醫(yī)藥經(jīng)營公司績效管理指導手冊

紫竹紫竹藥業(yè)北京紫竹醫(yī)藥經(jīng)營有限責任公司績效管理指導手冊fillin"輸入封面落款公司名稱，不需要請直接擬定"八月fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)

目錄TOC\o"1-2"\h\z第一部分績效管理綜述 2一、什么是績效管理 2二、績效管理系統(tǒng)如何運營 3三、績效管理的程序 4第二部分績效計劃和考核目的的制定 7一、公司目的和部門目的的制定和分解 7二、個人目的和績效計劃的制定 8三、關(guān)鍵業(yè)績指標體系的制定方法 10第三部分績效反饋與輔導 12一、反饋與輔導的定義 12二、反饋與輔導的目的 12三、反饋的類型 12四、輔導 13第四部分季度/半年考核與年度考核 14一、季度/半年考核 14二、季度/半年考核前的準備工作 14三、季度/半年考核的實行 15四、考核目的的調(diào)整和績效改善計劃 15五、年度績效考核 15第五部分績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系 16一、績效管理系統(tǒng)與培訓系統(tǒng)的關(guān)系 16二、績效管理系統(tǒng)與員工薪酬體系的關(guān)系 17三、績效管理系統(tǒng)與人員配置系統(tǒng)的關(guān)系 17四、績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展體系的關(guān)系 17

第一部分績效管理綜述什么是績效管理（一）什么是績效管理對公司來說，“績效”是指公司圍繞自身的經(jīng)營責任所達成的階段性的經(jīng)營結(jié)果，以及在經(jīng)營過程中表現(xiàn)出來的運營效率。對員工來說，“績效”是指員工圍繞各自的工作崗位應負的責任所達成的階段性工作成果，以及在工作過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚呔涂冃康牡臄M定和如何實現(xiàn)績效目的等方面與員工達成共識，幫助員工成功地達成績效目的、促進員工取得優(yōu)秀績效水平的管理過程。它是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進公司戰(zhàn)略實行的流程。在紫竹，績效管理是一個涉及“制定績效計劃”、“連續(xù)反饋與輔導”、“季度/半年評審”以及“年終績效評估”的周期性循環(huán)過程。（二）績效管理的目的1、幫助紫竹建立起目的管理機制：將員工個人目的和部門、公司目的相聯(lián)系，促進公司整體目的的實現(xiàn)；2、鼓勵員工為公司做出奉獻，使員工獲得工作成就感，以激勵和留住優(yōu)秀員工；3、建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，促進管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優(yōu)化資源配置；4、建立高效的公司團隊，為員工提供發(fā)展機會和空間；5、提高公司的整體管理水平，增強公司的市場競爭力。（三）運營良好的績效管理系統(tǒng)的規(guī)定一般來說，運營良好的績效管理系統(tǒng)應滿足以下五項規(guī)定：1、員工懂得自己應當做什么、將會被如何考核；2、通過上級的不斷反饋與指導，員工可以知道自己究竟做得如何；3、員工有機會不斷開發(fā)和提高自身在現(xiàn)有崗位及此后崗位上所需的技能；4、直接上級有培養(yǎng)和開發(fā)下屬員工技能的責任，其對下屬員工指導、培養(yǎng)的效果應被列入考核內(nèi)容；5、員工的績效表現(xiàn)應與獎懲決定直接掛鉤。