醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)

紫竹紫竹藥業(yè)北京紫竹醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)fillin"輸入封面落款公司名稱，不需要請(qǐng)直接擬定"八月fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)

目錄TOC\o"1-2"\h\z第一部分績(jī)效管理綜述 2一、什么是績(jī)效管理 2二、績(jī)效管理系統(tǒng)如何運(yùn)營(yíng) 3三、績(jī)效管理的程序 4第二部分績(jī)效計(jì)劃和考核目的的制定 7一、公司目的和部門目的的制定和分解 7二、個(gè)人目的和績(jī)效計(jì)劃的制定 8三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的制定方法 10第三部分績(jī)效反饋與輔導(dǎo) 12一、反饋與輔導(dǎo)的定義 12二、反饋與輔導(dǎo)的目的 12三、反饋的類型 12四、輔導(dǎo) 13第四部分季度/半年考核與年度考核 14一、季度/半年考核 14二、季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作 14三、季度/半年考核的實(shí)行 15四、考核目的的調(diào)整和績(jī)效改善計(jì)劃 15五、年度績(jī)效考核 15第五部分績(jī)效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系 16一、績(jī)效管理系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)的關(guān)系 16二、績(jī)效管理系統(tǒng)與員工薪酬體系的關(guān)系 17三、績(jī)效管理系統(tǒng)與人員配置系統(tǒng)的關(guān)系 17四、績(jī)效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展體系的關(guān)系 17

第一部分績(jī)效管理綜述什么是績(jī)效管理（一）什么是績(jī)效管理對(duì)公司來說，“績(jī)效”是指公司圍繞自身的經(jīng)營(yíng)責(zé)任所達(dá)成的階段性的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，以及在經(jīng)營(yíng)過程中表現(xiàn)出來的運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)員工來說，“績(jī)效”是指員工圍繞各自的工作崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任所達(dá)成的階段性工作成果，以及在工作過程中的行為表現(xiàn)?？?jī)效管理是指管理者就績(jī)效目的的擬定和如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的等方面與員工達(dá)成共識(shí)，幫助員工成功地達(dá)成績(jī)效目的、促進(jìn)員工取得優(yōu)秀績(jī)效水平的管理過程。它是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)行的流程。在紫竹，績(jī)效管理是一個(gè)涉及“制定績(jī)效計(jì)劃”、“連續(xù)反饋與輔導(dǎo)”、“季度/半年評(píng)審”以及“年終績(jī)效評(píng)估”的周期性循環(huán)過程。（二）績(jī)效管理的目的1、幫助紫竹建立起目的管理機(jī)制：將員工個(gè)人目的和部門、公司目的相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目的的實(shí)現(xiàn)；2、鼓勵(lì)員工為公司做出奉獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感，以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；3、建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置；4、建立高效的公司團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間；5、提高公司的整體管理水平，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（三）運(yùn)營(yíng)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)的規(guī)定一般來說，運(yùn)營(yíng)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)滿足以下五項(xiàng)規(guī)定：1、員工懂得自己應(yīng)當(dāng)做什么、將會(huì)被如何考核；2、通過上級(jí)的不斷反饋與指導(dǎo)，員工可以知道自己究竟做得如何；3、員工有機(jī)會(huì)不斷開發(fā)和提高自身在現(xiàn)有崗位及此后崗位上所需的技能；4、直接上級(jí)有培養(yǎng)和開發(fā)下屬員工技能的責(zé)任，其對(duì)下屬員工指導(dǎo)、培養(yǎng)的效果應(yīng)被列入考核內(nèi)容；5、員工的績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)與獎(jiǎng)懲決定直接掛鉤。（四）績(jī)效管理體系中的人員角色所有員工逐步建立對(duì)自己的績(jī)效和職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的意識(shí)和能力根據(jù)部門的目的制定個(gè)人績(jī)效和發(fā)展目的根據(jù)需要規(guī)定上級(jí)對(duì)自己的業(yè)績(jī)給予反饋保存關(guān)于自己績(jī)效的信息，在需要時(shí)與管理人員進(jìn)行交流管理人員同下屬員工進(jìn)行討論，幫助下屬員工制定績(jī)效和發(fā)展目的為下屬員工提供連續(xù)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo)定期進(jìn)行公平的績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)時(shí)提供書面年度績(jī)效評(píng)估同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，反饋年度績(jī)效評(píng)估的結(jié)果高層管理人員向員工傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