企業(yè)戰(zhàn)略管理核心邏輯

企業(yè)戰(zhàn)略管理核心邏輯企業(yè)戰(zhàn)略管理核心邏輯企業(yè)戰(zhàn)略管理核心邏輯xxx公司企業(yè)戰(zhàn)略管理核心邏輯文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析 3一、前言 4二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析 6三、動(dòng)態(tài)能力理論的核心邏輯分析 8四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析 10五、合作競(jìng)爭(zhēng)理論核心邏輯分析 12六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢(shì) 15基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究 17一、戰(zhàn)略實(shí)施障礙分析 18（一）、戰(zhàn)略溝通不足，共識(shí)缺乏 18（二）、部門及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少 19（三）、短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差 20（四）、反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱 21二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實(shí)施的工具 21（一）、戰(zhàn)略地圖的作用 21（二）、內(nèi)容和做法 22三、基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施框架評(píng)價(jià) 24（一）、BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系 24（二）、評(píng)價(jià) 25四、結(jié)論 27戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 28一、戰(zhàn)略管理理論的演變 29（一）、60、70年代的戰(zhàn)略管理理論 29（二）、80年代的戰(zhàn)略管理理論 30（三）、90年代早期的戰(zhàn)略管理理論 31（四）、90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展 33二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別 34三、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律 36四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì) 37企業(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)：利基戰(zhàn)略 40一、WTO后中國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化 41二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略 42三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn) 43四、利基戰(zhàn)略實(shí)施中的若干重點(diǎn) 46如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理 49一、戰(zhàn)略的層次 50二、戰(zhàn)略管理過(guò)程 51企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴 54一、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素分析 54（一）、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 55（二）、企業(yè)家的行為傾向 56（三）、企業(yè)文化 58二、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整影響因素的路徑依賴特征 59（一）、核心能力的剛性特點(diǎn) 59（二）、企業(yè)家的行為選擇受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的制約 61（三）、企業(yè)文化的組織記憶特征 63三、超越路徑依賴 64（一）、運(yùn)用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用外部資源支持企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略 65（二）、組織知識(shí)創(chuàng)新，更新和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)能力 67（三）、改造企業(yè)文化，促進(jìn)組織學(xué)習(xí) 69（四）、完善公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為合理化，保證經(jīng)營(yíng)者的正常更替 72從拉法基看戰(zhàn)略管理發(fā)展的辯證過(guò)程 73執(zhí)行力,讓管理缺陷走開 76一、管理沒(méi)有“落到地上” 76二、出臺(tái)管理制度不嚴(yán)謹(jǐn) 77三、制度本身不合理 77四、執(zhí)行過(guò)程中流程不合理 78五、作業(yè)過(guò)程中缺少良好方法 78六、企業(yè)文化沒(méi)有凝聚力 79執(zhí)行力：企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障 79一、好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì) 80二、好的執(zhí)行力要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則 83三、好的執(zhí)行力需要明確管理層的責(zé)、權(quán)、利 85四、好的執(zhí)行力要有好的管理機(jī)制 86學(xué)習(xí)做執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo) 87一、管理者要善于跟進(jìn) 87二、學(xué)習(xí)做執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo) 88三、管理者要親歷親為 89執(zhí)行力與管理者角色定位 89一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力 90二、管理者需要一手抓策略一手抓執(zhí)行力 91三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 91四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力 92五、管理者應(yīng)致力于營(yíng)造執(zhí)行力文化 92企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來(lái)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。本文通過(guò)對(duì)不同理論的核心邏輯進(jìn)行分析，論述了各種理論的主要觀點(diǎn)和不足，認(rèn)識(shí)到不同理論的共同點(diǎn)，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢(shì)就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來(lái)戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來(lái)，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯一、前言戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍無(wú)限擴(kuò)大，進(jìn)入了一個(gè)無(wú)國(guó)界的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來(lái)越密切，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不在是工業(yè)時(shí)代那種你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)已不在是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這是一種新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來(lái)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認(rèn)為，理論界和實(shí)踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動(dòng)態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競(jìng)爭(zhēng)理論。本文重點(diǎn)分析了現(xiàn)有4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯，通過(guò)對(duì)這些理論核心邏輯評(píng)述，可有效地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)。理論類別能力理論動(dòng)態(tài)能力理論復(fù)雜理論合作競(jìng)爭(zhēng)理論對(duì)市場(chǎng)條件的認(rèn)識(shí)相對(duì)穩(wěn)定、線性可測(cè)無(wú)序、突變、不可預(yù)測(cè)混沌、非線性、周期性互動(dòng)性、系統(tǒng)性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難于模仿的、不斷創(chuàng)新的能力進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)有效地合作競(jìng)爭(zhēng)的能力對(duì)資源的認(rèn)識(shí)持久的核心能力系統(tǒng)和合作能力分析單元企業(yè)內(nèi)部企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)博弈參與者構(gòu)成的價(jià)值鏈戰(zhàn)略重點(diǎn)培養(yǎng)、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢(shì)保持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)PARTS模式分析，能力發(fā)揮其杠桿作用創(chuàng)造不連續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理保持合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系合作的態(tài)度機(jī)會(huì)主義的合作短期的合作共生的周期合作競(jìng)爭(zhēng)的合作戰(zhàn)略的特性長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性短期性、不定性周期性、互動(dòng)性動(dòng)態(tài)性、互動(dòng)性、適應(yīng)性二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論不足的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為企業(yè)的利潤(rùn)并非完全來(lái)自于市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤(rùn)率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業(yè)能力理論“越來(lái)越注重對(duì)公司資源和能力的分析”，強(qiáng)調(diào)從識(shí)別、培養(yǎng)、應(yīng)用和提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其過(guò)程中的獨(dú)特能力出發(fā)，來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識(shí)別和企業(yè)的機(jī)會(huì)空間分析→樹立戰(zhàn)略意圖→制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃→選擇合作伙伴來(lái)發(fā)揮核心能力的杠桿作用→戰(zhàn)略實(shí)施→企業(yè)超額利潤(rùn)的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來(lái)源于有價(jià)值的、獨(dú)特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個(gè)多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營(yíng)養(yǎng)來(lái)保持企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強(qiáng)，將其營(yíng)養(yǎng)和能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場(chǎng)，使消費(fèi)者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析和識(shí)別企業(yè)的核心能力。