流程管理第三章(新)

第三章-流程管理的理念與方法運(yùn)用目錄流程管理原則方法與信息技術(shù)1企業(yè)流程中常見的問題32如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33跨越部門管理業(yè)務(wù)流程343.1流程管理的原則、方法與信息技術(shù)豐田召回事件。兩三年前，豐田各地的汽車源源不斷地銷售到世界各地，所有流程或活動(dòng)無疑是為企業(yè)增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當(dāng)然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質(zhì)量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時(shí)，問題出現(xiàn)了。大規(guī)模召回、數(shù)百億美元的賠償無疑是企業(yè)價(jià)值的減少。如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，短期增值的流程完全有可能變成長期負(fù)債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時(shí)炸彈。流程管理的原則：P100一、首先，流程應(yīng)以客戶服務(wù)出發(fā)。流程是為客戶而存在的，流程的真正目的是為了客戶提供更好、更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際中，由于部門的剝離使我們明顯忽略了客戶。遵循如下原則以客戶為中心明確流程的客戶是誰，流程的目的關(guān)注結(jié)果，給予產(chǎn)出制定績效指標(biāo)流程中的每個(gè)人有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果共識(shí)二、其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)和來源。肯德基采用統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使得全球任何一家肯德基餐廳做出來的漢堡包具有獨(dú)特的肯德基風(fēng)味。為了達(dá)成構(gòu)筑競爭有事的目的，在流程管理中應(yīng)該做到：1）獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)2）使經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到積累和繼承3）形成企業(yè)自身的最佳實(shí)踐并持續(xù)提升4）降低成本，提升價(jià)格競爭力。三、再次，流程管理要不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率。管理的組要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價(jià)值的。1）讓高層減壓2）根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域。3）明確流程的責(zé)任人4）權(quán)利盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)5）從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變對(duì)事負(fù)責(zé)6）關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡7）提升員工主動(dòng)性8）建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享最后，流程管理要有效實(shí)施，從以下幾個(gè)關(guān)鍵方面考慮1）高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾2）擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案。3）擴(kuò)展了經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作的關(guān)系。4）需要普通員工的積極參與。6）注重對(duì)運(yùn)行結(jié)果的思考3.1.2流程管理方法和信息技術(shù)一、傳統(tǒng)時(shí)代初始階段1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》出版，標(biāo)志著流程思想的誕生。泰勒——“流程始祖”。弗雷德里克·泰勒的生平簡歷1856年，3月20日,泰勒(FrederickWinslowTaylor)出生于美國費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭。1915年，3月21日因患肺炎在費(fèi)城逝世，終年59歲。死后被尊稱為“科學(xué)管理之父”20世紀(jì)初

法國管理學(xué)家法約爾開創(chuàng)了管理過程學(xué)派，研究管理的流程和職能。

流水線的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)提高了生產(chǎn)效率，降低了產(chǎn)品成本和售價(jià)，使流程進(jìn)入了一個(gè)新的階段，成為大規(guī)模制造企業(yè)的主要管理技術(shù)。法約爾簡歷亨利·法約爾

(Henri

Fayol)1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入康門塔里-福爾香堡(Comentry-Fourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，1916年問世的名著《工業(yè)管理與一般管理》，是他一生管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的總結(jié)。被譽(yù)為“管理過程之父”

