設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：職權(quán)與控制

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：職權(quán)與控制學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋為什么組織需要發(fā)展職權(quán)層級，以及了解垂直分化的過程。描述最能有效協(xié)調(diào)和激勵(lì)組織行為的層級設(shè)計(jì)方式。了解本書第四章曾討論過的如分權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化等方式，如何用來取代管理者與直接監(jiān)督部屬的控制方法，并影響組織層級的設(shè)計(jì)。了解科層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，及其在設(shè)計(jì)有效的組織層級上之應(yīng)用。說明組織為何要在部門內(nèi)與部門間，讓層級扁平化，以及對團(tuán)隊(duì)賦權(quán)。層級的出現(xiàn)當(dāng)組織成長時(shí)，員工數(shù)量增加并開始專精化，此時(shí)有各種不同任務(wù)要執(zhí)行，分化程度提高，員工工作協(xié)調(diào)也變得愈困難。而分工與專精化，個(gè)人成效的好壞以及貢獻(xiàn)的多寡不易確認(rèn)，于是很難評估個(gè)人的表現(xiàn)。增加管理者便是要去監(jiān)督、評估與獎(jiǎng)賞員工。5.1職權(quán)：組織如何與為何會(huì)產(chǎn)生垂直分化在特定組織規(guī)模下，層級數(shù)多的組織稱為高聳式組織。層級數(shù)少的組織稱為扁平式組織。據(jù)研究，雇用超過3000位成員的組織，可能會(huì)有七個(gè)層級。組織成長過程中，管理者人數(shù)增加的比例會(huì)小于員工總數(shù)增加的比例因?yàn)楦呗柕膶蛹墪?huì)帶來許多嚴(yán)重的問題。規(guī)模與層級數(shù)的上限溝通問題︰層級數(shù)太多，會(huì)阻礙溝通，決策變緩慢。管理者可能為自身利益去操控信息。激勵(lì)問題︰隨著層級數(shù)的增加，每個(gè)層級的管理者所擁有之權(quán)責(zé)的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權(quán)責(zé)時(shí)，會(huì)有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去好好執(zhí)行任務(wù)。當(dāng)層級數(shù)很多時(shí)，造成管理者容易逃避職責(zé)?？茖映杀京U雇用管理者是要花費(fèi)金錢的，因而管理者與層級數(shù)愈多，科層成本愈大。5.1.3高聳式層級的問題在層級結(jié)構(gòu)中，管理者重視他們在層級中的地位。與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。因此，管理者設(shè)法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利于自己的地位?！腹ぷ鲾U(kuò)增到足以填滿可用的時(shí)間」即是帕金森定律。5.1.4帕金森定律（Parkinson's

law）的問題管理者應(yīng)以雇用最后一位管理人員所獲得的附加價(jià)值與所花費(fèi)的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據(jù)。依照最小化指揮鏈原則(Principle

