人力資源案例

人力資源案例案例1手忙腳亂的人力資源經(jīng)理D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。還要麻煩你’人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大……問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，十么時候缺人了，十么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，旦對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，斤以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，吏它不需要對組織的人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。案例二：五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。思考題:1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項什么樣的招工方案？3、 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術(shù)？案例三：鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張 勻匕曰一、 冃景鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速發(fā)展壯大——原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、 問題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問“難道顧客不投訴嗎?"人事部經(jīng)理回答說“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因為現(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意的。"趙某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，列如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血一重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。思考題：1、 趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘4、 趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？案例四：某公司職位分析、職位評價案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，見模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大員工人數(shù)大量增加眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，止皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，吏得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價面臨的問題做出解答。首先，也們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手終。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，可為職責(zé)，可為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，方談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談丁大概1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項目的下一個階段——撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力部還成立了幾個小組、每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后；對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是"霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？［案例討論與練習(xí)題］?試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2?請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？3?該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。案例五：某公司職位評價案例A公司在進(jìn)行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進(jìn)行職位評價，以確定職位的相對價值。為合理的確定職位相對價值，A公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評價小組，并邀請了外部專家參與職位評價過程。在外部專家的建議下，A公司采用了國際通行的IPE碼作為職位評價的工具，為保證職位評價工具的科學(xué)性，職位評價小組沒有對職位評價方案進(jìn)行修正。A公司共有80多個崗位，有管理類、技術(shù)類、營銷類三種職位類別，職位評價小組從中選擇了約30個崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級進(jìn)行選擇，沒有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評價方案的擴(kuò)展埋下了隱患。