能力理論認(rèn)為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識(shí)別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)的標(biāo)志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識(shí)別核心能力的三條標(biāo)準(zhǔn)：(1)有價(jià)值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，能為企業(yè)帶來(lái)壟斷的超額利潤(rùn)，同時(shí)，它也能為顧客提供更多的價(jià)值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿的，它是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期積累的多種技術(shù)、知識(shí)的有機(jī)綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價(jià)值性就會(huì)降低，無(wú)法再繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)利潤(rùn)的源泉，由于各個(gè)企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長(zhǎng)期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點(diǎn)考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時(shí)要考慮未來(lái)核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的理解。能力理論認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是你死我活的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強(qiáng)弱的競(jìng)爭(zhēng)，你的核心能力強(qiáng)，你就可獲得更多的超額利潤(rùn)。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強(qiáng)調(diào)要既競(jìng)爭(zhēng)又合作，通過(guò)合作來(lái)發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對(duì)穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實(shí)際上當(dāng)今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護(hù)自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機(jī)會(huì)主義的合作，不可能保持長(zhǎng)期合作。(3)過(guò)分強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補(bǔ)作用。三、動(dòng)態(tài)能力理論的核心邏輯分析動(dòng)態(tài)能力理論源于20世紀(jì)90年代市場(chǎng)環(huán)境變化的特點(diǎn)而產(chǎn)生的。市場(chǎng)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和市場(chǎng)的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性越來(lái)越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競(jìng)爭(zhēng)》一書，全面闡述了動(dòng)態(tài)能力理論的框架。1．動(dòng)態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析→定義新的創(chuàng)新機(jī)遇→制定響應(yīng)新的機(jī)遇的戰(zhàn)略→尋找完成新創(chuàng)新機(jī)遇的合作伙伴→合作競(jìng)爭(zhēng)→新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機(jī)遇，并制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時(shí)的、不連續(xù)的伙伴來(lái)完成特定戰(zhàn)略，通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解除現(xiàn)有的合作，再回到起點(diǎn)去尋找新的創(chuàng)新機(jī)遇。通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)保持企業(yè)在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。2．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谒蚕⑷f(wàn)變、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境下，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢(shì)上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。只有認(rèn)真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機(jī)會(huì)和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時(shí)的、不相容的新優(yōu)勢(shì)，才能保證企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，動(dòng)態(tài)能力戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。3．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)(StrategicInteractions)。該理論認(rèn)為，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時(shí)正確地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，才能保證自己正確地把握時(shí)機(jī)放棄原有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。4．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點(diǎn)，是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程就是按照靈活性、敏捷性的原則動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)重構(gòu)，形成有自身風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展和贏利潛力大的空間。5．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要其他組織的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。但這種合作是基于時(shí)間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時(shí)的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實(shí)施。從上分析，可知這種理論的主要缺點(diǎn)有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場(chǎng)的環(huán)境瞬息萬(wàn)變、不可預(yù)測(cè)，而實(shí)際上，市場(chǎng)環(huán)境在一定的時(shí)間內(nèi)是可以預(yù)測(cè)的和相對(duì)的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個(gè)企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時(shí)間性、暫時(shí)性。四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析復(fù)雜理論研究，源于對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行并不都是你死我活的斗爭(zhēng)，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進(jìn)化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營(yíng)造與維護(hù)一個(gè)共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語(yǔ)言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實(shí)施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來(lái)全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過(guò)程的動(dòng)態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點(diǎn)。1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析→結(jié)合能力和價(jià)值分析，制定以創(chuàng)新為重點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略→以創(chuàng)新機(jī)會(huì)為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)→加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力→在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)業(yè)績(jī)→商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化和企業(yè)的發(fā)展。2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復(fù)雜理論認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、科研機(jī)構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個(gè)系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價(jià)值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來(lái)制定戰(zhàn)略。