇備擇方案步驟7：實施備擇方案將決策傳遞給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果做出承諾步驟8：評估決策結果結果與期望相比，問題是否解決第2節(jié)決策的普遍性（在管理各職能中都要決策）計劃：組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能最佳的實現這些H標？組織的短期目標應當是什么？個人目標的難度應當有多大？組織：直接向我報告的雇員應當有多少？組織應當有多大程度的集權？職位應當怎么設計？什么時候組織應當實施不同的結構？領導：我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件卜.什么是最有效的領導方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產率？什么時候是鼓勵沖突的適當時間？控制：需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應當具有什么類型的管理信息系統？第3節(jié)作為決策者的管理者一、制定決策：理性、有限理性和直覺1、理性假設：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細的定義問題,會清晰的和具體的規(guī)定目標，選擇那些最可能實現目標最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。理性決策條件：問題簡單；目標清楚；方案數量有限；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本低；結果相對具體和可度量。2、有限理性：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現出某種程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求滿意的，而不是使目標最大化的決策。**決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出我們稱為承諾升級的現象，這是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，盡管有證據證明，已經做出的決策是錯誤的。3、直覺的作用直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗和積累判斷。五種不同的直覺決策..基于經驗的決策..影響發(fā)動的決策（根據感覺和情緒制定決策）..基于認知的決策（根據技能、知識和訓練制定決策）..潛意識的心理過程（運用潛意識的信息幫助其制定決策）..基于價值觀和道德的決策二、問題和決策的類型1、結構良好的問題（可以通過程序化決策的方法解決）和程序化決策..問題簡單..目標清楚..信息完全..結果確定2、結構不良問題和非程序化決策（是具有唯一性和不可重復性的決策）..新穎的，不經常發(fā)生..信息不完整、模糊結構不良的頂層問題組織類型層次結構良好的底層三、決策制定條件制定決策時可能面對三種條件（環(huán)境）：確定性、風險性和不確定性1、確定性：條件確定，決策結果已知，管理者可以制定出精確的決策。2、風險性：決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性結果。掌握的信息越多，越能夠評估風險，從而能做出更慎甫的決策。3,不確定性：制定項決策，不能肯定它的結果，以及不能對概率做出合理的估計不確定性條件F,影響決策結果的因素：..有限信息..心理定位——樂觀者：最大化最大可能的收益悲觀者：最大化最小可能的收益最小化其最大遺憾者：最小最大選擇四、決策風格高模糊承受低決策者的理性思維方式直覺..理性的思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看作一個整體。..對模糊承受力較低的決策者試圖以具有一致性和某種順序性的方式來組織信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力較高的決策者，能夠同時處理許多不同的想法。非程序化決策程序化決策集中精力處理更困難的問題，將程序化決策授權給下級多面對熟悉的和重復性的問題見書P170分析型概念型命令型行為型..決策風格：（1）命令型：較低的模糊承受力，理性思考問題，講究效率和邏輯性，評估少量信息和少數方案。（2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。（3）概念型：決策者趨向于具有廣泛的看法和意愿考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。（4）行為型：決策者同其他人相處得很好，關注下級的成就和意愿，接受來自下級的建議,通常會通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人接受對這種決策風格來說是非常重要的。**各種決策風格存在差異，無所謂哪種更好。五、對管理決策的總結影響決策過程的因素：..決策方法..決策條件..問題類型..決策者風格圖解：第7章計劃的基礎第1節(jié)什么是計劃工作..計劃工作：包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現目標，以及開發(fā)??組廣泛的相關計劃以整合和協調組織的工作。（涉及結果也涉及手段）第2節(jié)為什么管理者要制定計劃一、計劃的目的指明方向；減少環(huán)境變化的沖擊；減少活動的浪費和重福；設立了控制標準二、計劃和績效..一般說，提高績效，提高資產回報率。..計劃工作的質量和實施計劃的適當措施對績效貢獻更大。..計劃受外部環(huán)境和時間結構的影響，不一定導致高績效。