理循環(huán)啟動(dòng)之前與員工進(jìn)行正式的溝通，并在以后連續(xù)反復(fù)地強(qiáng)調(diào)協(xié)助中層管理者制定部門目的并監(jiān)督實(shí)行為員工實(shí)現(xiàn)目的提供資源的保證，涉及為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部組織、協(xié)調(diào)績(jī)效管理工作的實(shí)行對(duì)績(jī)效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評(píng)審和調(diào)整組織開展績(jī)效管理培訓(xùn)，保證所有員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)都有明確的結(jié)識(shí)保證各級(jí)主管與所有員工在績(jī)效管理過程中進(jìn)行了“一對(duì)一”的雙向溝通保證公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和晉升決定符合績(jī)效管理的規(guī)定，保證勞資矛盾得到及時(shí)、公正的化解績(jī)效管理系統(tǒng)如何運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理是一個(gè)在管理者與員工之間連續(xù)進(jìn)行的循環(huán)管理過程，為促進(jìn)員工績(jī)效的改善和績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)遵循“Plan→Do→Check→Action”循環(huán)方法：圖1：績(jī)效管理循環(huán)在紫竹，績(jī)效管理系統(tǒng)涉及四個(gè)重要環(huán)節(jié)：制定績(jī)效目的和發(fā)展計(jì)劃、連續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評(píng)估及年末績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)措施的實(shí)行。具體描述如下：每年，在設(shè)定部門和個(gè)人目的之前，公司高層先設(shè)定公司目的及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)目的的第一步。在公司目的擬定之后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指導(dǎo)各部門經(jīng)理將公司的目的分解到各個(gè)部門。公司目的和部門目的一旦擬定，在高層與員工進(jìn)行充足的溝通以后，員工將從個(gè)人工作的角度出發(fā)，來思考自己如何為公司和部門目的的實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)盼望的結(jié)果。之后應(yīng)是上下級(jí)之間連續(xù)不斷的反饋、輔導(dǎo)以及定期的業(yè)績(jī)跟蹤評(píng)審會(huì)議，其目的在于：保證員工按照對(duì)的的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的、督促員工提高能力。在跟蹤評(píng)審時(shí)，可根據(jù)實(shí)際需要(如公司經(jīng)營(yíng)目的進(jìn)行了調(diào)整、或經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化等)，按照規(guī)定的流程，對(duì)年初制定的目的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估流程，來檢查公司員工每個(gè)既定目的的實(shí)現(xiàn)限度，同時(shí)擬定下一年度需要改善的領(lǐng)域。評(píng)估重要側(cè)重于員工的發(fā)展和績(jī)效的改善，評(píng)估的結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。績(jī)效管理的程序第一步：年終時(shí)，由人力資源部告知所有主管和員工進(jìn)行本年度績(jī)效評(píng)估與制定下年度計(jì)劃人力資源部應(yīng)當(dāng)：發(fā)出的告知應(yīng)說明本年度績(jī)效評(píng)估與下年度計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的績(jī)效考評(píng)時(shí)間：本年度的績(jī)效評(píng)估日期公司及部門新年度目的的傳達(dá)時(shí)間制定新年度績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間說明具體的管理事項(xiàng)。第二步：公司與部門傳達(dá)各自的績(jī)效目的高級(jí)管理層：召開管理睬議，制定公司下年度目的，同時(shí)擬定各部門的工作重點(diǎn)；高級(jí)管理層運(yùn)用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度的目的與重點(diǎn)。部門負(fù)責(zé)人:部門負(fù)責(zé)人制定部門工作目的；部門負(fù)責(zé)人向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并擬定下一年度的部門目的。第三步：?jiǎn)T工與主管分別準(zhǔn)備過去一年的績(jī)效評(píng)估和下一年度的績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃主管應(yīng)當(dāng)：準(zhǔn)備評(píng)估員工在過去一年中目的的完畢狀況(涉及擬定評(píng)估日期、地點(diǎn)、回顧員工績(jī)效表現(xiàn)記錄)；初步評(píng)估員工各考核項(xiàng)目的考核分?jǐn)?shù)；根據(jù)公司/部門的目的、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績(jī)效，為新的年度制定績(jī)效目的草案(著重于關(guān)鍵職責(zé)，以及公司/部門目的等方面)。員工應(yīng)當(dāng)：評(píng)估自己在過去的一年中績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)情況，并做出初步評(píng)分；根據(jù)公司/部門目的、崗位工作職責(zé)及過去一年的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，為新年度制定個(gè)人績(jī)效目的草案。