為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評價的方式：上級評價占40%、專家評價占30%、員工個人評價占30%、，職位評價方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。首先由于事先沒有進(jìn)行培訓(xùn)，員工根本不理解進(jìn)行職位評價的意義和作用；其次由于職位評價方案過于專業(yè)，員工很難對各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過一番爭論，大家漸漸對職位評價失去了信任；最后由于個人對方案中的表述理解不一樣，每個人對自己職位的評價都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監(jiān)。通過這種方式收集的職位評價數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認(rèn)職位的價值。在這一評價的過程中，遇到了一個致命的問題：技術(shù)類職位的評價的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這一結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評價方案的初稿，職位評價方案一經(jīng)出臺，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進(jìn)行對比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評價小組經(jīng)過仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈?，在職位評價的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在"溝通"維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還要高，這些顯失公平的地方，成為本次職位評價最為薄弱的被攻擊環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致了職位評價的最終失敗。［案例討淪與練習(xí)題］.A公司職位評價過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么A公司的職位評價最終會失敗？.在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明？.技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報酬水平？?職位評價的適用范圍是什么？案例六：誰比誰重要RB是一家專門生產(chǎn)襪子的企業(yè)，發(fā)展相當(dāng)迅速?經(jīng)過10年的發(fā)展。已經(jīng)由一個家族式小企業(yè)成長為年銷額為15億元的集團(tuán)公司。為了適應(yīng)外界瞬息萬變的競爭環(huán)境，公司己經(jīng)認(rèn)識到管理逐漸要向規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展。近幾年公司連續(xù)導(dǎo)入ISO9001:2000質(zhì)量管理體系、SA8000、規(guī)范化管理體系和基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，公司發(fā)展呈現(xiàn)出了良好的態(tài)勢。為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動，公司決定對一些崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員崗位，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過了若干輪的競爭，一名采購部的采購員脫穎而出，最終獲得了勝利。這樣一來采購部又缺員了，人力資源部又決定招聘，結(jié)果一名技術(shù)部的技術(shù)員去了采購部。但是麻煩也隨之而來，采購部門的經(jīng)理找到公司的人力資源經(jīng)理訴苦。"我們部門培養(yǎng)一個人很不容易，因為我們公司使用的原材很多，熟悉每個原材料需要很長的時間，而且有很多種混合材料。為了技術(shù)保密，混合材料是在外協(xié)廠家完成的一個新手要熟悉整個過程，一般需要花半年到一年的時間，另外，采購員這個崗位對人員的職業(yè)素養(yǎng)要求非常之高，所以，我不希望她去銷售管理部。但是銷售部的工資比我們這里高，我又不能擋別人的路，這可難辦了。其實大家都知道，銷售部的工資高，工作又輕松，是公司最好的崗位之一。但采購部的工作量很大，責(zé)任又重，但工資要比銷售員低很多。我覺得這是因為公司的工資政策不合理才導(dǎo)致這樣的問題產(chǎn)生。這已經(jīng)是第三個人離開我們部門了，從你們搞內(nèi)部流動開始，我早就預(yù)料到這樣的問題遲早會發(fā)生。現(xiàn)在倒好，到我們部門來的技術(shù)部技術(shù)員，什么都不懂，害得我現(xiàn)在工作都很難展開！技術(shù)部經(jīng)理接著說“我們也是，培養(yǎng)一個技術(shù)員可比培養(yǎng)一個采購員和銷售員困難多了，需要熟悉生產(chǎn)流程、設(shè)備性能、研發(fā)知識。但不知道你們怎么搞的，采購員、銷售員的薪水比我們技術(shù)員還高，我也沒辦法留他，看來只有自己再慢慢培養(yǎng)了?！变N售管理部經(jīng)理聽到傳聞后也去找人力資源經(jīng)理，"聽說有人說我們部門不重要，工作是不能光拿工作環(huán)境來說的，我們是不用出去跑，但是你知道的，我們部門負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理。如果我們部門出了問題，我們的銷售就會受到很大的影響，所以我們的責(zé)任也不輕。我們部門的工資水平高是應(yīng)該的。我們需要一流的人到我的部門工作。既然搞了內(nèi)部招聘，就該讓她到我們部門來工作?！比肆Y源部經(jīng)理被這件事情弄得非常煩惱。因為這個問題已經(jīng)不是簡單的一個內(nèi)部人才流動的問題，而是公司的政策導(dǎo)向、薪酬政策的問題。為此，公司專門召開了好幾次會議來解決這個問題。在會上，大家公說公有理，婆說婆有理，都認(rèn)為自己工作量大，自己的部門最重要。