3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習(xí)與動(dòng)態(tài)進(jìn)化的原則來(lái)設(shè)計(jì)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過(guò)共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、共享知識(shí)、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來(lái)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立和保持一個(gè)相互依賴、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜理論認(rèn)為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)成員，這個(gè)系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過(guò)來(lái)系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進(jìn)化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績(jī)效取決于其在這個(gè)系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復(fù)雜理論把一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過(guò)程分為開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個(gè)階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過(guò)程具有周期性，通過(guò)系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化和企業(yè)的不斷發(fā)展。從上分析可知，該理論的主要缺點(diǎn)是：(1)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對(duì)系統(tǒng)的選擇自由。它認(rèn)為企業(yè)的初始條件對(duì)建立系統(tǒng)并不重要，而實(shí)際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認(rèn)為商業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長(zhǎng)和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動(dòng)作用。(3)合作有周期性，而實(shí)際上合作往往會(huì)隨時(shí)間的推移而得到加強(qiáng)。五、合作競(jìng)爭(zhēng)理論核心邏輯分析合作競(jìng)爭(zhēng)理論，源于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性本身固有的缺點(diǎn)的認(rèn)識(shí)和適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競(jìng)爭(zhēng)》。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一種特殊的博弈，是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也有合作，提出了合作競(jìng)爭(zhēng)(Co-petition)的新理念。它是對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維，強(qiáng)調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時(shí)，利用博弈理論和方法來(lái)制定企業(yè)合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動(dòng)性和系統(tǒng)性，并通過(guò)大量的實(shí)際案例進(jìn)行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動(dòng)關(guān)系、與商業(yè)博弈活動(dòng)所有參與者建立起公平合理的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為重點(diǎn)。1．合作競(jìng)爭(zhēng)理論的邏輯思維是：繪制價(jià)值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系→實(shí)施PARTS戰(zhàn)略來(lái)改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略→擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價(jià)值鏈，利用價(jià)值鏈定義所有的參與者，分析與競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動(dòng)型關(guān)系，尋找合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡(jiǎn)稱PARTS)中的任何一個(gè)要素，形成多個(gè)不同的博弈，保證了“PARTS不會(huì)失去任何機(jī)會(huì)”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過(guò)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動(dòng)參與者之間的互動(dòng)關(guān)系。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了參與者價(jià)值鏈的新觀念，利用價(jià)值鏈來(lái)描述所有的參與者的競(jìng)爭(zhēng)合作的互動(dòng)關(guān)系。價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系，而不是“競(jìng)爭(zhēng)”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論利用5個(gè)力量模型僅從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)分析所有參與者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的弊端。3．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。4．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略制定過(guò)程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來(lái)制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí)，通過(guò)參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個(gè)杠桿對(duì)博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動(dòng)性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競(jìng)爭(zhēng)思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。5．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來(lái)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。合作競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會(huì)隨時(shí)間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計(jì)劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時(shí)，在商業(yè)博弈中，“沒(méi)有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來(lái)博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。因此，基于合作競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來(lái)的博弈，才能把握住未來(lái)的機(jī)遇。從上分析，我們認(rèn)為合作競(jìng)爭(zhēng)理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來(lái)考慮企業(yè)之間的合作競(jìng)爭(zhēng)博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會(huì)性和復(fù)雜性對(duì)博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)研究合作競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒(méi)有建立一套完整的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理過(guò)程。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢(shì)盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過(guò)比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個(gè)共同點(diǎn)：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動(dòng)態(tài)性。這些共同點(diǎn)，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的發(fā)展趨勢(shì)。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識(shí)到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來(lái)越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動(dòng)向。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競(jìng)爭(zhēng)思想。4種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強(qiáng)發(fā)展個(gè)人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時(shí)的聯(lián)盟與交流”，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作，以合作求生存，靠競(jìng)爭(zhēng)求發(fā)展。因此，以實(shí)現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競(jìng)爭(zhēng)思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從原來(lái)注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都“注重未來(lái)和預(yù)測(cè)行動(dòng)事件的長(zhǎng)期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來(lái)的首要途徑”，“單從過(guò)去情況得出簡(jiǎn)單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來(lái)保證企業(yè)長(zhǎng)期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)”，體現(xiàn)前瞻性和主動(dòng)性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從原來(lái)的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)、互動(dòng)戰(zhàn)略。4種戰(zhàn)略管理理論都承認(rèn)戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認(rèn)為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動(dòng)態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動(dòng)是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性、互動(dòng)性和適應(yīng)性?？傊覀冋J(rèn)為，未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。