of

minimum

chain

of

command

)，組織應(yīng)參酌其目標(biāo)與所生存的環(huán)境，而后選擇最小數(shù)量的層級數(shù)，亦即組織應(yīng)盡可能地保持扁平。

理想的層級數(shù)目：最小化指揮鏈控制幅度(span

of

control)系指一個(gè)主管直接管理之部屬的人數(shù)。管理者能有效監(jiān)督的部屬人數(shù)是有上限的。當(dāng)部屬們的任務(wù)是復(fù)雜且不相似時(shí)，管理者的控制幅度應(yīng)窄一點(diǎn)。假如任務(wù)具有例行性及相似性，控制幅度則可以寬一些。當(dāng)部屬們的任務(wù)之間密切相關(guān)時(shí)，協(xié)調(diào)與控制對于管理者而言是項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)，其控制幅度會(huì)窄很多。5.1.6控制幅度5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/15.2.1水平分化利用水平分化在提升控制時(shí)，可避免高聳式層級所產(chǎn)生的許多問題。因?yàn)樗椒只斐傻氖谴渭墕挝坏膶蛹壈l(fā)展，而使整體組織仍能保持扁平。5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/25.2.2分權(quán)(Decentralization)要解決太多管理者與層級的問題，可以采用分權(quán)，有了分權(quán)便可減少直接管理監(jiān)督的需要。標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)管理者能藉由工作活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化，使活動(dòng)具有可預(yù)測性，因而取得組織活動(dòng)的控制。標(biāo)準(zhǔn)化降低管理者人數(shù)及層級數(shù)的需求，因?yàn)橐?guī)則與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序取代人員直接監(jiān)控。5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/35.3科層的設(shè)計(jì)原則/1廿世紀(jì)初，德國社會(huì)學(xué)家Max Weber提出設(shè)計(jì)層級的原則，以便有效分配決策職權(quán)與資源控制。科層(bureaucracy)是一種組織結(jié)構(gòu)的形式，在這個(gè)組織里，人們被要求對自己的行為負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄兊男袨楸仨毞厦鞔_、公認(rèn)的規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。角色沖突(role

conflict)發(fā)生在兩個(gè)或更多人對于另一人應(yīng)該做什么有不同的看法，導(dǎo)致這個(gè)人肩負(fù)著彼此沖突的要求時(shí)。角色模糊(Role

ambiguity)則發(fā)生在一個(gè)人的任務(wù)或職權(quán)沒有清楚界定，因而令他害怕為任務(wù)采取行動(dòng)或擔(dān)負(fù)責(zé)任時(shí)。5.3科層的設(shè)計(jì)原則/2優(yōu)點(diǎn)訂定設(shè)計(jì)組織層級的基本規(guī)則，這些規(guī)則控制組織成員的互動(dòng)，并提高互動(dòng)效率。減少因人們不斷協(xié)商和界定任務(wù)所衍生的交易成本。將人與職位區(qū)隔?？茖咏Y(jié)構(gòu)在甄選、評估與報(bào)償系統(tǒng)上的公平與公正，鼓勵(lì)組織成員努力增進(jìn)組織利害關(guān)系團(tuán)體的利益，以及滿足組織對他們的期望。減少角色模糊與角色沖突。5.3.1科層的優(yōu)缺點(diǎn)/1缺點(diǎn)隨時(shí)間演變，組織會(huì)變得太高聳和太集權(quán)，決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼此制造工作，于是科層成本漸增。組織成員太依賴規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來制定決策，這種過度依賴使他們無法因應(yīng)顧客與其他利害關(guān)系團(tuán)體的需求。當(dāng)組織變得過度科層化，這種過錯(cuò)應(yīng)來自管理科層的人而非「科層的原則」不好。5.3.1科層的優(yōu)缺點(diǎn)/2

目標(biāo)管理/1減少上述問題的一個(gè)方法是實(shí)施目標(biāo)管理 。目標(biāo)管理（management

by

objectives,

MBO）是用來評估部屬達(dá)到特定組織目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)以及符合預(yù)算要求的一套方法。

目標(biāo)管理/2步驟一：在每個(gè)組織層級設(shè)定目標(biāo)。MBO開始于高階管理者為組織設(shè)定總體目標(biāo)，之后便向下展開。步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達(dá)成的目標(biāo)。MBO的一項(xiàng)重要特質(zhì)是強(qiáng)調(diào)參與。步驟三：主管和部屬共同定期審視目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度。通常目標(biāo)管理會(huì)與調(diào)薪和升遷配套在一起，達(dá)成目標(biāo)的主管比未達(dá)成者獲得較高的報(bào)酬。當(dāng)管理者建立一個(gè)角色互動(dòng)的正式結(jié)構(gòu)時(shí)，同時(shí)也創(chuàng)造出一個(gè)非正式的社會(huì)結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)影響行為的方式有別于管理者刻意要求的方式。組織內(nèi)會(huì)隨著時(shí)間逐漸發(fā)展出個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，亦