第3節(jié)管理者如何制定計劃**計劃工作的要素：計劃和目標一、目標和計劃在計劃工作中的作用1、目標是個體、群體和整個組織期望的產出，它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。2、計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。決策制定過程決策制定方式（方法）..理性的..有限理性..直覺決策者風格..命令型..分析型..概念型..行為型問題和決策類型..結構良好一程序化..結構不良一非程序化決策制定條件..確定性..風險性..不確定性決策..選擇最佳方案一最優(yōu)化一滿意..實施..評估（當管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃）3、目標的類型..不應當只強調單一目標，如利潤，而忽略度量組織成功與否的其他目標，這些指標對于取得成功也是必不可少的。采用單一目標，可能會導致不道德行為。..財務目標——戰(zhàn)略目標組織宣傳的目標——組織真實的目標..在組織所宣傳的目標之間可能存在沖突，不同的利益相關者對組織的要求不同。4、計劃的類型..戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實現全局目標的細節(jié)的計劃稱為運營計劃。..具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃；方向性的計劃是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體目標上采取某個具體的行動。二、設立目標1、設立目標的方法傳統目標設立過程目標管理方法2、傳統方法：首先設立組織的最高層目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。問題：若高層目標過于寬泛，易導致各組織層次目標模糊。手段一目的鏈：低層目標是實現上一層目標的手段。3、目標管理（MBO）：雇員與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現目標方面的進展情況。獎勵時基于在實現目標方面的進展。目標管理方法不是將目標僅僅作為?種控制方法,而是同時把它們作為激勵雇員的方法。4、目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。5、目標管理的問題：不適合動態(tài)變化的環(huán)境；個人過于關注個人目標，缺乏合作影響效率:容易形式主義。6、設計良好目標的特征1關注結果2定量化3時間框架4挑戰(zhàn)性和可實現5書面的6與組織有關成員溝通7、目標設立的步驟1審視組織的使命2評估可獲得的資源3在制定目標時同時考慮相關的因素4寫下目標5評估結果以判斷目標是否達到三、開發(fā)計劃（受到三種權變因素和計劃方法的影響）1、權變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、以及未來投入的持續(xù)時間2、計劃工作的方法：傳統方法（自上而下，不具可操作性）組織成員和管理者共同編制（發(fā)揮計劃的指導和協調作用）第4節(jié)計劃工作當前面臨的問題—?、對計劃工作的批評..計劃可能會造成剛性..動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的..正是計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性..計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上..正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失?。ú灰つ啃湃斡媱潱┒?、動態(tài)環(huán)境F有效的計劃工作具體的，可操作的靈活的第8章戰(zhàn)略管理第1節(jié)戰(zhàn)略管理的重要性寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略的運營的長期的短期的方向性的具體性的一次性的持續(xù)性的大量的環(huán)境機會關鍵的環(huán)境威脅一、什么是戰(zhàn)略管理是一組管理決策的行動，它決定了組織的長期績效。二、戰(zhàn)略管理的目的第2節(jié)戰(zhàn)略管理過程如圖：（8個步驟，三個階段：計劃、實施和評估）SWOT分析步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略..使命是對組織目的的陳述，使命回答了“組織存在的理由是什么”的問題。.?使命陳述構成要素：（1）誰是組織的顧客？（2）組織的產品和服務是什么？（3）組織在哪些地區(qū)開展競爭?（4）組織的技術狀況如何？（5）組織的基本信念、價值觀、追求和道德準則是什么？（6）組織的主要競爭優(yōu)勢和核心能力是什么（定位）？（7）組織怎樣響應公眾對社會和環(huán)境的關注？（8）組織怎樣對待雇員？步驟3：識別機會與威脅..機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢；威脅是負面趨勢步驟4：分析組織的資源和能力如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢..優(yōu)勢，組織擅長的活動或專有的資源；劣勢，組織不擅長的活動或非專有的資源。**SWOT分析：即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，以便發(fā)現組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。