通過(guò)吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來(lái)，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略思想。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關(guān)組織構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為主體，首先利用能力理論的核心思想來(lái)培養(yǎng)、應(yīng)用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時(shí)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力理論的核心思想來(lái)不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用復(fù)雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競(jìng)爭(zhēng)理論的精髓。同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作，以合作求生存，靠競(jìng)爭(zhēng)求發(fā)展，在動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來(lái)的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，組織中的員工對(duì)它的理解可能會(huì)有很大不同，在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。1999年6月的財(cái)富雜志上一篇題為《WhyCEOsFail》的文章，說(shuō)明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計(jì)為70％，問(wèn)題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施得不好”。但是，長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)者們對(duì)如何制定戰(zhàn)略論述較多，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究卻相對(duì)欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。1992年大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC)。它作為一種先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，通過(guò)四方面測(cè)評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)，為四個(gè)基本問(wèn)題提供了答案，即：從財(cái)務(wù)角度，怎樣滿足股東從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)從內(nèi)部過(guò)程角度，企業(yè)必須擅長(zhǎng)什么從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值而且，若要獲得組織最終目標(biāo)——財(cái)務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，優(yōu)化內(nèi)部過(guò)程，只能通過(guò)學(xué)習(xí)和提高員工個(gè)人能力。BSC在跟蹤財(cái)務(wù)成果的同時(shí)，能夠監(jiān)控未來(lái)增長(zhǎng)所必須的無(wú)形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過(guò)程。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，超越了最初的為“未來(lái)的組織”而設(shè)計(jì)的全方位的“平衡的”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。一、戰(zhàn)略實(shí)施障礙分析企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達(dá)成。財(cái)富雜志上一項(xiàng)對(duì)于管理顧問(wèn)的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實(shí)現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在著種種障礙。（一）、戰(zhàn)略溝通不足，共識(shí)缺乏第一個(gè)障礙是企業(yè)無(wú)法使員工都能理解并參照?qǐng)?zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。在如何把高深的想法和計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動(dòng)不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營(yíng)單位對(duì)戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識(shí)時(shí)，就會(huì)根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒(méi)有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計(jì)劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級(jí)的降低，企業(yè)目標(biāo)被了解得更少，根據(jù)Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對(duì)于最好的顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)等經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個(gè)企業(yè)的盈利能力等財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過(guò)去日常管理活動(dòng)語(yǔ)言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個(gè)員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測(cè)量的、為眾人所理解的行動(dòng)方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識(shí)的基礎(chǔ)上才可能實(shí)現(xiàn)。（二）、部門及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營(yíng)銷部門考慮如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫(kù)存，財(cái)務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報(bào)酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財(cái)政預(yù)算的要求，個(gè)人的目標(biāo)也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。但是顧客從不會(huì)對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，而是把企業(yè)作為一個(gè)整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個(gè)戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績(jī)效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實(shí)發(fā)生。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個(gè)人付出行動(dòng)和智慧，這就要求將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。實(shí)際上，高級(jí)經(jīng)理人員的工資補(bǔ)貼大多同企業(yè)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級(jí)經(jīng)理的補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金同長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。（三）、短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒(méi)有充分考慮是否符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機(jī)撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點(diǎn)脫節(jié)，造成企業(yè)年度預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無(wú)關(guān)。許多計(jì)劃很少顧及到長(zhǎng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競(jìng)相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個(gè)系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部?jī)?yōu)化不一定就是全局長(zhǎng)期優(yōu)化，往往造成資源浪費(fèi)，有礙于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無(wú)形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值得不到充分的估計(jì)和認(rèn)可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)估和衡量系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的，沒(méi)有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號(hào)，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過(guò)程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤(rùn)和股東價(jià)值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢(shì)，透支未來(lái)。（四）、反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財(cái)務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實(shí)際每月或每季度的開支同預(yù)算的比較等。企業(yè)很少花時(shí)間來(lái)研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來(lái)的知識(shí)和智慧不能及時(shí)有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過(guò)程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中無(wú)法建立有效的監(jiān)測(cè)及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無(wú)法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時(shí)檢驗(yàn)最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實(shí)施的工具（一）、戰(zhàn)略地圖的作用實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的具體行動(dòng)方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動(dòng)方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無(wú)形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個(gè)目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。