（四）績效管理體系中的人員角色所有員工逐步建立對自己的績效和職業(yè)發(fā)展負責的意識和能力根據(jù)部門的目的制定個人績效和發(fā)展目的根據(jù)需要規(guī)定上級對自己的業(yè)績給予反饋保存關(guān)于自己績效的信息，在需要時與管理人員進行交流管理人員同下屬員工進行討論，幫助下屬員工制定績效和發(fā)展目的為下屬員工提供連續(xù)的績效反饋與輔導定期進行公平的績效評估準時提供書面年度績效評估同員工進行一對一的面談，反饋年度績效評估的結(jié)果高層管理人員向員工傳達并解釋公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營重點和績效衡量的標準績效管理循環(huán)啟動之前與員工進行正式的溝通，并在以后連續(xù)反復地強調(diào)協(xié)助中層管理者制定部門目的并監(jiān)督實行為員工實現(xiàn)目的提供資源的保證，涉及為培訓和發(fā)展提供必要的資源人力資源部組織、協(xié)調(diào)績效管理工作的實行對績效系統(tǒng)進行維護、評審和調(diào)整組織開展績效管理培訓，保證所有員工對績效管理系統(tǒng)都有明確的結(jié)識保證各級主管與所有員工在績效管理過程中進行了“一對一”的雙向溝通保證公司的獎金、獎勵性加薪和晉升決定符合績效管理的規(guī)定，保證勞資矛盾得到及時、公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運營績效管理是一個在管理者與員工之間連續(xù)進行的循環(huán)管理過程，為促進員工績效的改善和績效目的的實現(xiàn)，績效管理系統(tǒng)應遵循“Plan→Do→Check→Action”循環(huán)方法：圖1：績效管理循環(huán)在紫竹，績效管理系統(tǒng)涉及四個重要環(huán)節(jié)：制定績效目的和發(fā)展計劃、連續(xù)的反饋與輔導、中期跟蹤評估及年末績效評估、績效激勵措施的實行。具體描述如下：每年，在設(shè)定部門和個人目的之前，公司高層先設(shè)定公司目的及工作重點。這是連接各項經(jīng)營活動與經(jīng)營目的的第一步。在公司目的擬定之后，高層領(lǐng)導應指導各部門經(jīng)理將公司的目的分解到各個部門。公司目的和部門目的一旦擬定，在高層與員工進行充足的溝通以后，員工將從個人工作的角度出發(fā)，來思考自己如何為公司和部門目的的實現(xiàn)做出奉獻，明確自己在其中所扮演的角色，并制定出具體的行動計劃，以實現(xiàn)盼望的結(jié)果。之后應是上下級之間連續(xù)不斷的反饋、輔導以及定期的業(yè)績跟蹤評審會議，其目的在于：保證員工按照對的的軌道有效地實現(xiàn)預期目的、督促員工提高能力。在跟蹤評審時，可根據(jù)實際需要(如公司經(jīng)營目的進行了調(diào)整、或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化等)，按照規(guī)定的流程，對年初制定的目的進行相應的調(diào)整。在年末，將有一個正式的績效評估流程，來檢查公司員工每個既定目的的實現(xiàn)限度，同時擬定下一年度需要改善的領(lǐng)域。評估重要側(cè)重于員工的發(fā)展和績效的改善，評估的結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動或退出的依據(jù)。績效管理的程序第一步：年終時，由人力資源部告知所有主管和員工進行本年度績效評估與制定下年度計劃人力資源部應當：發(fā)出的告知應說明本年度績效評估與下年度計劃的目的與指導方針；設(shè)定明確的績效考評時間：本年度的績效評估日期公司及部門新年度目的的傳達時間制定新年度績效與發(fā)展計劃的時間說明具體的管理事項。第二步：公司與部門傳達各自的績效目的高級管理層：召開管理睬議，制定公司下年度目的，同時擬定各部門的工作重點；高級管理層運用各種手段向所有員工傳達公司下年度的目的與重點。部門負責人:部門負責人制定部門工作目的；部門負責人向部門內(nèi)所有員工傳達并擬定下一年度的部門目的。第三步：員工與主管分別準備過去一年的績效評估和下一年度的績效與發(fā)展計劃主管應當：準備評估員工在過去一年中目的的完畢狀況(涉及擬定評估日期、地點、回顧員工績效表現(xiàn)記錄)；初步評估員工各考核項目的考核分數(shù)；根據(jù)公司/部門的目的、工作職責和員工在過去一年的實際績效，為新的年度制定績效目的草案(著重于關(guān)鍵職責，以及公司/部門目的等方面)。員工應當：評估自己在過去的一年中績效目的的實現(xiàn)情況，并做出初步評分；根據(jù)公司/部門目的、崗位工作職責及過去一年的實際績效表現(xiàn)，為新年度制定個人績效目的草案。