第四步：主管與員工就員工過去一年的績(jī)效評(píng)估與下一年的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行“一對(duì)一”的面談主管應(yīng)當(dāng)：就員工過去一年績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向溝通；幫助員工分析其未實(shí)現(xiàn)目的的因素；擬定員工上一年度績(jī)效考核的最終評(píng)分，并簽署評(píng)估表格；就員工新年度的目的與員工進(jìn)行雙向溝通，并最終擬定目的；通過為各目的評(píng)估不同的權(quán)重來擬定個(gè)人績(jī)效的相對(duì)重要性。員工應(yīng)當(dāng)：介紹并與主管討論個(gè)人在過去一年中績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行自我評(píng)估；與主管討論此后所需改善之處；提出個(gè)人在下一年度的目的，與主管探討并最終擬定這些目的；在評(píng)估表格中簽署意見。第五步：修改和擬定員工下一年度的績(jī)效目的主管應(yīng)當(dāng)：簽署員工下一年度績(jī)效目的與發(fā)展計(jì)劃。員工應(yīng)當(dāng)：根據(jù)與主管討論的結(jié)果來修訂個(gè)人目的；簽署下一年度績(jī)效目的與發(fā)展計(jì)劃。第六步：上年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果與下一年度績(jī)效計(jì)劃的歸檔主管應(yīng)當(dāng)：向人力資源部門提交員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果和下一年度績(jī)效計(jì)劃，自己同時(shí)保存一份。員工應(yīng)當(dāng)：保存一份上年度的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，以及下一年度的績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門應(yīng)當(dāng)：審閱員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果；發(fā)現(xiàn)問題及查找因素，幫助協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)發(fā)生員工不批準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果的問題時(shí)；將績(jī)效結(jié)果與其它人力資源工作掛鉤；向公司管理層提出組織改善建議。第七步：新年度工作開始一個(gè)季度/半年以后，由人力資源部向所有管理人員和員工發(fā)出關(guān)于季度/半年績(jī)效考核的告知人力資源部門應(yīng)當(dāng)：告知進(jìn)行季度/半年績(jī)效考核(涉及考核時(shí)間、規(guī)定等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進(jìn)行季度/半年績(jī)效考核主管應(yīng)當(dāng)：回顧并給予員工關(guān)于績(jī)效記錄的信息；從其它方面征詢有關(guān)員工績(jī)效方面的信息。員工應(yīng)當(dāng)：對(duì)照績(jī)效計(jì)劃和考核表格中的業(yè)績(jī)目的以及發(fā)展計(jì)劃，來評(píng)估自身的績(jī)效表現(xiàn)。第九步：主管與員工單獨(dú)進(jìn)行季度/半年績(jī)效面談主管應(yīng)當(dāng)：傾聽員工的意見；針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)和預(yù)期目的提供積極的反饋意見；幫助員工明確其所出現(xiàn)的績(jī)效偏差，并協(xié)助其制定矯正偏差的行動(dòng)計(jì)劃；與員工一起制定績(jī)效跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。員工應(yīng)當(dāng)：與主管進(jìn)行討論，明確自己所出現(xiàn)的偏差；制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第十步：主管向員工提供連續(xù)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo)主管應(yīng)當(dāng)：營(yíng)造積極、輔助型的工作氛圍，與員工進(jìn)行富有建設(shè)性的溝通，就績(jī)效問題達(dá)成共識(shí)；及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績(jī)；幫助員工明確其所需改善之處；與員工探討此后行動(dòng)計(jì)劃，提供必要幫助；及時(shí)記錄員工績(jī)效和相關(guān)意見。員工應(yīng)當(dāng)：積極向主管尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就個(gè)人的績(jī)效問題和此后的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)；假如需要額外支持，及時(shí)向主管進(jìn)行反饋。第十一步：績(jī)效激勵(lì)措施的貫徹人力資源部門應(yīng)當(dāng)：根據(jù)最終擬定的考核結(jié)果，計(jì)算員工薪酬發(fā)放金額，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行；根據(jù)考核制度規(guī)定和員工考核結(jié)果，匯總提出員工薪酬調(diào)整方案、職位調(diào)整方案、辭退建議等，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第二部分績(jī)效計(jì)劃和考核目的的制定公司目的和部門目的的制定和分解（一）公司目的的擬定和溝通公司根據(jù)市場(chǎng)和行業(yè)變化、自身經(jīng)營(yíng)狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度業(yè)績(jī)目的。這些目的是紫竹所有部門及員工努力的方向，也是各部門、個(gè)人目的的制定前提和依據(jù)。在各部門和個(gè)人設(shè)定目的之前，公司應(yīng)向所有員工傳達(dá)公司的年度經(jīng)營(yíng)目的、工作重點(diǎn)、發(fā)展策略和公司所遵循的價(jià)值觀(核心能力)，使所有員工對(duì)紫竹的經(jīng)營(yíng)方向和理念有一個(gè)共同的結(jié)識(shí)。共同的目的和方向感可以促進(jìn)員工的工作更有針對(duì)性、方向更清楚，使績(jī)效管理更具一致性。