步驟6：構造戰(zhàn)略公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面步驟7：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略與結構：戰(zhàn)略與人力資源：戰(zhàn)略與團隊管理；戰(zhàn)略與領導能力：戰(zhàn)略與激勵。第3節(jié)組織戰(zhàn)略的類型**公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應當如何在每一項事業(yè)上展開競爭；職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。一、公司層戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略）1、SWOT分析與大戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢企業(yè)狀況關鍵的劣勢（1）穩(wěn)定性戰(zhàn)略：特征為基本不進行重大的變革具體方法：通過提供同樣的產品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。追求穩(wěn)定性的時機：當對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定和安全的，可以安于現狀,不必進行重大變革。環(huán)境狀況1確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略2分析環(huán)境3識別機會與威脅4分析組織的資源和能力5識別優(yōu)勢和劣勢6構造戰(zhàn)略7實施戰(zhàn)略8評估結果公司增長戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略市場份額明星問號現金牛瘦狗(2)增長戰(zhàn)略：尋求擴大組織的經營規(guī)模。增長方式：直接擴張、縱向一體化、橫向一體化、多元化。..直接擴張方式(集中方式)：是從內部提高企業(yè)的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍不是通過收購和兼并，而是通過擴大原有業(yè)務來增長。..縱向一體化：試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。..橫向…體化：通過合并同一產'Ik的其他組織的方式實現增長，即合并競爭對手的業(yè)務。..多元化：相關多元化——指公司通過合并或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現增長。非相關多元化——指公司通過收購和兼并不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現增長。（3）緊縮戰(zhàn)略：用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致組織績效的下降。當組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經營，激活組織的資源和用新恢復競爭力。2、公司業(yè)務組合分析（BCG分析管理戰(zhàn)略業(yè)務）高低i?i低**BCG矩陣（1）現金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務可以產生大量的現金，但是它未來增長的潛力是有限的。（2）明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務處于高速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現金流的貢獻取決于投入的資源。（3）問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。（4）瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現金，但這些業(yè)務只有低市場份額和低增長率。**BCG矩陣的戰(zhàn)略意義：管理者應盡可能多的從現金牛身上收獲現金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；利用從現金牛事業(yè)上獲得的大量現金，投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額；隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F金牛；關于問號業(yè)務，通過分析，其中一些業(yè)務被出售，有些業(yè)務將可能轉換為明星業(yè)務：瘦狗業(yè)務將被出售或清算。（幫助管理者資源分配決策）二、事業(yè)層戰(zhàn)略（業(yè)務）（一）概述1、事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭，對于有多項事業(yè)的組織，每一個分部都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產品和服務。2,當一個組織有多種不同的業(yè)務，每一種業(yè)務又有相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。3、競爭優(yōu)勢：是使組織別具一格和與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。**一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；正是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才使得組織能夠保持它的特色，無論競爭對手采取什么行動，或者產業(yè)可能發(fā)生什么變化。