第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行“一對一”的面談主管應當：就員工過去一年績效目的的實現(xiàn)情況與員工進行雙向溝通；幫助員工分析其未實現(xiàn)目的的因素；擬定員工上一年度績效考核的最終評分，并簽署評估表格；就員工新年度的目的與員工進行雙向溝通，并最終擬定目的；通過為各目的評估不同的權(quán)重來擬定個人績效的相對重要性。員工應當：介紹并與主管討論個人在過去一年中績效目的的實現(xiàn)情況，進行自我評估；與主管討論此后所需改善之處；提出個人在下一年度的目的，與主管探討并最終擬定這些目的；在評估表格中簽署意見。第五步：修改和擬定員工下一年度的績效目的主管應當：簽署員工下一年度績效目的與發(fā)展計劃。員工應當：根據(jù)與主管討論的結(jié)果來修訂個人目的；簽署下一年度績效目的與發(fā)展計劃。第六步：上年度績效評估結(jié)果與下一年度績效計劃的歸檔主管應當：向人力資源部門提交員工績效評估結(jié)果和下一年度績效計劃，自己同時保存一份。員工應當：保存一份上年度的績效評估結(jié)果，以及下一年度的績效與發(fā)展計劃。人力資源部門應當：審閱員工績效評估結(jié)果；發(fā)現(xiàn)問題及查找因素，幫助協(xié)調(diào)解決，特別是當發(fā)生員工不批準評估結(jié)果的問題時；將績效結(jié)果與其它人力資源工作掛鉤；向公司管理層提出組織改善建議。第七步：新年度工作開始一個季度/半年以后，由人力資源部向所有管理人員和員工發(fā)出關(guān)于季度/半年績效考核的告知人力資源部門應當：告知進行季度/半年績效考核(涉及考核時間、規(guī)定等)。第八步：主管/員工準備進行季度/半年績效考核主管應當：回顧并給予員工關(guān)于績效記錄的信息；從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的信息。員工應當：對照績效計劃和考核表格中的業(yè)績目的以及發(fā)展計劃，來評估自身的績效表現(xiàn)。第九步：主管與員工單獨進行季度/半年績效面談主管應當：傾聽員工的意見；針對員工的績效表現(xiàn)和預期目的提供積極的反饋意見；幫助員工明確其所出現(xiàn)的績效偏差，并協(xié)助其制定矯正偏差的行動計劃；與員工一起制定績效跟蹤行動計劃。員工應當：與主管進行討論，明確自己所出現(xiàn)的偏差；制定相應的行動計劃。第十步：主管向員工提供連續(xù)的績效反饋與輔導主管應當：營造積極、輔助型的工作氛圍，與員工進行富有建設(shè)性的溝通，就績效問題達成共識；及時確認員工所取得的成績；幫助員工明確其所需改善之處；與員工探討此后行動計劃，提供必要幫助；及時記錄員工績效和相關(guān)意見。員工應當：積極向主管尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就個人的績效問題和此后的行動計劃達成共識；假如需要額外支持，及時向主管進行反饋。第十一步：績效激勵措施的貫徹人力資源部門應當：根據(jù)最終擬定的考核結(jié)果，計算員工薪酬發(fā)放金額，經(jīng)公司批準后執(zhí)行；根據(jù)考核制度規(guī)定和員工考核結(jié)果，匯總提出員工薪酬調(diào)整方案、職位調(diào)整方案、辭退建議等，經(jīng)公司批準后執(zhí)行。

第二部分績效計劃和考核目的的制定公司目的和部門目的的制定和分解（一）公司目的的擬定和溝通公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身經(jīng)營狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度業(yè)績目的。這些目的是紫竹所有部門及員工努力的方向，也是各部門、個人目的的制定前提和依據(jù)。在各部門和個人設(shè)定目的之前，公司應向所有員工傳達公司的年度經(jīng)營目的、工作重點、發(fā)展策略和公司所遵循的價值觀(核心能力)，使所有員工對紫竹的經(jīng)營方向和理念有一個共同的結(jié)識。共同的目的和方向感可以促進員工的工作更有針對性、方向更清楚，使績效管理更具一致性。在整個績效年度中，上述這些信息應在公司領(lǐng)導的各種發(fā)言中和各類輔助性溝通工具（如公司簡訊、經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復強調(diào)。公司績效管理的基礎(chǔ)便是公司的經(jīng)營目的和衡量標準，這些目的反映為定量和定性兩種形式。