在整個(gè)績(jī)效年度中，上述這些信息應(yīng)在公司領(lǐng)導(dǎo)的各種發(fā)言中和各類輔助性溝通工具（如公司簡(jiǎn)訊、經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司績(jī)效管理的基礎(chǔ)便是公司的經(jīng)營(yíng)目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些目的反映為定量和定性兩種形式。（二）公司經(jīng)營(yíng)目的的分解流程環(huán)節(jié)1：明確公司下一年度的經(jīng)營(yíng)目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層擬定公司在下一年度的經(jīng)營(yíng)目的、工作重點(diǎn)、發(fā)展策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些將決定公司下一年度的發(fā)展方向。高層管理者在明確了公司的發(fā)展目的之后，應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目的所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行具體的計(jì)劃與分派。之后，高層管理者將向紫竹所有員工充足溝通這些信息，并保證所有員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方向有著共同的結(jié)識(shí)。環(huán)節(jié)2：公司管理睬議高層管理者向部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通、解釋公司的戰(zhàn)略、目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)行公司戰(zhàn)略目的對(duì)各個(gè)部門的影響及盼望，并擬定下一個(gè)績(jī)效年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目的制定本部門的目的以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。環(huán)節(jié)3：制定部門目的并審核跨部門的影響各部門制定目的的依據(jù)為：①公司目的、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略；②本部門的職責(zé)；③內(nèi)、外部客戶的規(guī)定；等等。各部門應(yīng)制定各自的工作目的、側(cè)重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確為達(dá)成每個(gè)目的的所應(yīng)進(jìn)行的行動(dòng)計(jì)劃以及預(yù)計(jì)的完畢時(shí)間等。環(huán)節(jié)4：公司工作計(jì)劃會(huì)議高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人一起討論各部門的目的以及不同部門之間的互相影響，各部門對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間安排和資源配置做出承諾。環(huán)節(jié)5：開始設(shè)定個(gè)人目的各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目的、解釋本部門的目的、重點(diǎn)和工作計(jì)劃，指導(dǎo)員工設(shè)立個(gè)人目的。個(gè)人目的和績(jī)效計(jì)劃的制定（一）什么是個(gè)人績(jī)效目的是指各級(jí)管理者與直接下屬就其下一年度的績(jī)效達(dá)成情況的工作協(xié)議。制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開始，員工應(yīng)在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績(jī)效目的?？?jī)效目的的規(guī)定是：1、反映個(gè)人崗位職責(zé)中最重要的部分；2、對(duì)促成公司目的和部門目的的實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵、最具影響力；3、一般為2至10個(gè)需要全年努力的工作目的；4、應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個(gè)人績(jī)效目的均應(yīng)與公司和部門的年度目的、工作重點(diǎn)以及個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目的所涵蓋的范圍，必須是員工可以控制和影響的領(lǐng)域，讓員工對(duì)其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。對(duì)于團(tuán)隊(duì)目的，則可以通過合作的方式來擬定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目的。假如多個(gè)員工做同樣的工作，那么每個(gè)人的目的都應(yīng)是相同的。（二）制定績(jī)效目的的原則1、“SMART”原則績(jī)效協(xié)議中所制定的目的必須符合“SMART”原則，也就是說每一個(gè)目的都要符合：Specific：具體的（需要完畢哪些具體的工作任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目的后有何可以觀測(cè)到的結(jié)果？）Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目的？如何了解實(shí)現(xiàn)的限度？）Achievable：可實(shí)現(xiàn)的（是否需要付出努力就可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？）Relevant：相關(guān)的（是否與部門目的和個(gè)人的重要職責(zé)相關(guān)？是否可以促進(jìn)員工發(fā)展？）Time-Based：有時(shí)限的（實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)行過程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？）2、目的的挑戰(zhàn)性所有的目的都應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，若要想實(shí)現(xiàn)目的，員工就必須盡其所能。