（二）、內(nèi)容和做法戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過(guò)程。在開始設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價(jià)值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和BSC的四方面相對(duì)應(yīng)，也包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面。此模板就像財(cái)務(wù)報(bào)表提供了一個(gè)普遍接受的、描述財(cái)務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語(yǔ)言。四個(gè)不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長(zhǎng)股東價(jià)值的財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)。1．企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)增長(zhǎng)有兩個(gè)基本要求：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高前者通常由兩部分組成：從新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過(guò)擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過(guò)減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過(guò)減少給定水平項(xiàng)目的流動(dòng)和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩個(gè)戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過(guò)顧客給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。2．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價(jià)值計(jì)劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競(jìng)爭(zhēng)者的不同。顧客價(jià)值提高計(jì)劃從三個(gè)典型的不同方面選擇：經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢(shì)的情況下，選擇成為三個(gè)領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)需要在競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)商選擇、完成定單速度、及時(shí)送貨等方面取勝；對(duì)于顧客親密關(guān)系，則必須加強(qiáng)和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。3．企業(yè)有了顧客和財(cái)務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達(dá)到不同的顧客價(jià)值計(jì)劃和達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過(guò)程方面的具體辦法。它有四個(gè)關(guān)鍵行為過(guò)程：第一，通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場(chǎng)和顧客群；第二，通過(guò)加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價(jià)值；第三，通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、關(guān)鍵流程周期時(shí)間、資產(chǎn)利用率、能力建設(shè)等取得經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；第四，通過(guò)和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。完整的內(nèi)部過(guò)程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個(gè)過(guò)程的提高。4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，它定義了員工核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo)。組織必須決定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實(shí)現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程和顧客價(jià)值計(jì)劃的需要。三、基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施框架評(píng)價(jià)（一）、BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位。BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動(dòng)方案，并與補(bǔ)償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對(duì)于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績(jī)效，就會(huì)被激勵(lì)而促進(jìn)目標(biāo)成功。戰(zhàn)略就會(huì)成為使所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。2．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。BSC要求部門和個(gè)人制訂自己的計(jì)分卡，在此過(guò)程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來(lái)確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動(dòng)方案，確保組織中的各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使部門及個(gè)人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。3．BSC使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致。人們即使已對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，但如何使戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)作還有很多爭(zhēng)論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識(shí)，但是缺少對(duì)組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運(yùn)用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績(jī)。建立BSC的過(guò)程會(huì)使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來(lái)，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動(dòng)因素，從而就如何成功達(dá)成一致。4．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上。種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭(zhēng)取管理者的時(shí)間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。利用BSC制定的各方面目標(biāo)作為決策行動(dòng)優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時(shí)，員工就會(huì)采取能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。5．BSC成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁。在過(guò)去，企業(yè)的發(fā)展部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計(jì)劃，再由總會(huì)計(jì)師制定一年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案來(lái)批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費(fèi)用，并測(cè)評(píng)短期績(jī)效。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團(tuán)隊(duì)在兩者之間架起了一座橋梁，把財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并行發(fā)展。BSC預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)存過(guò)程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過(guò)程，努力從短期次優(yōu)化下保護(hù)長(zhǎng)期目標(biāo)不受短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)成果的取得。6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展。BSC根據(jù)最近的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略，通過(guò)定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)雇員就如何實(shí)施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來(lái)出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時(shí)學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。（二）、評(píng)價(jià)通過(guò)兩者關(guān)系的分析可見，BSC對(duì)于戰(zhàn)略的管理是個(gè)循環(huán)的過(guò)程，可以不斷地用于實(shí)施戰(zhàn)略的管理實(shí)踐，用來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性和實(shí)施情況，形成經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作的動(dòng)態(tài)閉環(huán)，用其實(shí)施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實(shí)行計(jì)分卡的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動(dòng)時(shí)，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動(dòng)。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實(shí)施簡(jiǎn)化為一種選擇性行為過(guò)程，使戰(zhàn)略實(shí)施的操作性增強(qiáng)。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實(shí)現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)實(shí)用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙成為可能。戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)將來(lái)的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個(gè)成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個(gè)人的可操作目標(biāo)，并不斷檢驗(yàn)假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動(dòng)，按戰(zhàn)略意圖進(jìn)行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長(zhǎng)。但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯(cuò)誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對(duì)于因果關(guān)系的必然性的檢驗(yàn)，就顯得尤為重要，需要在實(shí)踐中不斷完善。而且，四個(gè)方面的計(jì)分卡也過(guò)于刻板，不一定能代表企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有方面，如企業(yè)社會(huì)效益方面的戰(zhàn)略實(shí)施越來(lái)越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施分析中。四、結(jié)論e時(shí)代的來(lái)臨，世界經(jīng)濟(jì)融為一體。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日?；顒?dòng)的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長(zhǎng)為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)若沒(méi)有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略，將在競(jìng)爭(zhēng)中失去發(fā)展空間，難以維持生存。有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并能加以有效實(shí)施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時(shí)刻能抓住機(jī)會(huì)，保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力和向心力。BSC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡(jiǎn)單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實(shí)施的共同語(yǔ)言。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作與績(jī)效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點(diǎn)。輔以配套的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進(jìn)組織和戰(zhàn)略對(duì)齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。盡管BSC實(shí)施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中將會(huì)大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績(jī)效組織。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)摘要：自20世紀(jì)60年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。本文通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的梳理，來(lái)把握企業(yè)戰(zhàn)略思想演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了展望。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進(jìn)，規(guī)律在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，管理學(xué)對(duì)這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個(gè)方面：由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)是這場(chǎng)變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動(dòng)向，對(duì)這一趨勢(shì)能前瞻性地把握的企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)，必須首先對(duì)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，以便把握其演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時(shí)間并不長(zhǎng)，自20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)。從時(shí)間跨度來(lái)看，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：（一）、60、70年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代初美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境--滿足市場(chǎng)需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認(rèn)為，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)會(huì)與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡(jiǎn)單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。幾乎與“設(shè)計(jì)學(xué)派”同時(shí)產(chǎn)生的另一個(gè)學(xué)派是“計(jì)劃學(xué)派”。計(jì)劃學(xué)派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對(duì)高層負(fù)責(zé)；通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目和預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。計(jì)劃學(xué)派以安索夫?yàn)榻艹龃?。安索夫?965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案”?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語(yǔ)，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。不難看出，盡管這一時(shí)期學(xué)者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說(shuō)，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無(wú)法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，旨在滿足市場(chǎng)需求，獲得足夠的市場(chǎng)占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及由此帶來(lái)的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過(guò)程。因而，在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢(shì)必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。（二）、80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來(lái)的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)是不同的，企業(yè)選擇一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機(jī)會(huì)如何，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，必須對(duì)將要進(jìn)入的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。概括起來(lái)，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；(3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。邁克爾·波特所提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析理論在過(guò)去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）、90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來(lái)，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)(技術(shù))的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識(shí)、技術(shù)等)，形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，對(duì)于某企業(yè)獨(dú)有的資源，其它企業(yè)無(wú)法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。該理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及獲取超額利潤(rùn)的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。但是，核心能力理論在彌補(bǔ)了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時(shí)，本身也存在其固有的缺陷。由于過(guò)分關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。為了解決這一問(wèn)題，1995年，David和CynthiaA.Motgomery在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《資源競(jìng)爭(zhēng)：90年代的戰(zhàn)略》一文。該論文對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)識(shí)更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀(Resourses-basedviewofthefirm)。他們認(rèn)為，價(jià)值的評(píng)估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過(guò)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個(gè)企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于其擁有的有價(jià)值的資源。（四）、90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。時(shí)至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是構(gòu)建在自身優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合的基礎(chǔ)上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進(jìn)入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競(jìng)爭(zhēng)的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要發(fā)展，無(wú)論是增強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場(chǎng)，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價(jià)值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性經(jīng)濟(jì)群體。