（二）公司經(jīng)營目的的分解流程環(huán)節(jié)1：明確公司下一年度的經(jīng)營目的和衡量標準公司高層擬定公司在下一年度的經(jīng)營目的、工作重點、發(fā)展策略和衡量標準，這些將決定公司下一年度的發(fā)展方向。高層管理者在明確了公司的發(fā)展目的之后，應對實現(xiàn)目的所需要的資源與預算進行具體的計劃與分派。之后，高層管理者將向紫竹所有員工充足溝通這些信息，并保證所有員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的結(jié)識。環(huán)節(jié)2：公司管理睬議高層管理者向部門負責人進一步溝通、解釋公司的戰(zhàn)略、目的和衡量標準，討論實行公司戰(zhàn)略目的對各個部門的影響及盼望，并擬定下一個績效年度的財務預算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營目的制定本部門的目的以及相應的行動計劃。環(huán)節(jié)3：制定部門目的并審核跨部門的影響各部門制定目的的依據(jù)為：①公司目的、經(jīng)營重點、策略；②本部門的職責；③內(nèi)、外部客戶的規(guī)定；等等。各部門應制定各自的工作目的、側(cè)重點和衡量標準，同時明確為達成每個目的的所應進行的行動計劃以及預計的完畢時間等。環(huán)節(jié)4：公司工作計劃會議高層領(lǐng)導與各部門負責人一起討論各部門的目的以及不同部門之間的互相影響，各部門對重要的行動計劃、時間安排和資源配置做出承諾。環(huán)節(jié)5：開始設(shè)定個人目的各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目的、解釋本部門的目的、重點和工作計劃，指導員工設(shè)立個人目的。個人目的和績效計劃的制定（一）什么是個人績效目的是指各級管理者與直接下屬就其下一年度的績效達成情況的工作協(xié)議。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始，員工應在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目的?？冃康牡囊?guī)定是：1、反映個人崗位職責中最重要的部分；2、對促成公司目的和部門目的的實現(xiàn)最為關(guān)鍵、最具影響力；3、一般為2至10個需要全年努力的工作目的；4、應具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個人績效目的均應與公司和部門的年度目的、工作重點以及個人所承擔的崗位職責相符。個人目的所涵蓋的范圍，必須是員工可以控制和影響的領(lǐng)域，讓員工對其無法控制的工作負責是不合理的。對于團隊目的，則可以通過合作的方式來擬定團隊內(nèi)每個人的目的。假如多個員工做同樣的工作，那么每個人的目的都應是相同的。（二）制定績效目的的原則1、“SMART”原則績效協(xié)議中所制定的目的必須符合“SMART”原則，也就是說每一個目的都要符合：Specific：具體的（需要完畢哪些具體的工作任務或行動？實現(xiàn)目的后有何可以觀測到的結(jié)果？）Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實現(xiàn)了目的？如何了解實現(xiàn)的限度？）Achievable：可實現(xiàn)的（是否需要付出努力就可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？）Relevant：相關(guān)的（是否與部門目的和個人的重要職責相關(guān)？是否可以促進員工發(fā)展？）Time-Based：有時限的（實現(xiàn)日期是什么？如何在實行過程中對進展進行追蹤？）2、目的的挑戰(zhàn)性所有的目的都應具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，若要想實現(xiàn)目的，員工就必須盡其所能。假如目的定得太低，對公司的資源則是一種浪費，這樣即使實現(xiàn)了目的，員工也無法從中獲得成就感。假如目的定得太高而難以實現(xiàn)，員工將會感到沮喪和無望，他們對公司的敬業(yè)和奉獻熱情會減少。