二、信息時(shí)代軟件工程階段上世紀(jì)中葉，計(jì)算機(jī)發(fā)明標(biāo)志著信息時(shí)代開始，信息技術(shù)很快被引入流程領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)期的流程管理強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)流程的自動(dòng)化改造。60年代，業(yè)務(wù)流程管理主要局限于階層型組織的各級(jí)單元內(nèi)，主要作用是將原來手工完成的作業(yè)任務(wù)逐步自動(dòng)化。20世紀(jì)70年代20世紀(jì)70年代，流程開始出現(xiàn)跨部門信息共享，這一時(shí)代出現(xiàn)的主要信息化流程管理技術(shù)，如：MRP:（MaterialRequirementsPlanning物料需求計(jì)劃），MRPⅡ：ManufacturingResourcePlanning制造資源計(jì)劃等被應(yīng)用于車間調(diào)度、服務(wù)中心批處理等局部流程領(lǐng)域。80年代信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)流程支持能力發(fā)展。80年代末90年代初，Hammer哈默等提出了業(yè)務(wù)流程重組思想。邁克爾·哈默(MichaelHanuner),美國著名的管理學(xué)家,出生于1948年,在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位.曾在IBM擔(dān)任軟件工程師,麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)教授。90年代90年代Workflow工作流技術(shù)的發(fā)展，對(duì)流程執(zhí)行的自動(dòng)化和適應(yīng)性起了關(guān)鍵的作用。Flow翻譯為中文為“流”流量、流動(dòng)…工作流（Workflow）就是“業(yè)務(wù)過程的部分或整體在計(jì)算機(jī)應(yīng)用環(huán)境下的自動(dòng)化”，它主要解決的是“使在多個(gè)參與者之間按照某種預(yù)定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務(wù)的過程自動(dòng)進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)某個(gè)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者促使此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。

簡單地說，工作流就是一系列相互銜接、自動(dòng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代價(jià)值工程階段到了90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)成為全球通訊技術(shù)的基本標(biāo)準(zhǔn)，基于WEB的基礎(chǔ)設(shè)施一體化互聯(lián)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程.SOA(ServiceOrientedArchitecture)服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)第三章流程管理方法的應(yīng)用企業(yè)流程中常見的問題2流程管理原則方法與信息技術(shù)31如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33跨越部門管理業(yè)務(wù)流程34企業(yè)流程管理中常見的問題-P117主體不清“與其說為客戶好好服務(wù)，不如寫明操作流程和話術(shù)?！蹦０迩啡蹦０宀唤y(tǒng)一、不規(guī)范，起不到經(jīng)驗(yàn)積累、規(guī)范與引導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。企業(yè)流程管理中常見的問題流程過細(xì)流程過粗如：無IVR設(shè)置；流程描述不清造成歧義；操作規(guī)則不能覆蓋關(guān)鍵任務(wù)。如：IVR(交互式語音應(yīng)答系統(tǒng))設(shè)置繁瑣復(fù)雜；操作規(guī)則厚厚幾百頁；話術(shù)羅嗦問題多等等。企業(yè)流程管理中常見的問題審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時(shí)間長，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力的提高推動(dòng)不足有流程不推動(dòng)形同虛設(shè)；流程接口人不穩(wěn)定，缺少系統(tǒng)培訓(xùn)造成理解偏差。呼叫中心流程管理中常見的問題問題一客戶的很多電話咨詢不知道如何回答？不知道找誰？記錄需求簡單判定需求落實(shí)的工單內(nèi)部流轉(zhuǎn)呼叫中心流程管理中常見的問題問題二客戶電話被轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去引起客戶不滿。得到對(duì)方允許。電話轉(zhuǎn)接回來對(duì)客戶等待表示感謝。最多不超過三級(jí)。問題三你的呼叫中心有沒有確立明確的一次性接通率？要求打進(jìn)服務(wù)部門的電話至少95%第一通就要接通叫一次性接通率。呼叫中心流程管理中常見的問題問題四是否分析了一次性解決率？80%的請(qǐng)求在第一次接通時(shí)就解決了。呼叫中心流程管理中常見的問題問題五有沒有確立明確的服務(wù)水平指標(biāo)？服務(wù)水平即大家常說的ServiceLevel（SL）指定時(shí)間內(nèi)應(yīng)答電話的百分比。這是衡量呼叫中心運(yùn)營水平的最直觀的指標(biāo)，也是目前大部分呼叫中心采用的整體評(píng)價(jià)指標(biāo)。有X%的電話在Y秒內(nèi)被接聽。行業(yè)內(nèi)一般要求：80%的電話在20秒內(nèi)接聽常見的問題-服務(wù)水平計(jì)算公式1)（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話的接聽總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)放棄的電話數(shù)量）／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話的接聽量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話總數(shù)）×100%2)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話接聽量／統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話接聽總量×100%3)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話接聽量／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話的接聽總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話總數(shù)）×100%4)統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒內(nèi)電話接聽量／（統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)電話的接聽總量＋統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)Y秒后放棄的電話數(shù)量）×100%例題：例題某呼叫中心在一個(gè)小時(shí)中，20秒內(nèi)的接聽的電話總量是11000個(gè)，讓客戶等待超過20秒后接聽的電話數(shù)量是2000個(gè)，客戶在20秒內(nèi)放棄的電話數(shù)量是2500個(gè)，客戶等待時(shí)間超過20秒后放棄的電話數(shù)量是3000個(gè)，那么這個(gè)呼叫中心的20秒的服務(wù)水平是多少呢？我們采用上面所說的4個(gè)公式進(jìn)行計(jì)算：