假如目的定得太低，對(duì)公司的資源則是一種浪費(fèi)，這樣即使實(shí)現(xiàn)了目的，員工也無法從中獲得成就感。假如目的定得太高而難以實(shí)現(xiàn)，員工將會(huì)感到沮喪和無望，他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少。所以，在制定目的時(shí)，把握合適的“挑戰(zhàn)”限度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”限度是實(shí)現(xiàn)公司成功和發(fā)揮每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。（三）制定績(jī)效目的的流程環(huán)節(jié)1：部門計(jì)劃會(huì)部門負(fù)責(zé)人組織員工召開部門會(huì)議，溝通部門的年度工作計(jì)劃、目的和重點(diǎn)，幫助員工了解來年的部門工作方向。部門負(fù)責(zé)人運(yùn)用這個(gè)機(jī)會(huì)，向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬也許的問題，幫助員工了解如何把個(gè)人目的與部門目的聯(lián)系起來。在這個(gè)會(huì)議中，部門負(fù)責(zé)人將解釋如何遵循“SMART”原則來制定目的，具體工作涉及：解釋員工個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司目的和部門目的做奉獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(如：工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)、銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo)等)；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；檢查員工對(duì)部門和公司目的的理解限度。環(huán)節(jié)2：部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工寫出個(gè)人績(jī)效目的草案在部門負(fù)責(zé)人向員工溝通和解釋了部門目的之后，員工必須制定出2至10個(gè)年度個(gè)人績(jī)效目的。在員工考慮設(shè)定目的時(shí)，必須保證符合以下規(guī)定：個(gè)人的績(jī)效目的與部門和公司目的、工作重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的；績(jī)效和發(fā)展目的均符合“SMART”原則；每個(gè)績(jī)效目的所占的權(quán)重是合理的。環(huán)節(jié)3：管理人員與下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談各級(jí)主管與直接下屬進(jìn)行面談，討論擬定員工的績(jī)效目的，并明確員工與管理者之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目的所做出的承諾。員工的直接上級(jí)將根據(jù)需要指導(dǎo)員工調(diào)整目的。假如雙方對(duì)目的出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以直接上級(jí)的意見為主。在面談中，雙方需考慮如下問題：制定的績(jī)效目的是否清楚？考核指標(biāo)是否合理？設(shè)定的目的是否太容易了，還是非常難以實(shí)現(xiàn)？假如是這樣，員工需要重新設(shè)定目的指標(biāo)的權(quán)重是否如實(shí)反映了每個(gè)目的的相對(duì)重要性？員工與管理者之間是否需要對(duì)一些具體的事項(xiàng)說明進(jìn)行額外的文本描述？績(jī)效目的范例：在6月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)成70%截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購價(jià)格減少5%8月底之前完畢GSP認(rèn)證截至2023年終，將逾期30天以上的應(yīng)收賬款數(shù)量減少40%同時(shí)，管理人員還需注意，一些下屬員工也許具有相似的工作目的。假如將所有下屬的目的結(jié)合在一起，一定是應(yīng)能涉及所有的部門目的。并且，尚有許多經(jīng)營(yíng)目的規(guī)定不同部門之間的協(xié)調(diào)合作，因此，各部門的負(fù)責(zé)人必須共同考慮跨職能部門的目的如何實(shí)現(xiàn)。環(huán)節(jié)4：個(gè)人績(jī)效目的的擬定和歸檔管理人員和下屬雙方在《績(jī)效考核計(jì)劃表》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向人力資源部門提供所有下屬的《績(jī)效考核計(jì)劃表》。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）的制定方法1、明確公司的戰(zhàn)略目的一方面，應(yīng)確認(rèn)公司整體的戰(zhàn)略目的和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作策略。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是為了在公司內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略目的、引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)流程的最佳組合、控制流程風(fēng)險(xiǎn)，并引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)一方面對(duì)公司的戰(zhàn)略目的與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與總結(jié)，明確提出用以擬定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目的。2、確認(rèn)關(guān)鍵成功要素接下來，應(yīng)在對(duì)公司整體戰(zhàn)略的理解基礎(chǔ)上，確認(rèn)那些與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的相關(guān)的、有助于迅速提高公司績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展等四個(gè)方面，它們之間存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。