所以，在制定目的時，把握合適的“挑戰(zhàn)”限度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”限度是實現(xiàn)公司成功和發(fā)揮每個員工個人能力的最佳結(jié)合點。（三）制定績效目的的流程環(huán)節(jié)1：部門計劃會部門負責人組織員工召開部門會議，溝通部門的年度工作計劃、目的和重點，幫助員工了解來年的部門工作方向。部門負責人運用這個機會，向所有下屬加強溝通并解答下屬也許的問題，幫助員工了解如何把個人目的與部門目的聯(lián)系起來。在這個會議中，部門負責人將解釋如何遵循“SMART”原則來制定目的，具體工作涉及：解釋員工個人如何為實現(xiàn)公司目的和部門目的做奉獻；溝通關(guān)鍵績效考核指標(如：工作標準類指標、銷售業(yè)績類指標等)；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；檢查員工對部門和公司目的的理解限度。環(huán)節(jié)2：部門負責人指導員工寫出個人績效目的草案在部門負責人向員工溝通和解釋了部門目的之后，員工必須制定出2至10個年度個人績效目的。在員工考慮設(shè)定目的時，必須保證符合以下規(guī)定：個人的績效目的與部門和公司目的、工作重點以及員工的崗位職責是一致的；績效和發(fā)展目的均符合“SMART”原則；每個績效目的所占的權(quán)重是合理的。環(huán)節(jié)3：管理人員與下屬進行一對一的面談各級主管與直接下屬進行面談，討論擬定員工的績效目的，并明確員工與管理者之間對于實現(xiàn)目的所做出的承諾。員工的直接上級將根據(jù)需要指導員工調(diào)整目的。假如雙方對目的出現(xiàn)嚴重分歧，將以直接上級的意見為主。在面談中，雙方需考慮如下問題：制定的績效目的是否清楚？考核指標是否合理？設(shè)定的目的是否太容易了，還是非常難以實現(xiàn)？假如是這樣，員工需要重新設(shè)定目的指標的權(quán)重是否如實反映了每個目的的相對重要性？員工與管理者之間是否需要對一些具體的事項說明進行額外的文本描述？績效目的范例：在6月份進行管理技能培訓，合格率達成70%截至7月底，與兩家供應商進行談判，將采購價格減少5%8月底之前完畢GSP認證截至2023年終，將逾期30天以上的應收賬款數(shù)量減少40%同時，管理人員還需注意，一些下屬員工也許具有相似的工作目的。假如將所有下屬的目的結(jié)合在一起，一定是應能涉及所有的部門目的。并且，尚有許多經(jīng)營目的規(guī)定不同部門之間的協(xié)調(diào)合作，因此，各部門的負責人必須共同考慮跨職能部門的目的如何實現(xiàn)。環(huán)節(jié)4：個人績效目的的擬定和歸檔管理人員和下屬雙方在《績效考核計劃表》上面簽字并留下復印件后，部門負責人負責向人力資源部門提供所有下屬的《績效考核計劃表》。關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）的制定方法1、明確公司的戰(zhàn)略目的一方面，應確認公司整體的戰(zhàn)略目的和各事業(yè)部的業(yè)務運作策略。設(shè)立關(guān)鍵績效指標體系，是為了在公司內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略目的、引導實現(xiàn)流程的最佳組合、控制流程風險，并引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，在設(shè)計指標時，應一方面對公司的戰(zhàn)略目的與發(fā)展方向等進行了解、分析與總結(jié)，明確提出用以擬定關(guān)鍵績效指標體系的戰(zhàn)略目的。2、確認關(guān)鍵成功要素接下來，應在對公司整體戰(zhàn)略的理解基礎(chǔ)上，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的相關(guān)的、有助于迅速提高公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應體現(xiàn)在財務、客戶、內(nèi)部管理和學習發(fā)展等四個方面，它們之間存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。