設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：職權(quán)與控制

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：職權(quán)與控制學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋為什么組織需要發(fā)展職權(quán)層級，以及了解垂直分化的過程。描述最能有效協(xié)調(diào)和激勵組織行為的層級設(shè)計方式。了解本書第四章曾討論過的如分權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化等方式，如何用來取代管理者與直接監(jiān)督部屬的控制方法，并影響組織層級的設(shè)計。了解科層結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則，及其在設(shè)計有效的組織層級上之應(yīng)用。說明組織為何要在部門內(nèi)與部門間，讓層級扁平化，以及對團隊賦權(quán)。層級的出現(xiàn)當(dāng)組織成長時，員工數(shù)量增加并開始專精化，此時有各種不同任務(wù)要執(zhí)行，分化程度提高，員工工作協(xié)調(diào)也變得愈困難。而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，于是很難評估個人的表現(xiàn)。增加管理者便是要去監(jiān)督、評估與獎賞員工。5.1職權(quán)：組織如何與為何會產(chǎn)生垂直分化在特定組織規(guī)模下，層級數(shù)多的組織稱為高聳式組織。層級數(shù)少的組織稱為扁平式組織。據(jù)研究，雇用超過3000位成員的組織，可能會有七個層級。組織成長過程中，管理者人數(shù)增加的比例會小于員工總數(shù)增加的比例因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。規(guī)模與層級數(shù)的上限溝通問題︰層級數(shù)太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。管理者可能為自身利益去操控信息。激勵問題︰隨著層級數(shù)的增加，每個層級的管理者所擁有之權(quán)責(zé)的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權(quán)責(zé)時，會有更強的動機去好好執(zhí)行任務(wù)。當(dāng)層級數(shù)很多時，造成管理者容易逃避職責(zé)?？茖映杀京U雇用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數(shù)愈多，科層成本愈大。5.1.3高聳式層級的問題在層級結(jié)構(gòu)中，管理者重視他們在層級中的地位。與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。因此，管理者設(shè)法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利于自己的地位?！腹ぷ鲾U增到足以填滿可用的時間」即是帕金森定律。5.1.4帕金森定律（Parkinson's

law）的問題管理者應(yīng)以雇用最后一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據(jù)。依照最小化指揮鏈原則(Principle

of

minimum

chain

of

command

)，組織應(yīng)參酌其目標(biāo)與所生存的環(huán)境，而后選擇最小數(shù)量的層級數(shù)，亦即組織應(yīng)盡可能地保持扁平。

理想的層級數(shù)目：最小化指揮鏈控制幅度(span

of

control)系指一個主管直接管理之部屬的人數(shù)。管理者能有效監(jiān)督的部屬人數(shù)是有上限的。當(dāng)部屬們的任務(wù)是復(fù)雜且不相似時，管理者的控制幅度應(yīng)窄一點。假如任務(wù)具有例行性及相似性，控制幅度則可以寬一些。當(dāng)部屬們的任務(wù)之間密切相關(guān)時，協(xié)調(diào)與控制對于管理者而言是項很大的挑戰(zhàn)，其控制幅度會窄很多。5.1.6控制幅度5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/15.2.1水平分化利用水平分化在提升控制時，可避免高聳式層級所產(chǎn)生的許多問題。因為水平分化所造成的是次級單位的層級發(fā)展，而使整體組織仍能保持扁平。5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/25.2.2分權(quán)(Decentralization)要解決太多管理者與層級的問題，可以采用分權(quán)，有了分權(quán)便可減少直接管理監(jiān)督的需要。標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)管理者能藉由工作活動的標(biāo)準(zhǔn)化，使活動具有可預(yù)測性，因而取得組織活動的控制。標(biāo)準(zhǔn)化降低管理者人數(shù)及層級數(shù)的需求，因為規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序取代人員直接監(jiān)控。5.2控制：影響層級構(gòu)型的因素/35.3科層的設(shè)計原則/1廿世紀初，德國社會學(xué)家Max Weber提出設(shè)計層級的原則，以便有效分配決策職權(quán)與資源控制。科層(bureaucracy)是一種組織結(jié)構(gòu)的形式，在這個組織里，人們被要求對自己的行為負責(zé)，因為他們的行為必須符合明確、公認的規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。角色沖突(role

conflict)發(fā)生在兩個或更多人對于另一人應(yīng)該做什么有不同的看法，導(dǎo)致這個人肩負著彼此沖突的要求時。角色模糊(Role

ambiguity)則發(fā)生在一個人的任務(wù)或職權(quán)沒有清楚界定，因而令他害怕為任務(wù)采取行動或擔(dān)負責(zé)任時。5.3科層的設(shè)計原則/2優(yōu)點訂定設(shè)計組織層級的基本規(guī)則，這些規(guī)則控制組織成員的互動，并提高互動效率。減少因人們不斷協(xié)商和界定任務(wù)所衍生的交易成本。將人與職位區(qū)隔?？茖咏Y(jié)構(gòu)在甄選、評估與報償系統(tǒng)上的公平與公正，鼓勵組織成員努力增進組織利害關(guān)系團體的利益，以及滿足組織對他們的期望。減少角色模糊與角色沖突。5.3.1科層的優(yōu)缺點/1缺點隨時間演變，組織會變得太高聳和太集權(quán)，決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼此制造工作，于是科層成本漸增。組織成員太依賴規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來制定決策，這種過度依賴使他們無法因應(yīng)顧客與其他利害關(guān)系團體的需求。當(dāng)組織變得過度科層化，這種過錯應(yīng)來自管理科層的人而非「科層的原則」不好。5.3.1科層的優(yōu)缺點/2

目標(biāo)管理/1減少上述問題的一個方法是實施目標(biāo)管理 。目標(biāo)管理（management

by

objectives,

MBO）是用來評估部屬達到特定組織目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)以及符合預(yù)算要求的一套方法。

目標(biāo)管理/2步驟一：在每個組織層級設(shè)定目標(biāo)。MBO開始于高階管理者為組織設(shè)定總體目標(biāo)，之后便向下展開。步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達成的目標(biāo)。MBO的一項重要特質(zhì)是強調(diào)參與。步驟三：主管和部屬共同定期審視目標(biāo)達成的進度。通常目標(biāo)管理會與調(diào)薪和升遷配套在一起，達成目標(biāo)的主管比未達成者獲得較高的報酬。當(dāng)管理者建立一個角色互動的正式結(jié)構(gòu)時，同時也創(chuàng)造出一個非正式的社會結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)影響行為的方式有別于管理者刻意要求的方式。組織內(nèi)會隨著時間逐漸發(fā)展出個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，亦