3、辨認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的重要工作行為和直接表現(xiàn)，辨認(rèn)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在紫竹，可將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總結(jié)歸納為銷售業(yè)績(jī)類、客戶與渠道類、內(nèi)部管理類、工作標(biāo)準(zhǔn)類等四個(gè)方面的指標(biāo)。制定銷售業(yè)績(jī)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同，考核的指標(biāo)和權(quán)重也應(yīng)不同例如：銷售一部是相對(duì)比較成熟的業(yè)務(wù)，因此，業(yè)務(wù)利潤(rùn)最大化、保持市場(chǎng)份額等指標(biāo)就比較重要。在銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo)中，銷售利潤(rùn)率、銷售目的達(dá)成率等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)相對(duì)較高；銷售三部經(jīng)營(yíng)的是新上市的產(chǎn)品，因此，銷售收入增長(zhǎng)率等指標(biāo)的權(quán)重就也許相對(duì)較高。制定客戶與渠道類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：各部門的產(chǎn)品、目的客戶的性質(zhì)不同，決定其客戶與渠道類的指標(biāo)存在差別例如：對(duì)銷售部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等；對(duì)物流部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時(shí)性和完好性等。因此應(yīng)將客戶需求和客戶投訴/質(zhì)量/服務(wù)等問題進(jìn)行分析和分類，并考核不同的部門。制定內(nèi)部管理類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要考慮：綜合考慮各部門目前薄弱環(huán)節(jié)、未來應(yīng)發(fā)展的能力和部門間協(xié)作等三方面問題例如：銷售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確也許會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過剩、物流服務(wù)無法跟上等問題，從而影響公司整體績(jī)效，因此可以對(duì)銷售部門增長(zhǎng)“銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性”這個(gè)考核指標(biāo)。又例如：質(zhì)量問題也許會(huì)對(duì)公司和品牌形象帶來毀滅性的影響，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素，因此可以對(duì)負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的相關(guān)部門增長(zhǎng)“質(zhì)量抽查合格率”、“質(zhì)量投訴率”等指標(biāo)。制定工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)時(shí)要考慮：事先明確各項(xiàng)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免在打分時(shí)容易受主管個(gè)人主觀影響的情況。例如：對(duì)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)明確規(guī)定其所應(yīng)達(dá)成的限度，并具體描述在什么樣的完畢情況下相應(yīng)什么樣的分?jǐn)?shù)。以促使考核目的明確，評(píng)判客觀，鼓勵(lì)員工按照公司的規(guī)定去努力工作和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的特性KPI體系應(yīng)可以全面反映戰(zhàn)略的規(guī)定不同部門的KPI應(yīng)根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略規(guī)定而制定應(yīng)針對(duì)在工作中所發(fā)現(xiàn)的、需要解決的重要問題，來設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)職能部門的KPI應(yīng)盡也許地選擇那些可以直接影響該部門業(yè)績(jī)的指標(biāo)同類指標(biāo)在上下級(jí)之間、不同部門之間的權(quán)重會(huì)有所不同KPI體系中應(yīng)包含長(zhǎng)期和短期兩類指標(biāo)越是高層管理的人員，其KPI數(shù)目越少、結(jié)果性越強(qiáng)、量化限度越高越是基層管理的人員，其KPI數(shù)目越多、過程性越強(qiáng)、數(shù)量與質(zhì)量性偕有下屬員工的KPI和主管的KPI有因果關(guān)系，互相之間一般是目的和手段的關(guān)系10、每個(gè)人的KPI盡量不應(yīng)多于10個(gè)11、每個(gè)KPI都必須設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)12、每個(gè)員工的KPI都應(yīng)是與當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)的，是公司重要成功因素的組成部分，而不是個(gè)人崗位職責(zé)的流水賬13、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)分享和承擔(dān)公司總體業(yè)績(jī)的成敗結(jié)果第三部分績(jī)效反饋與輔導(dǎo)績(jī)效反饋與輔導(dǎo)的定義績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特性就是可以提供連續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的、為了提高績(jī)效而在主管與下屬之間進(jìn)行的雙向討論。