答案：根據(jù)上述數(shù)字不難得出：統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)接聽的電話總數(shù)是20秒內(nèi)接聽電話+20秒后接聽電話數(shù)11000＋2000＝13000個(gè)，統(tǒng)計(jì)時(shí)限內(nèi)放棄的電話總數(shù)是20秒內(nèi)放棄電話數(shù)+20秒后放棄電話數(shù)2500＋3000＝5500個(gè)，來電總量是一個(gè)小時(shí)內(nèi)電話接聽量+放棄總量11000＋2000＋2500＋3000＝18500個(gè)公式20秒服務(wù)水平是計(jì)算過程第一個(gè)公式83.78%（13000+2500）/18500×100%=83.78%第二個(gè)公式84.61%11000/（11000＋2000）×100%＝84.61%第三個(gè)公式59.46%11000/18500×100%＝59.46%第四個(gè)公式68.75%11000/(13000+3000)×100%=68.75%問題二：你對(duì)系統(tǒng)所提供的用于衡量呼叫中心及座席員工的數(shù)據(jù)信息是否感到可靠？信息被錯(cuò)誤地解讀導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。確保每個(gè)收到呼叫中心報(bào)表的人都理解每項(xiàng)指標(biāo)的定義和計(jì)算公式對(duì)于重要指標(biāo)加以批注或說明問題三：你是否考核員工的通話質(zhì)量及守時(shí)率？通話質(zhì)量及守時(shí)率（adherencetoschedule）問題四：你是否能充分理解話務(wù)量預(yù)測的重要性以及如何持續(xù)不斷地衡量和改進(jìn)相關(guān)流程？業(yè)務(wù)量預(yù)測應(yīng)該準(zhǔn)確預(yù)測出來電負(fù)荷（來電量和處理時(shí)長）準(zhǔn)確性的衡量應(yīng)該包括預(yù)排員工與實(shí)際需求員工的差異問題五、執(zhí)行實(shí)時(shí)應(yīng)急計(jì)劃是否已變成了你的常用日常管理必備環(huán)節(jié)？實(shí)時(shí)應(yīng)急計(jì)劃不應(yīng)該成為你的日常管理常用必備環(huán)節(jié)。如果呼叫中心的管理層每天花費(fèi)大量的時(shí)間來處理隊(duì)列，這常常是業(yè)務(wù)量預(yù)測與排班環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的征兆。問題六：你的呼叫中心是否因?yàn)橄嚓P(guān)決策者不了解呼叫中心的運(yùn)營管理而在規(guī)劃與預(yù)算申請(qǐng)過程中遇到很多阻力？在很多呼叫中心里，相關(guān)決策者從來沒有真正接觸和了解過呼叫中心運(yùn)營管理的特點(diǎn)和需求，進(jìn)而不理解呼叫中心的人員安排與其它傳統(tǒng)的工作人員安排有什么不同。因此，教育是關(guān)鍵。從讓每個(gè)人都理解服務(wù)水平、人員需求及員工占用率的關(guān)系開始。在溝通教育上的努力，總是能夠讓你在預(yù)算申請(qǐng)及審核過程中減少挫折。問題七：你是否了解員工的時(shí)間分配，并把所有的時(shí)間分配因素包含進(jìn)短期及長期的運(yùn)營規(guī)劃中？呼叫中心經(jīng)理們分析得知，在那些運(yùn)行良好、高效的中心里，一線員工把一半的時(shí)間花在了與服務(wù)客戶沒有直接關(guān)系的其它活動(dòng)上。問題八：你是否采取有效的方式來測量一次解決率？任何時(shí)候如果客戶不得不詢問多次或重復(fù)他們的請(qǐng)求，他們的時(shí)間也是在被奪取。一次解決率應(yīng)該是跟服務(wù)水平指標(biāo)同樣重要的一項(xiàng)績效指標(biāo)。提高員工士氣提高應(yīng)變能力壓縮管理層空間需求最小化減少紙面作業(yè)降低成本縮減時(shí)滯改善客戶服務(wù)提高質(zhì)量明確高效的流程管理可以帶來收益第三章流程管理方法的應(yīng)用如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)3流程管理原則方法與信息技術(shù)3132跨越部門管理業(yè)務(wù)流程34企業(yè)流程中常見的問題3.3如何進(jìn)行流程管理再認(rèn)識(shí)7S要素模型7S要素模型為我們提供了一種全面思考流程的管理框架。托馬斯·J·彼得斯的7S要素模型，也稱麥肯錫7S要素模型。共同價(jià)值觀風(fēng)格制度人員結(jié)構(gòu)技能戰(zhàn)略7S要素模型structure