（二）競爭戰(zhàn)略（怎樣建立競爭優(yōu)勢）預測技術1、產業(yè)分析（分析五種競爭力量評估產業(yè)的吸引力）（議價能力）（議價能力）（1）新加入者的威脅：，些因素，如規(guī)模經濟性、品牌忠誠度和資本規(guī)模決定了新競爭者進入一個產業(yè)的難易程度。(2)替代威脅：一些因素，如轉換成本、購買者的忠誠度決定了顧客是否愿意購買替代產品的程度。(3)購買者的議價能力：一些因素，如顧客的數量、顧客所掌握的信息，以及替代產品的可獲得性，決定了購買者在產業(yè)中的影響程度。(4)供應商的議價能力：一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對于企業(yè)在產業(yè)中的影響能力。(5)現有的競爭者：如產業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產品的差異，決定了產業(yè)中現有企業(yè)之間相互競爭的強度。2、選擇競爭戰(zhàn)略(1)成本領先戰(zhàn)略：尋求在生產、營銷和其他運營領域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設法削減成本；但產品和服務的質量必須不低于競爭對手，至少能夠為消費者所接受。(2)差異化戰(zhàn)略：關鍵在于產品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。***(1)、(2)尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢(3)聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。管理者選擇產業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務于廣闊的市場。**徘徊其間——組織既沒有成本優(yōu)勢，也沒有差異化優(yōu)勢**兼有低成本和差異化，也能帶來高績效。三、職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。第9章計劃工作的工具和技術第1節(jié)評估環(huán)境的技術(3種)一、環(huán)境掃描：是掃描大量信息以預測和解釋環(huán)境的變化競爭對手情報：是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息全球掃描：獲得可能影響組織的全球力量的而要信息二、預測（環(huán)境掃描建立了預測的基礎）1、定量預測專家小組意見定性預測銷售人員意見顧客意見2、預測的有效性，取決于環(huán)境的動態(tài)性怎樣改進預測結果：（1）應用簡單的預測方法（2）將預測結果與不變的趨勢比較（3）不依靠單一的預測方法（4）縮短預測期（5）提高管理者水平三、標桿比較1、含義：通過分析熨制領先者的方法來改進自身的質量2、步驟：1）建立標桿化計劃團隊和確立標桿對象2）收集內部和外部數據現有競爭者之間的激烈競爭新加入者供應商購買者替代者兩種類型TFCP—VC3）分析數據識別績效差距4）準備和實施行動計劃3、標桿合作伙伴關系建立在互利的基礎上第2節(jié)分配資源的技術（四種）-、預算1、含義：是一種數字性的計劃，用以對特定的活動分配資源。2、類型：可變預算固定預算二、排程甘特圖負荷圖網絡圖三、盈虧平衡分析TFC+QVC=PQ（Q即BE）BE=BE：盈虧平衡點TFC：全部固定成本VC：單位可變成本四、線性規(guī)劃第3節(jié)現代計劃技術一、項目管理1、項目：是?次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結束時間項目管理：是使項目活動按時間進行，不突破預算和符合規(guī)范的?種活動2、項目計劃過程定義目標確定活動和資源排序估計活動時間決定項目完成時間與目標比較決定附加的資源要求二、腳本計劃1,腳本：是對未來可能是什么樣的?種一貫的觀點開發(fā)腳本可以看作是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應的行動。2、腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式，減少不確定性。創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：開辦和計劃問題?、識別環(huán)境的機會和競爭優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)機會的來源：（1）意向不到的成功或失?。?）不協調的現象（3）過程的需要（4）產業(yè)和市場結構的變化（5）人口統計學（6）知覺的變化（價值觀和態(tài)度變化）（7）新知識的出現二、新創(chuàng)企業(yè)的可行性研究——形成和評估概念1、生成概念：尋求機會（創(chuàng)新和創(chuàng)造的過程）2、評估概念：評估可行性、評估創(chuàng)業(yè)條件（個人、市場條件）三、新創(chuàng)企業(yè)的可行性研究——研究競爭對手尋求和建立自己的競爭優(yōu)勢四、規(guī)劃新企業(yè)——開發(fā)生意計劃1、生意計劃：是一種書面文件，它概括了生意機會、生意定義和清晰地說明如何抓住和開發(fā)生意機會。2、內容：概述、機會分析、環(huán)境分析、業(yè)務說明、財務數據和估算、附件。第IV篇組織現金預算收入預算費用預算利潤預算第10章組織結構與設計第1節(jié)組織結構的定義（靈活、高效率）..組織結構：組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。..組織設計過程涉及6個方面一、工作專門化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。二、部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。