反饋:幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績(jī)或其他員工所產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，并且應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的工作行為。管理人員要做到客觀、誠實(shí)，力求反饋的信息與事實(shí)緊密相關(guān)，而不是對(duì)員工的個(gè)人態(tài)度進(jìn)行襲擊?？?jī)效反饋還應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績(jī)效討論，目的是使員工充足了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重于培養(yǎng)員工的工作能力和提高公司總體的績(jī)效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)重要是圍繞年初所制定的績(jī)效目的展開，它們是上下級(jí)之間進(jìn)行雙向溝通的過程，而非單向的告知或指令。假如員工工作表現(xiàn)杰出或取得了重大的進(jìn)展，管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)其給予肯定。同樣，對(duì)其在工作中所表現(xiàn)出的問題也應(yīng)當(dāng)及時(shí)地進(jìn)行討論，使困難一出現(xiàn)就立即得到解決，這樣可以避免使小問題升級(jí)成大問題。這種溝通的方式對(duì)所有參與其中的人員都有好處：對(duì)員工來說，這是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)主管來說，這是發(fā)展員工能力和實(shí)現(xiàn)部門目的的過程；對(duì)紫竹公司來說，則是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的的支持和保證。反饋與輔導(dǎo)的目的幫助員工達(dá)成績(jī)效目的，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為員工的能力提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的工作問題，并制定糾正性的行動(dòng)計(jì)劃針對(duì)員工所取得的成績(jī)及時(shí)給予積極的反饋意見防止年終評(píng)估考核時(shí)任何一方出現(xiàn)對(duì)結(jié)果表達(dá)意外的情況保證績(jī)效管理不被視為一年一次的反復(fù)性簡(jiǎn)樸活動(dòng)反饋的不同類型常見的反饋有四種類型：積極的反饋、悲觀的反饋、改善型的反饋，以及無反饋。1、積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表達(dá)對(duì)員工已經(jīng)完畢或正在做的工作中表現(xiàn)好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工，促使其繼續(xù)好的表現(xiàn)。2、悲觀的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或也許出現(xiàn)的問題。3、改善型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變，這種反饋的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，去嘗試新的方法。4、無反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。紫竹的管理人員應(yīng)經(jīng)常向下屬員工提供積極的或改善型的反饋。積極的反饋通過對(duì)員工好的方面表達(dá)認(rèn)可，從而強(qiáng)化公司所盼望的行為，并為別人樹立積極的楷模。同樣，改善型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)詁，使接受者更容易采納建議并改善工作。悲觀的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱、迷惑、受挫甚至氣憤的情緒，從而沒有積極性去改善工作。不管是積極的反饋與還是改善型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到公司的認(rèn)可和自身的成就感；而及時(shí)的改善型反饋，則可以使員工及時(shí)地校正其行為方式，從而少走彎路，并從中得到學(xué)習(xí)和提高。輔導(dǎo)一般來說，在兩種情況下需要進(jìn)行輔導(dǎo)：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績(jī)效問題，需要上下級(jí)雙方進(jìn)行探討和改善時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)或活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。

第四部分季度/半年考核與年度考核季度/半年考核季度/半年考核是管理人員與下屬之間、針對(duì)年初所制定的個(gè)人績(jī)效目的的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論和考核。在進(jìn)行考核之前，主管和員工應(yīng)當(dāng)用一些時(shí)間進(jìn)行面談的準(zhǔn)備。雙方應(yīng)討論在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的的過程中所碰到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目的互換意見。在這個(gè)討論過程中，管理人員應(yīng)向下屬解釋其個(gè)人目的的進(jìn)展情況如何影響了部門目的的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，管理人員也應(yīng)與員工針對(duì)紫竹公司核心能力水平以及經(jīng)營(yíng)目的的完畢情況進(jìn)行討論。管理人員和下屬應(yīng)在每季后或在年中進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，員工的績(jī)效考核結(jié)果將直接影響員工季度/半年獎(jiǎng)金的金額。季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作為實(shí)行業(yè)績(jī)考核，管理人員和下屬都應(yīng)當(dāng)保存有雙方簽字的《績(jī)效考核目的/計(jì)劃表》的復(fù)印件，同時(shí)事先分別填寫《季度/半年績(jī)效考核表》。面談應(yīng)當(dāng)選擇在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免別人的打擾。