在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。美國(guó)學(xué)者JamesF.Moorel996年出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨(dú)特的視角來(lái)描述當(dāng)今市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，但又不同于將生物學(xué)的原理運(yùn)用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，達(dá)爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過(guò)程就是驅(qū)逐弱者。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動(dòng)分為開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個(gè)階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、過(guò)程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會(huì)等七個(gè)方面來(lái)考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，作者認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財(cái)富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀(jì)90年代以來(lái)，尤其是90年代后期以來(lái)的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對(duì)比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)理想的競(jìng)爭(zhēng)位置。也就是說(shuō)，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)將是一勞永逸的。與之相對(duì)的新觀念則認(rèn)為，一個(gè)公司有一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)位置。企業(yè)無(wú)須為了一個(gè)與對(duì)手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動(dòng)的基準(zhǔn)，以此獲得最好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這里實(shí)際上隱含著一個(gè)假設(shè)前提，即認(rèn)為一個(gè)企業(yè)擁有在每個(gè)方面都能做得最好的資源和條件，而這在實(shí)際上是不可行的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動(dòng)圍繞當(dāng)前的戰(zhàn)略來(lái)“度身定制”。3．通過(guò)業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。而新的觀點(diǎn)則認(rèn)為，一定要將企業(yè)定位于一個(gè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此消彼長(zhǎng)的位置。這個(gè)位置具有不相容的特征。4．傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素、重要資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。與之相對(duì)的新觀點(diǎn)，則是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于行動(dòng)體系，而不是各個(gè)部分，這一行動(dòng)體系是為一個(gè)特定競(jìng)爭(zhēng)位置而構(gòu)建的。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的建立和維持。5．企業(yè)通常認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于靈活適應(yīng)極度競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)變化，但這一認(rèn)識(shí)正在發(fā)生變化。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期堅(jiān)持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運(yùn)行效率，這一結(jié)論可能對(duì)企業(yè)更具有指導(dǎo)性。三、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當(dāng)今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的背后隱含著如下的規(guī)律：1．從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在這樣一個(gè)發(fā)展軌跡，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過(guò)程)--關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)--關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)--關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體)。2．從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看，競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循著由弱到強(qiáng)，直至對(duì)抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)。“計(jì)劃學(xué)派”源于較弱的競(jìng)爭(zhēng)性，“設(shè)計(jì)學(xué)派”則建立在競(jìng)爭(zhēng)性趨強(qiáng)的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學(xué)派”、“能力學(xué)派”和“資源學(xué)派”時(shí)代，盡管他們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的認(rèn)識(shí)各不相同，但更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)這一點(diǎn)卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過(guò)合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。3．從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無(wú)形(未來(lái))、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。如“結(jié)構(gòu)學(xué)派”的戰(zhàn)略始于對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對(duì)三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的。“能力學(xué)派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無(wú)形的東西，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。4．從戰(zhàn)略管理的范式來(lái)看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測(cè)范式開始被非均衡與不確定性所取代。無(wú)論是“計(jì)劃學(xué)派”、“設(shè)計(jì)學(xué)派”，還是“結(jié)構(gòu)學(xué)派”，都有一個(gè)假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預(yù)測(cè)或基本可預(yù)測(cè)的。因此，制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)是分析和推理，通過(guò)分析、經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W(xué)派”的假設(shè)前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略理論演進(jìn)內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會(huì)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)空間在擴(kuò)展。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而更多的是在無(wú)邊界的范圍內(nèi)對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。這一競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)參與者之間，在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭(zhēng)奪。競(jìng)爭(zhēng)的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。競(jìng)爭(zhēng)的物理空間也由區(qū)域性范圍擴(kuò)大到全球。由于競(jìng)爭(zhēng)已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來(lái)考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面進(jìn)行有機(jī)的組合，以獲得最佳的管理整合效果。2．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化，無(wú)法預(yù)知和確定。在不確定的風(fēng)險(xiǎn)之下，在要求企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識(shí)系統(tǒng)對(duì)不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場(chǎng)營(yíng)銷的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。由于它是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和能力，因此，員工的知識(shí)構(gòu)成及其組合的方式和機(jī)制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來(lái)，從而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。3．不過(guò)多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)。因?yàn)樵谖磥?lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過(guò)渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識(shí)的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對(duì)離散的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的識(shí)別與整合，通過(guò)這種方式來(lái)為價(jià)值增值或擴(kuò)大稀缺價(jià)值的產(chǎn)出。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要?jiǎng)?chuàng)造性地通過(guò)各種途徑來(lái)整合資源，通過(guò)與知識(shí)的組合來(lái)克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。