1、將工作專門化后的職位組合在一起。2、五種部門化方式職能部門化、地區(qū)部門化、產品部門化、過程部門化、顧客部門化、跨職能團隊三、指揮鏈1、含義：是指從組織高層延伸到基層的這樣■-條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。2、職權：指管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。職責：需要完成的任務或義務。統一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。四、管理跨度指?位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數。..過窄：管理人員太多，成本高，效率低..過寬：影響效果，下屬缺乏必要的指導和支持..寬跨度：降低成本，加快決策，增強靈活性，更接近顧客，員工授權。五、集權與分權1、集權化：反映決策集中于組織中某一點的程度分權化：指低層人員提供決策投入或者實際做出決策的程度2、影響集權與分權度的因素：（1）環(huán)境的穩(wěn)定性（2）低層管理者的素質和愿望（3）決策問題的性質（4）公司的文化（5）企業(yè)規(guī)模的大小六、正規(guī)化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第2節(jié)組織設計決策一、機械式與有機式組織1、機械式組織：是一種刻板的嚴密控制的結構2、有機式組織：是一-種靈活的具有高度適應性的結構二、權變因素（影響、決定組織設計的因素）1、組織戰(zhàn)略（創(chuàng)新要求有機式：成本領先要求機械式）2,組織的規(guī)模3、技術4、環(huán)境的不確定性第3節(jié)常見的組織設計一、傳統的組織設計簡單結構、職能型結構、事業(yè)部型結構二、現代的組織設計1、基于團隊的結構：整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。2、矩陣型結構：是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。創(chuàng)設了雙重指揮鏈——職能經理——項目經理3、項目型結構：在這種結構下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門。項目型機構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，員工是因為他們擁有需要的工作技術和能力才成為項目團隊的一員。**項目型結構極富流動性和靈活性，管理者成為促進者、導師和教練，服務于項目團隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確定所需資源。4、內部自治單位：是指獨立的分權化經營的單位，每一單位都有自己的產品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。**內部自治單位結構不會有事業(yè)部型結構中常見的那種集權式的控制或者資源的集中分配。5、無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。邊界：橫向邊界指由工作專門化和部門化形成的——跨職能團隊縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級的結果——跨層級團隊外部邊界是將組織與顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔墻——價值鏈管理、供應商戰(zhàn)略聯盟6、學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。特征：（1）組織設計——無邊界、團隊、授權（2）信息共享——開放、及時、精確（3）領導力——共同的需要、協作（4）組織文化——強互動關系、團隊意識、關愛、信任第11章管理溝通與信息技術第1節(jié)理解管理溝通溝通是指意義的傳遞和理解（有人接收信息，信息能夠被接收方理解）第2節(jié)人際溝通過程一、過程信息媒介（通道）接受者編碼解碼發(fā)送者（信息源）信息噪聲：就是那些對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。二、人際溝通的方法..言語溝通..非言語溝通——體態(tài)語言——語調三、人際間有效溝通的障礙1＞過濾：指故意操縱信息，使信息顯得更易得到接受過濾的程度與組織的層級數目和文化兩因素相關2,選擇性知覺：是指人們根據自己的興趣、經驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看到或所聽到的信息。3、情緒：極端的情緒更可能阻礙有效的溝通，這種狀態(tài)常常使我們無法進行客觀而理性的思維活動，而讓一種情緒性的判斷取代之。4、信息超載：信息超過處理能力。5、防衛(wèi)：當人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式做出反應，這降低了取得相互理解的可能。6、語言：同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。7、民族文化四、克服人際間有效溝通的障礙1、運用反饋：核實信息的接收和理解2、簡化用語：使信息清晰易懂3、積極傾聽：是指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求聽者全神貫注。**提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。4、控制情緒5、注意非言語提示：保持言行一致。第3節(jié)組織中的溝通一、正式與非正式的溝通1、正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。