1、下屬應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作下屬員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)定的績(jī)效目的，衡量個(gè)人在本季度/半年所取得的成績(jī)。同時(shí)，員工還應(yīng)當(dāng)回顧在本次績(jī)效循環(huán)過程中的反饋、輔導(dǎo)情況和平常的工作記錄，了解自己季度/半年的績(jī)效結(jié)果，分析其是否可以滿足在年初與主管共同設(shè)定的目的。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定都是正式、書面的。但是，假如員工與主管之間存在不同的意見，員工應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好所需要提供的證據(jù)(例如：取得的成績(jī)記錄、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)并進(jìn)行說明。2、管理人員應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在季度/半年考核階段，管理人員必須搜集被考核人的相關(guān)績(jī)效信息(如：客戶反饋信息、同事反饋信息、平常工作記錄等)，以保證全面、客觀地衡量下屬在本期的績(jī)效表現(xiàn)。管理人員還應(yīng)回顧在本次績(jī)效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行過的反饋與輔導(dǎo)記錄，分析績(jī)效改善計(jì)劃的實(shí)行結(jié)果。需要指出的是，季度/半年績(jī)效考核是為了評(píng)估員工在整個(gè)考核期間的績(jī)效情況，而不僅是員工在最后一個(gè)月或最近一個(gè)較短的時(shí)間段內(nèi)的績(jī)效情況。也就是說，管理人員在進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注意避免發(fā)生“近因效應(yīng)”。管理人員還需要保證清楚地了解下屬在考核期內(nèi)的獎(jiǎng)金政策，了解下屬的獎(jiǎng)金收入與實(shí)現(xiàn)目的情況及考核結(jié)果之間的聯(lián)系，必要時(shí)可向人力資源部門尋找信息支持。季度/半年考核的實(shí)行在進(jìn)行考核時(shí)，管理人員應(yīng)和下屬員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論和評(píng)估下屬員工的績(jī)效目的實(shí)現(xiàn)情況。雙方應(yīng)就下列問題達(dá)成意見：?jiǎn)T工的個(gè)人績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)情況，并進(jìn)行相應(yīng)的打分；假如雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果有不批準(zhǔn)見，那么：管理人員應(yīng)當(dāng)征詢下屬為什么認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或超越了目的；管理人員應(yīng)當(dāng)向下屬解釋為什么他認(rèn)為下屬?zèng)]有實(shí)現(xiàn)或超越目的；假如年初合理地制定了目的，并且管理人員和下屬在整個(gè)績(jī)效循環(huán)中也不斷地進(jìn)行了反饋、輔導(dǎo)以及平常的溝通，那么本次的面談應(yīng)當(dāng)是對(duì)以前所有討論的回顧和總結(jié)，雙方對(duì)考核結(jié)果不應(yīng)當(dāng)故意外的感覺。雙方填寫《季度/半年績(jī)效考核表》，完整地記錄被考核的員工每個(gè)績(jī)效目的的進(jìn)展情況和評(píng)估結(jié)果；管理人員和下屬員工共同擬定為了提高下屬的績(jī)效，此后是否需要采用額外的行動(dòng)或提供額外的資源。季度/半年考核結(jié)果將是年末績(jī)效考核的重要信息來源，年末考核將根據(jù)全年的績(jī)效表現(xiàn)平均評(píng)估。考核目的的調(diào)整和績(jī)效改善計(jì)劃的制定假如公司的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，或是公司的經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)行了改變，則需要相應(yīng)地調(diào)整員工個(gè)人的績(jī)效目的。假如員工沒有按照計(jì)劃完畢預(yù)期的目的，則管理人員需要與其共同制定“績(jī)效改善計(jì)劃”?？?jī)效改善計(jì)劃中應(yīng)涉及雙方具體的行動(dòng)計(jì)劃、完畢日期、檢查日期和負(fù)責(zé)人等?？?jī)效改善周期一般不少于3個(gè)月，從制訂日期開始執(zhí)行。管理人員應(yīng)至少每?jī)蓚€(gè)星期與下屬員工就績(jī)效改善計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行一次溝通，以保證其目的的最終實(shí)現(xiàn)。年度績(jī)效考核在年終績(jī)效考核中，管理人員還應(yīng)與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工全年的績(jī)效目的。此外，管理人員和員工也將共同對(duì)員工的職業(yè)能力水平進(jìn)行評(píng)估，以擬定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，并將其定為員工來年的發(fā)展目的之一。員工各季度/半年績(jī)效考核結(jié)果的平均值即為年度考核的得分，考核結(jié)果將直接影響員工年終獎(jiǎng)金的金額。在對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行年度考核時(shí)，還應(yīng)對(duì)其增長(zhǎng)關(guān)于“管理績(jī)效”的考核內(nèi)容?！肮芾砜?jī)效”由其直接下屬進(jìn)行評(píng)估。管理人員各季度/半年考核結(jié)果的平均值與“管理績(jī)效”指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，便得出管理人員的年度考核得分，得分情況直接決定管理人員的年終獎(jiǎng)金的金額。

第五部分績(jī)效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各個(gè)模塊是互相緊