人力資源經(jīng)理也不知道如何解決案例七：五指論大第一場爭論有一天?五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。大拇指驕傲地率先發(fā)言，說“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)杰出的時候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！食指不以為然，急看辯解“我才是老大，人們在吃飯時，如果沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向的時候，也總是依靠我?！敝兄覆恍嫉卣f“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人的證明嗎？”無名指也不甘示弱，理直氣壯地講“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”小指在一旁，只是靜默不語?四指諒訝地問道“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”"各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時候，我是最靠近真理與對方的?！本瓦@樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。這個故事說明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在的價值，人們總是爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重的問題，如果不將他們放在一個特定的環(huán)境中，提供一個共同的參照點，大家都說自己重要，也許每個人說的都有道理，但誰也不能說服誰。第二場爭論通過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都覺得很不爽，這一天，他們又湊在了一起。大拇指說“弟兄們，上次我們爭了半天，雖說你們都不同意，但我覺得我還是老大!”其他幾根指頭聽了，異口同聲地說“就你覺得自己是老大，我們還覺得我們才是老大呢？”這時候，一只螞蟻剛好路過，它聽到五根指頭的爭論，覺得非?？尚?，便笑看說“我覺得你們誰都重要，但要知道誰更重要，我認(rèn)為單靠你們這佯的爭論，是永遠(yuǎn)部不會有答案的?！?那怎么辦才能有答案呢？”大拇指第一個搶先問道。"我給你們講一個螞蟻王國的故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負(fù)責(zé)產(chǎn)卵，公蟻重點負(fù)責(zé)與蟻后交配，繁殖后代,后勤蟻主要負(fù)責(zé)食物保管和伙食提供，而工蟻負(fù)責(zé)外出尋找食物?！?你說這些與誰更重要有什么關(guān)系呢?"食指迫不及待地問道。"在我們螞蟻王國，每種螞蟻的地位和享受的待遇與所負(fù)責(zé)的事情是有關(guān)的。首先，我們會根據(jù)每種螞蟻的工作環(huán)境、工作責(zé)任和是否經(jīng)常因外來敵人的襲擊而受到生命的威脅等等緯度來評價哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來確定各自的地位和待遇?！甭犃宋浵伒囊幌挘瑤赘割^茅塞頓開。他們決定去找?guī)讉€共同的評估緯度來看看到底誰是老大。最終，他們決定按照以下緯度來評估每根指頭的重要性：（1）握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn)；（2）吃飯時每根指頭的貢獻(xiàn)；（3）每根指頭的長短；（4）人們對每根指頭的使用頻率；(5)……就這樣，幾根指頭終于達(dá)成共識，桉照以上的幾個緯度進(jìn)行評估。但是，通過這樣評估到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。第三場爭論聽了螞蟻的話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一個大家都公認(rèn)的評估模型?，F(xiàn)在他們計劃根據(jù)這個模型來評估究竟誰是老大了。評估緯度大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn)53421吃飯的時候每根指頭的貢獻(xiàn)35421每根指頭的長短13542每根指頭的粗細(xì)53421人們對每根指頭的使用頻率35421重要性指數(shù)171921126重要性排名32145很快，評估結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個跳了起來。"怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你們幾個在評估的過程中做了手腳?故意搞我！原來自鳴得意的無名指也狠狠地說：“我也覺得這樣評估有問題，都是你們幾個，要聽螞蟻的胡說八道，現(xiàn)在好了，搞得誰也不高興?！本瓦@樣，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻的建議，逐漸轉(zhuǎn)到了誰才是真正的老大話題。正當(dāng)幾根指頭爭吵不休的時候,很少發(fā)言的小拇指說“我覺得螞蟻的建議還是挺好的，關(guān)鍵在于我們可能還沒有掌握螞蟻王國的具體操作辦法，我建議再將那只螞蟻找來，由它輔導(dǎo)我們來做。就這樣，螞蟻又被請來了。當(dāng)螞蟻聽到指頭們的做法后笑得差點沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。螞蟻告訴他們?！半m然你們知道了操作方法，但根本還沒有掌握這種方法的使用技巧。在我們螞蟻王國中，我們評估誰更重要的時候，除了設(shè)計幾個大家都公認(rèn)的評估緯度之外，我們還根據(jù)每緯度的重要性給其配上適當(dāng)?shù)臋?quán)重；另外，在評估的過程中，不但我們不同的螞蟻要參加評估，同時為了公平起見，我們會邀請有關(guān)專家來參與。五根指頭聽了，都覺得螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻作為專家參與他們的評估。這下可搞定啦在螞蟻的知道下，五根指頭對原來自己設(shè)計的評估模型又進(jìn)行了重新規(guī)劃，同時，給不同的緯度根據(jù)重要性程度設(shè)計了權(quán)重。