4．由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競(jìng)爭(zhēng)的主要形式。競(jìng)爭(zhēng)力的研究對(duì)象不再僅局限于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。在未來(lái)變幻莫測(cè)的環(huán)境中，任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也沒(méi)有實(shí)力單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)活動(dòng)的主體是以一個(gè)或多個(gè)企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是不同商業(yè)群落之間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)更體現(xiàn)在加入或營(yíng)造有影響力的、能為自己帶來(lái)實(shí)際價(jià)值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個(gè)系統(tǒng)中尋求一個(gè)更為有利的地位，當(dāng)然也包括爭(zhēng)取作為整個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)。在競(jìng)爭(zhēng)與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢(shì)和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。5．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權(quán)，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術(shù)的日益發(fā)展和應(yīng)用，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導(dǎo)致了在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部擁有信息的權(quán)力趨于平等。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個(gè)個(gè)體在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機(jī)會(huì)參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。6．戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)期，對(duì)外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇的作法。通過(guò)內(nèi)部積極主動(dòng)的行動(dòng)--擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)營(yíng)銷，利用高效的組織機(jī)構(gòu)等取得規(guī)模效益。在對(duì)外和對(duì)內(nèi)的行為方式上，被動(dòng)應(yīng)對(duì)色彩更為濃厚一些。而當(dāng)企業(yè)跨人以標(biāo)準(zhǔn)為核心的競(jìng)爭(zhēng)階段后，對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)則完全變了，企業(yè)除了對(duì)外界變化會(huì)積極主動(dòng)地做出反應(yīng)外，可能還會(huì)有意識(shí)地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對(duì)手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或者是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來(lái)獲取高額的利潤(rùn)，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位?？傊?，企業(yè)要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)給與更多的注意力，并力求有所作為。企業(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)：利基戰(zhàn)略一、WTO后中國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化改革開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)從自然成長(zhǎng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成長(zhǎng)。80、90年代，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上大部分時(shí)間處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)在自然成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導(dǎo)地位的是多元化戰(zhàn)略。雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長(zhǎng)，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國(guó)轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特定環(huán)境，使中國(guó)企業(yè)沒(méi)有按一般規(guī)律成長(zhǎng)，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒(méi)搞好時(shí)就多元化擴(kuò)張了。1997年底，短缺經(jīng)濟(jì)基本結(jié)束，已使中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境開始變化，進(jìn)入WTO則使成長(zhǎng)環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化：(1)競(jìng)爭(zhēng)加劇，向國(guó)際性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平靠攏；(2)在國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)中，平均而言，中國(guó)企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會(huì)存在15～20年。在這一新的時(shí)期里，我們認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。為什么呢在全球化經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，連美歐日的大型跨國(guó)公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國(guó)企業(yè)作為后來(lái)者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國(guó)公司的薄弱點(diǎn)，才能生存、發(fā)展、壯大。另外，由于前述原因，無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認(rèn)真補(bǔ)好專業(yè)化成長(zhǎng)的“課程”。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問(wèn)題，由此又分為兩類：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。領(lǐng)域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，又可分出兩種類型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化的類別見表1。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：多元化戰(zhàn)略則是同時(shí)從事多個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因?yàn)槎嘣拿恳粋€(gè)“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個(gè)基本功不扎實(shí)，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。所以我在前面強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)好專業(yè)化的課。表1專業(yè)化與多元化利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長(zhǎng)的模式?！袄睆摹皀iche”而來(lái)，niche的原意是佛龕，美國(guó)學(xué)者用來(lái)借喻日本企業(yè)的一種市場(chǎng)縫隙戰(zhàn)略，中國(guó)臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。筆者把它升級(jí)為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK(吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。1995年公司總銷售額達(dá)65億美元，全球拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)占有率52％，擁有工廠86個(gè)，其中海外工廠65個(gè)，員工總計(jì)3．2萬(wàn)人。YKK的成長(zhǎng)過(guò)程：(1)1934～1948年。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。(2)1949～1953年。花巨資從美國(guó)引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，開始機(jī)械化生產(chǎn)。(3)1954～1958年。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。(4)1959至今。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國(guó)市場(chǎng)，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進(jìn)入鋁門窗制造業(yè)。我們?cè)?001年指出：格蘭仕集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)向集團(tuán)或許更具有典型性。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn)我們研究了世界各國(guó)30多個(gè)利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：1．狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品(或服務(wù))。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。例如：YKK選的是拉鏈，萬(wàn)向集團(tuán)選的是萬(wàn)向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。集中全部資源，攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。2．寬廣的地域市場(chǎng)。以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場(chǎng)，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素。顯然，如果僅限于地方市場(chǎng)，則企業(yè)難以長(zhǎng)大；而且，只有非常大的市場(chǎng)容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。3．重質(zhì)量，取信客戶。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)向集團(tuán)提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)