3、辨認關(guān)鍵績效指標對每一個關(guān)鍵成功要素進行細分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的重要工作行為和直接表現(xiàn)，辨認相應的關(guān)鍵績效指標。在紫竹，可將這些關(guān)鍵績效指標總結(jié)歸納為銷售業(yè)績類、客戶與渠道類、內(nèi)部管理類、工作標準類等四個方面的指標。制定銷售業(yè)績類的關(guān)鍵績效指標時要考慮：各事業(yè)部的業(yè)務側(cè)重點不同，考核的指標和權(quán)重也應不同例如：銷售一部是相對比較成熟的業(yè)務，因此，業(yè)務利潤最大化、保持市場份額等指標就比較重要。在銷售業(yè)績類指標中，銷售利潤率、銷售目的達成率等指標的權(quán)重應相對較高；銷售三部經(jīng)營的是新上市的產(chǎn)品，因此，銷售收入增長率等指標的權(quán)重就也許相對較高。制定客戶與渠道類的關(guān)鍵績效指標時要考慮：各部門的產(chǎn)品、目的客戶的性質(zhì)不同，決定其客戶與渠道類的指標存在差別例如：對銷售部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量、價格等；對物流部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品交貨的準時性和完好性等。因此應將客戶需求和客戶投訴/質(zhì)量/服務等問題進行分析和分類，并考核不同的部門。制定內(nèi)部管理類的關(guān)鍵績效指標時要考慮：綜合考慮各部門目前薄弱環(huán)節(jié)、未來應發(fā)展的能力和部門間協(xié)作等三方面問題例如：銷售預測的不準確也許會導致生產(chǎn)過剩、物流服務無法跟上等問題，從而影響公司整體績效，因此可以對銷售部門增長“銷售預測準確性”這個考核指標。又例如：質(zhì)量問題也許會對公司和品牌形象帶來毀滅性的影響，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素，因此可以對負責質(zhì)量問題的相關(guān)部門增長“質(zhì)量抽查合格率”、“質(zhì)量投訴率”等指標。制定工作標準類指標時要考慮：事先明確各項指標的衡量標準，盡量避免在打分時容易受主管個人主觀影響的情況。例如：對員工的工作標準類指標明確規(guī)定其所應達成的限度，并具體描述在什么樣的完畢情況下相應什么樣的分數(shù)。以促使考核目的明確，評判客觀，鼓勵員工按照公司的規(guī)定去努力工作和學習成長。關(guān)鍵績效指標（KPI）的特性KPI體系應可以全面反映戰(zhàn)略的規(guī)定不同部門的KPI應根據(jù)其自身的業(yè)務特點及戰(zhàn)略規(guī)定而制定應針對在工作中所發(fā)現(xiàn)的、需要解決的重要問題，來設(shè)計相應的考核指標職能部門的KPI應盡也許地選擇那些可以直接影響該部門業(yè)績的指標同類指標在上下級之間、不同部門之間的權(quán)重會有所不同KPI體系中應包含長期和短期兩類指標越是高層管理的人員，其KPI數(shù)目越少、結(jié)果性越強、量化限度越高越是基層管理的人員，其KPI數(shù)目越多、過程性越強、數(shù)量與質(zhì)量性偕有下屬員工的KPI和主管的KPI有因果關(guān)系，互相之間一般是目的和手段的關(guān)系10、每個人的KPI盡量不應多于10個11、每個KPI都必須設(shè)定具體的衡量標準12、每個員工的KPI都應是與當年經(jīng)營計劃相關(guān)的，是公司重要成功因素的組成部分，而不是個人崗位職責的流水賬13、高層領(lǐng)導應分享和承擔公司總體業(yè)績的成敗結(jié)果第三部分績效反饋與輔導績效反饋與輔導的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特性就是可以提供連續(xù)的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于未來的、為了提高績效而在主管與下屬之間進行的雙向討論。反饋:幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或其他員工所產(chǎn)生的影響。反饋應當及時進行，并且應重點關(guān)注員工的工作行為。管理人員要做到客觀、誠實，力求反饋的信息與事實緊密相關(guān)，而不是對員工的個人態(tài)度進行襲擊。