Shared

visionstrategy

skill

staff

systemstyle

7S要素模型共享價(jià)值觀該要素是任何組織的核心、最高目標(biāo)、指導(dǎo)思想。結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？流程管理的方式是否滿足相關(guān)人員的需求。流程的改進(jìn)不要閉門造車。戰(zhàn)略流程和企業(yè)整體戰(zhàn)略是否一致？戰(zhàn)略錯(cuò)誤往往會(huì)是企業(yè)造成重大影響。風(fēng)格使員工覺得工作本身就是一種享受,能在工作中大顯身手。Shared

visionstructure

strategy

style

7S要素模型員工人力資源系統(tǒng)，激勵(lì)措施。流程安排專人負(fù)責(zé)。善待員工。技能員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)培訓(xùn)？系統(tǒng)systemstaff

skill

ACD自動(dòng)呼叫分配系統(tǒng),ANI自動(dòng)號(hào)碼識(shí)別系統(tǒng),IVR交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)等等.共同價(jià)值觀風(fēng)格制度人員結(jié)構(gòu)技能戰(zhàn)略7S要素模型硬件軟件第三章流程管理方法的應(yīng)用跨越部門管理業(yè)務(wù)流程4流程管理原則方法與信息技術(shù)3132如何進(jìn)行流程管理的再認(rèn)識(shí)33企業(yè)流程中常見的問題跨越部門管理業(yè)務(wù)流程信息及時(shí)傳遞業(yè)務(wù)規(guī)則系統(tǒng)問題數(shù)據(jù)其他監(jiān)督并不是只監(jiān)督別人需要建立在本部門任務(wù)完成的基礎(chǔ)上要互相協(xié)作互相監(jiān)督，其他部門的工作失誤有可能給自己部門帶來影響?？缭讲块T管理業(yè)務(wù)流程部門相互監(jiān)督流程管理注意事項(xiàng)：1.每個(gè)流程安排專人負(fù)責(zé)。呼叫中心的每個(gè)流程必須有專人負(fù)責(zé)，這樣才能保證流程的連續(xù)性和有效性。專門負(fù)責(zé)人應(yīng)該花最多的時(shí)間考慮如何從客戶角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程，并在自己的崗位上起到承上啟下的作用。

2.流程的輸入端要盡可能地考慮周詳。

客戶員工

流程的改進(jìn)不要閉門造車，設(shè)計(jì)與改進(jìn)流程時(shí)應(yīng)當(dāng)聽取客戶和其他部門相關(guān)人士的建議，特別是新員工的看法與建議，更應(yīng)重點(diǎn)考慮。

3.反省、回顧、小結(jié)自己的主管流程。例會(huì)，回顧和小結(jié)自己的主管流程。其他與會(huì)人也要將觀察到的問題和聽到的意見帶到會(huì)議上