2、非正式溝通：是指不由組織的層級結構所限定的溝通。作用：滿足社交需要、改進組織績效噪聲二、溝通信息的流向1＞下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通2、上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通3、橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通4、斜向溝通：是發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。三、組織溝通的網絡1、含義：組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)。2、類型：鏈式網絡、輪式網絡、全通道式網絡第4節(jié)理解信息技術一、技術如何影響管理溝通..網絡..無線通信技術二、信息技術如何影響組織影響組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式、溝通不再受制于空時間第12章人力資源管理第1節(jié)為什么人力資源管理很重要1、人力資源有助于組織建立持久的競爭優(yōu)勢2、人力資源管理的改善能同時提升個人績效和組織績效3、高績效工作實務：能提高公司價值的人力資源管理實踐，會帶來個人績效和組織績效的同時提升第2節(jié)人力資源管理過程12345678第3節(jié)人力資源規(guī)劃一、含義是管理者為確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務的一個過程。二、步驟1、評價當前的人力資源人力資源調查職務分析職務說明書：是任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。職務規(guī)范：指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低程度可以接受的資格標準，具體包括知識、技能和態(tài)度等方面為有效地承擔職務所必須具備的起碼條件。2、預估未來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。**人力資源短缺……數量、結構第4節(jié)招聘與解聘一、招聘1、含義：就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程2、渠道二、解聘（方案）人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應組織和不斷更新技能和知識的能干員工績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為正確的決策錯誤的拒絕錯誤的接受正確的決策接受拒絕..解雇——永久性、非自愿地終止合同..暫時解雇——臨時性、非自愿地終止合同..自然裁員——自愿辭職或正常退休..調換崗位..縮短工作周..提前退休..工作分擔第5節(jié)甄選一、含義對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到職位。**甄選決策的結果人員甄選決策成功二、效度和信度1、效度：是指甄選手段必須和有關工作標準之間存在能被證明的相關關系2、信度：指明一種手段是否能對同一事物做出持續(xù)一致的測量。三、西選手段類別應聘者申請表分析、筆試、績效模擬測試（工作樣本試驗、測評中心）、面談、；履歷調查（申請資料核實、推薦信）、體格檢查。四、何種甄選手段在何時最有效第6節(jié)上崗引導對工作單位的上崗引導、對組織的上崗引導、參觀工作設施第7節(jié)員工培訓一、技能分類技術的、人際關系的、解決問題的二、培訓方法1、在職培訓：職務輪換、預備實習（師徒關系）2、脫產培訓：課堂講座、電視錄像、模擬練習、仿真培訓第8節(jié)員工績效管理1、員工績效管理系統是指建立績效標準，據以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。2、績效評估的方法（1）書面描述法：指考評者以書面形式描述一個員工的長處、短處、過去的績效和潛能優(yōu)點——簡單易行缺點 不能衡量員工的實際績效水平（2）關鍵事件法：指由考評者記下員工所做的有效果的或無效果的事件。優(yōu)點——事例豐富，以行為為依據缺點——耗時，無法量化（3）評分表法：是先列出一系列績效因素，然后由考評者針對每一項因素按增量尺度對員工進行評分。優(yōu)點——提供定量的數據，時間耗費較少缺點——不能提供工作行為評價方面的詳細信息(4)行為定位評分法：是由考評者按序數值尺度對某人從事某項職務的具體行為做出評分。優(yōu)點——側重于具體而可衡量的工作行為缺點——耗時，使用難度大(5)多人比較法優(yōu)點——將員工與其他人比較缺點——員工數量大時，操作不便(6)目標管理法：由考評者評價一員工既定目標的完成情況。優(yōu)點——側重于目標，結果導向缺點 耗時(7)三百六十度評價法：是利用從上司、員工本人及同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。優(yōu)點 全面缺點——耗時第9節(jié)薪酬與福利1、組織的薪酬制度對戰(zhàn)略績效有重要影響。2、基于技能的薪酬：即按員工所展示的工作技巧和能力確定報酬水平。在這樣的薪酬制度下，一員工的職務頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的。**一個組織的薪酬制度，因該反映工作性質的變化和工作的環(huán)境。組織的薪酬通常包括基本工資和年薪、工資和加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利及服務。第10節(jié)職業(yè)發(fā)展(一個人在其一生中所承擔職務的相繼歷程)?