績效反饋還應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導:是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，目的是使員工充足了解并實踐全新的做事方式，著重于培養(yǎng)員工的工作能力和提高公司總體的績效水平。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導重要是圍繞年初所制定的績效目的展開，它們是上下級之間進行雙向溝通的過程，而非單向的告知或指令。假如員工工作表現(xiàn)杰出或取得了重大的進展，管理人員應當及時地對其給予肯定。同樣，對其在工作中所表現(xiàn)出的問題也應當及時地進行討論，使困難一出現(xiàn)就立即得到解決，這樣可以避免使小問題升級成大問題。這種溝通的方式對所有參與其中的人員都有好處：對員工來說，這是一個提高和發(fā)展的機會；對主管來說，這是發(fā)展員工能力和實現(xiàn)部門目的的過程；對紫竹公司來說，則是實現(xiàn)經(jīng)營目的的支持和保證。反饋與輔導的目的幫助員工達成績效目的，提高公司的核心競爭能力為員工的能力提高和發(fā)展提供支持和輔導及時發(fā)現(xiàn)員工的工作問題，并制定糾正性的行動計劃針對員工所取得的成績及時給予積極的反饋意見防止年終評估考核時任何一方出現(xiàn)對結(jié)果表達意外的情況保證績效管理不被視為一年一次的反復性簡樸活動反饋的不同類型常見的反饋有四種類型：積極的反饋、悲觀的反饋、改善型的反饋，以及無反饋。1、積極的反饋：是一種表揚，表達對員工已經(jīng)完畢或正在做的工作中表現(xiàn)好的方面的認可。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工，促使其繼續(xù)好的表現(xiàn)。2、悲觀的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或也許出現(xiàn)的問題。3、改善型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變，這種反饋的關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，去嘗試新的方法。4、無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。紫竹的管理人員應經(jīng)常向下屬員工提供積極的或改善型的反饋。積極的反饋通過對員工好的方面表達認可，從而強化公司所盼望的行為，并為別人樹立積極的楷模。同樣，改善型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議并改善工作。悲觀的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱、迷惑、受挫甚至氣憤的情緒，從而沒有積極性去改善工作。不管是積極的反饋與還是改善型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積極的反饋會使員工體會到公司的認可和自身的成就感；而及時的改善型反饋，則可以使員工及時地校正其行為方式，從而少走彎路，并從中得到學習和提高。輔導一般來說，在兩種情況下需要進行輔導：一是當員工出現(xiàn)績效問題，需要上下級雙方進行探討和改善時；二是當員工承擔一項新的任務或活動時。輔導一般采用正式會談的方式。

第四部分季度/半年考核與年度考核季度/半年考核季度/半年考核是管理人員與下屬之間、針對年初所制定的個人績效目的的進展狀況所進行的正式討論和考核。在進行考核之前，主管和員工應當用一些時間進行面談的準備。雙方應討論在實現(xiàn)預定目的的過程中所碰到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目的互換意見。在這個討論過程中，管理人員應向下屬解釋其個人目的的進展情況如何影響了部門目的的實現(xiàn)。同時，管理人員也應與員工針對紫竹公司核心能力水平以及經(jīng)營目的的完畢情況進行討論。管理人員和下屬應在每季后或在年中進行業(yè)績考核，員工的績效考核結(jié)果將直接影響員工季度/半年獎金的金額。季度/半年考核前的準備工作為實行業(yè)績考核，管理人員和下屬都應當保存有雙方簽字的《績效考核目的/計劃表》的復印件，同時事先分別填寫《季度/半年績效考核表》。面談應當選擇在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免別人的打擾。1、下屬應進行的準備工作下屬員工應當根據(jù)預定的績效目的，衡量個人在本季度/半年所取得的成績。同時，員工還應當回顧在本次績效循環(huán)過程中的反饋、輔導情況和平常的工作記錄，了解自己季度/半年的績效結(jié)果，分析其是否可以滿足在年初與主管共同設(shè)定的目的。員工所作的準備工作不一定都是正式、書面的。但是，假如員工與主管之間存在不同的意見，員工應當提前準備好所需要提供的證據(jù)(例如：取得的成績記錄、輔導和反饋的記錄等)并進行說明。2、管理人員應進行的準備工作在季度/半年考核階段，管理人員必須搜集被考核人的相關(guān)績效信息(如：客戶反饋信息、同事反饋信息、平常工作記錄等)，以保證全面、客觀地衡量下屬在本期的績效表現(xiàn)。管理人員還應回顧在本次績效循環(huán)當中所進行過的反饋與輔導記錄，分析績效改善計劃的實行結(jié)果。需要指出的是，季度/半年績效考核是為了評估員工在整個考核期間的績效情況，而不僅是員工在最后一個月或最近一個較短的時間段內(nèi)的績效情況。也就是說，管理人員在進行評估時應當特別注意避免發(fā)生“近因效應”。管理人員還需要保證清楚地了解下屬在考核期內(nèi)的獎金政策，了解下屬的獎金收入與實現(xiàn)目的情況及考核結(jié)果之間的聯(lián)系，必要時可向人力資源部門尋找信息支持。季度/半年考核的實行在進行考核時，管理人員應和下屬員工進行一對一的面談，討論和評估下屬員工的績效目的實現(xiàn)情況。雙方應就下列問題達成意見：員工的個人績效目的的實現(xiàn)情況，并進行相應的打分；假如雙方對評估結(jié)果有不批準見，那么：管理人員應當征詢下屬為什么認為自己已經(jīng)實現(xiàn)了或超越了目的；管理人員應當向下屬解釋為什么他認為下屬沒有實現(xiàn)或超越目的；假如年初合理地制定了目的，并且管理人員和下屬在整個績效循環(huán)中也不斷地進行了反饋、輔導以及平常的溝通，那么本次的面談應當是對以前所有討論的回顧和總結(jié)，雙方對考核結(jié)果不應當故意外的感覺。雙方填寫《季度/半年績效考核表》，完整地記錄被考核的員工每個績效目的的進展情況和評估結(jié)果；管理人員和下屬員工共同擬定為了提高下屬的績效，此后是否需要采用額外的行動或提供額外的資源。季度/半年考核結(jié)果將是年末績效考核的重要信息來源，年末考核將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)平均評估?？己四康牡恼{(diào)整和績效改善計劃的制定假如公司的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，或是公司的經(jīng)營方向進行了改變，則需要相應地調(diào)整員工個人的績效目的。假如員工沒有按照計劃完畢預期的目的，則管理人員需要與其共同制定“績效改善計劃”。績效改善計劃中應涉及雙方具體的行動計劃、完畢日期、檢查日期和負責人等?？冃Ц纳浦芷谝话悴簧儆?個月，從制訂日期開始執(zhí)行。管理人員應至少每兩個星期與下屬員工就績效改善計劃的執(zhí)行情況進行一次溝通，以保證其目的的最終實現(xiàn)。年度績效考核在年終績效考核中，管理人員還應與員工進行一對一的面談，來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工全年的績效目的。此外，管理人員和員工也將共同對員工的職業(yè)能力水平進行評估，以擬定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，并將其定為員工來年的發(fā)展目的之一。員工各季度/半年績效考核結(jié)果的平均值即為年度考核的得分，考核結(jié)果將直接影響員工年終獎金的金額。在對各級管理人員進行年度考核時，還應對其增長關(guān)于“管理績效”的考核內(nèi)容?！肮芾砜冃А庇善渲苯酉聦龠M行評估。管理人員各季度/半年考核結(jié)果的平均值與“管理績效”指標考核結(jié)果進行加權(quán)平均，便得出管理人員的年度考核得分，得分情況直接決定管理人員的年終獎金的金額。

第五部分績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各個模塊是互相緊