、慣常的方式職業(yè)發(fā)展方案通常是組織為幫助員工在這?特定組織中能使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設計的，職業(yè)發(fā)展方案的核心部分就是提供有關的信息，評估和培訓，以幫助員工實現其職業(yè)目標。同時，職業(yè)發(fā)展也是組織吸收和保留住技能嫻熟人才的一種手段。二、你和你現今的職業(yè)（提升個人對自身職業(yè)發(fā)展的責任感）“無邊界職業(yè)”：是指員工職業(yè)的進展、對組織的忠誠度、重要技能的形成以及市場價值,是由個人而不是組織決定的。第11節(jié)人力資源管理當前面臨的問題?、員工隊伍多樣化的管理1、招聘：要拓寬渠道，擴大應聘者的來源。2、甄選：避免歧視3、上崗引導和培訓二、性騷擾三、工作與生活的平衡（使員工的個人、家庭需要與工作相融合）第13章變革與創(chuàng)新管理第1節(jié)什么是變革組織變革即在人員、結構或技術方面的任何改變。第2節(jié)變革的力量—?、外部力量1需求、競爭變化；2政策法律；3技術；4經濟變化二、內部力量1組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂；2組織的勞動力隊伍變化：3新設備的引進；4員工態(tài)度的變化三、管理者作為變革推動者第3節(jié)變革過程的兩種不同觀點一、風平浪靜觀（盧因）把變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的、可預見的，只是偶爾的危機才擾亂了它的秩序。**按照盧因的觀點，成功的變革是可以策劃的。1、變革過程包括三個步驟：解凍（打破平衡）變革再凍結（建立新的平衡）2、解凍可理解為對所需變革的準備，可以通過以下三種方式：（1）增強驅動力，這種驅動變革的力量能使行為脫離現有狀態(tài)。（2）減弱制約力，這種阻撓變革的力量使行為維持現有平衡狀態(tài)。（3）混合使用以上兩種方法。二、急流險灘觀認為變革是持續(xù)的、不可預見的，管理者必須面對不斷出現的、近乎無序的變革，只有變革才能適應動態(tài)變化的環(huán)境。第4節(jié)變革管理（兩大任務）..管理人員作為變革推動者，應該有強烈的動機發(fā)動組織變革，因為他們承諾并有義務改進組織的績效。..發(fā)動變革包括識別需加以變革的組織領域（識別變革內容），以及使變革過程進行下去（管理變革阻力）兩大任務。一、變革的類型類型內容結構工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、工作再設計及整體的結構設計技術工作過程、方法和設備人員態(tài)度、期望、認知和行為..組織發(fā)展：雖然有時也用以泛指所有類型的組織變革，但更通常的是側重于借以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法和方案。..常見的組織發(fā)展方法如圖，貫徹這些方法的一條共同主線是，它們都設法帶來組織人員內部或相互關系的改變。二、應對變革的阻力1、抵制變革的原因..不確定性——變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的..擔心個人損失——地位、收入、權勢、友誼、個人便利或其他重要的福利**人們對現有系統投資越多，越會阻撓變革，因此老年員工比年輕員工更加抵制變革。..顧慮變革不符合組織的利益——這種阻力可能對組織有益2、減少阻力的策略（1）教育與溝通（2）參與（吸引反對者參與決策）（3）促進與支持（提供支持性措施如心理咨詢、技能培訓、付薪休假）（4）談判（5）操縱與合作（6）強制第5節(jié)變革管理中的新問題一、組織文化變革**文化變革面臨相當大的阻力，文化變革是長期的。1、對情境因素的認識（促進變革的“有利條件”）..大規(guī)模危機出現..高層領導職位易人..組織新而小..文化力弱2、如果情境條件是合適的，如何實現文化變革首先，展示現有文化是無效的然后，推行新的“做事方式”最后，再強化新的價值觀..文化變革的具體途徑1進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素2向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅3任命具有新觀念的新領導4發(fā)動?次組織重組5引入新故事來傳播新觀念6改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀..文化變革要求管理者有耐心，注意保護新價值觀，防止回復到以往的做法和慣例中。二、持續(xù)的質量改進和流程再造持續(xù)的質量改進流程再造持續(xù)的、漸進的變革?急劇的變革更有效的人際工作關系敏感性訓練團隊建設組際發(fā)展過程咨詢調查反饋評價人的態(tài)度和認知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調查信息來消除差距的一種方法通過非結構化的群體互動來改變行為的一種方法幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎么想的和怎么做的活動。依靠外部咨詢者幫助管理者認識人際過程是如何影響工作開展的方式。改變工作小組內各成員之間相互的看法、認知和成見創(chuàng)新的主體創(chuàng)新的環(huán)境創(chuàng)新的結果改良、改進著看考慮“現狀”從組織的底層開始再設計——推倒重來?著重考慮“能變成怎樣”,從組織的iSj層開始流程再造：就是使組織開展工作的方式產生激烈的、急劇變革的一種方法。它通過拋棄做事的原有方式以及對工作方式進行全新的設計，實現組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然后設計出能最好地滿足這一需要的工作流程。三、處理員工壓力1、什么是壓力壓力是指一個人在面臨與其愿望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件。與機會有關，有壓力才有動力與限制、要求相伴隨，壓力事件壞事..由潛在的壓力轉換為現實的壓力，需具備兩個前提（1）結果具有不確定性（2）該結果相當重要2、壓力的根源在于與組織有關的因素及員工自己生活中衍生的個人因素；變革是一個主要的壓力來源3、壓力的癥狀..生理的：新陳代謝變化..心理的：對工作不滿、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等..行為的：效率變化、離職、缺勤、飲食習慣變化、吸煙、酗酒、失眠4,減緩壓力（關注導致不良行為的因素）管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關的壓力，但對于與個人因素相關的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。第6節(jié)激發(fā)創(chuàng)新一、創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的這樣一種能力。創(chuàng)新則是指形成一創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或工作方法的過程。二、創(chuàng)新的激發(fā)與培育1、創(chuàng)新的系統模型2,激發(fā)創(chuàng)新的因素(創(chuàng)新的環(huán)境條件)(1)結構因素有機式的結構、富足的資源、溝通(2)文化因素接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果、強調開放系統(3)人力資源因素重視培訓和發(fā)展、高工作保障、創(chuàng)造性人員創(chuàng)業(yè)單元..管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：組織問題一、企業(yè)組織的法律形式二、組織設計與組織結構1、工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權或分權的程度、正規(guī)化2、成本效率是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵——機械式結構投入轉換產出創(chuàng)造性的個人、群體和組織創(chuàng)造性的過程和情境創(chuàng)造性的產品和工作方法個人業(yè)主制合伙制公司制個人業(yè)主制企業(yè)普通合伙制企業(yè)有限合伙制企'也C類公司S類公司有限責任合作企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵——有機式結構三、人力資源管理1、人員招聘能力強、有任職資格、認同企業(yè)文化和價值觀2、人員配備薪酬：整體薪酬觀點包括精神獎勵、學習機會、工作認同、金錢報酬四、激發(fā)和推行變革1、外部因素和內部力量可能導致新創(chuàng)企業(yè)的變革需要2、創(chuàng)業(yè)者需要對可能產生變革需要的問題和機會保持警覺，扮演倡導者?、教練、拉拉隊長以及首席變革咨詢師的角色。3、變革的內容：戰(zhàn)略變革、技術變革、產品變革、組織結構變革、人員變革五、持續(xù)創(chuàng)新1、關鍵：支持創(chuàng)新的文化氛圍..管理者支持創(chuàng)新..薪酬制度與創(chuàng)新責任相聯系..工作壓力合理、適度2、創(chuàng)新的員工和團隊第V篇領導第14章行為的基礎（個體行為）“他們?yōu)槭裁匆@樣做？”有效的管理者需要理解行為。第1節(jié)為什么要了解個體行為**組織冰山說——組織有如一座冰山?、組織行為學關注的焦點1＞個體行為：包括態(tài)度、人格、認知、學習、激勵等課題2、群體行為：包括群體規(guī)范、角色、團隊建設、領導和沖突等課題二、組織行為學的目的1,解釋、預測和影響行為2、解釋員工為什么表現出這樣的行為預測員工的反應影響員工實施具體的行為3、行為重點：生產率、出勤率、流動率、工作滿意度第2節(jié)態(tài)度一、態(tài)度的含義及構成1、含義：態(tài)度是指對于物質、人物和事件的評價性陳述，贊成的或反對的，反映了個體對于某一對象的內心感受。2、構成：認知成分、情感成分、行為成分(1)認知成分：由一個人所持有的信念、觀點、知識或信息構成。Eg.“歧視是錯誤的”(2)情感成分：是態(tài)度中的情緒或感受部分。Eg.“我不喜歡喬恩，因為他歧視少數民族”(3)行為成分：是指個人以某種方式對某人或某事做出行動的意向。Eg.“由于我對他的感受，我可能決定避免與喬恩來往”**態(tài)度這?概念通常指它的情感部分。3、管理者關注的三種態(tài)度：..工作滿意度：是員工對自己工作的總體態(tài)度。..工作投入：指的是員工認同自己的工作、積極參與工作、把工作績效視為個人價值的體現的程度。..組織承諾：代表了員工的組織取向，指的是他們對組織的忠誠程度、認可程度及參與程度。4、組織公民行為指的是一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效性。Eg.在團隊中幫助他人；自覺自愿增加自己的工作活動；避免與同事不必要的沖突；向團隊或組織提出建設性的建議或意見。二、態(tài)度與一致性總體上，人們尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度與行為之間的一致性。這意味著個體在努力調和不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為之間保持一致，以使自己表現得富有理性和言行一致。當出現不一致時，個體就會采取措施促使它們保持一致，使用的方法有：改變態(tài)度，或者改變行為，抑或為這種不一致找