并在此基礎(chǔ)上，他們又進(jìn)行了重新評估。評估緯度權(quán)重大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn)353421吃飯的時候每根指頭的貢獻(xiàn)235421每根指頭的長短113542每根指頭的粗細(xì)153421人們對每根指頭的使用頻率535421重要性指數(shù)/4250492613重要性排名/31245看到上面的結(jié)果，雖然大拇指覺得還不是非常滿意，旦終究在這次評估的過程中自己親自參與了，并且自己也非常認(rèn)可現(xiàn)在的評估模型。因此，五根指頭之間的爭論就這樣結(jié)束了。案例八：松下公司招聘實錄寬敞肅靜的天極網(wǎng)會議室里，人頭攢動,《21世紀(jì)人才報》為松下舉辦的招聘會正在這里舉行。一進(jìn)大廳就可以看到醒目的條幅“松下招聘專場”經(jīng)過簡單的時間安排介紹，招聘會正式開始了。主考官經(jīng)過一小時的單獨面談后大家都聚集在大會議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場模擬活動啟動。第一回合：簡介當(dāng)記者踏進(jìn)會議室時，活動已經(jīng)開始。坐在會議室里大概有20個應(yīng)聘者，他們正在進(jìn)行著自我介紹，每個人以最簡短的語言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個問題："介紹完后，誰能記住其中三個人的名字?"這個時候，只有兩個人舉手，然后把三個人的名字報了出來。"誰能記住兩個?"此時又有三個人舉手。"誰能記住其中五個?"沒有人再把手舉起來。這一回合結(jié)束了。但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機(jī)，關(guān)鍵要看應(yīng)聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場合下使用的一種方式，旦是又有多少人會記住剛才那個人說了什么,只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應(yīng)。第二回合：組織團(tuán)隊當(dāng)記者還在感嘆不已時，下個環(huán)節(jié)又開始了。這個回合是要看大家的分工合作能力。這個時候，大家被分為兩組，在規(guī)定時間內(nèi)，每個組要為自己的團(tuán)隊起一個名字，選一個隊長，為自己譜一曲隊歌，還要定出自己隊伍的口號?？此坪唵蔚墓ぷ?，卻要甄別每個組合作的能力。這種游戲似乎讓每個在場的人又回到了童年時代。第一小組有兩個女生，第二組是清一色男生。第一組按照分工，開始了行動，先是選出自己的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，然后討論團(tuán)隊的名字，完全忘記了自己這個團(tuán)隊的人是來跟自己競爭職位的，而是融在了一起。一切定論后，開始探討自己的隊歌和口號。為了能夠讓自己的隊歌和口號更動人，這個組的隊長先讓一個人負(fù)責(zé)開始思考，口號大家一起來商談。一切定局后，他們還扯開了嗓子練習(xí)自己的隊歌。在旁邊觀看的記者也被這種氣氛感染了。這種眾心一致的場景非常動人，況且是在招聘現(xiàn)場，而那些常規(guī)的面談、考試程序都被拋到了九霄云外。在這里，他們好像就是同事，在做自己團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做的事情。但是男性組似乎就有些令人詫異，他們兩個一組，三個一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們在面試，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹?。正?dāng)?shù)谝唤M的人忘我地進(jìn)行自己的隊歌排練時，主考官拿出一張殘缺的紙，問大家“你們有誰注意到我的這張紙缺了一角?”"我注意到了?！庇袔讉€人回答。"我知道，因為你在面試我的時候把紙撕掉一角的?！逼渲幸粋€男士說。"那你們有沒有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個紙團(tuán)，直到面試結(jié)束，都沒有人把它揀起來。"鴉雀無聲?！昂昧耍銈兝^續(xù)吧。整個會場被一組的歌聲給渲染了，第二組的人也開始亮開了自己的嗓門。會場的氣氛歡快愉悅，誰也不會想到這是在招聘，外面的人會以為這是在開文藝座談會。第三個回合：建立團(tuán)隊工作在主考官的帶領(lǐng)下，緊張有序且樂趣盎然的進(jìn)行著。隨后進(jìn)入的現(xiàn)場模擬是建立自己的市場部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個職位的人所具有的素質(zhì)。看到他們的題目，記者想起自己在企業(yè)時所做的這個訓(xùn)練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對企業(yè)來說，每個職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費(fèi)。所以，這些工作在招聘的時候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實也是對他們的一種考驗。這個模擬需要大量的紙，這時工作人員把紙分發(fā)到兩個桌上，但被主考官阻止了，說:“今天的工作，都需要我來做，誰要什么東西也要跟我說，其他人不能多做。紙被收了回來。主考官在題板上寫了幾個字：資源是有限的，資源是無限的。這其中的道理，但愿他們都能明白。討論完畢，需要每個組的隊長把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰先走到題板前，誰就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機(jī)會?？拷}板最近的第一組卻錯過了機(jī)會。只好退下來。第一組的隊長只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒有認(rèn)真地聽著對手的方案/也們也許認(rèn)為是說給主考官聽，跟他們沒有任何關(guān)系。但是卻不料，每一個細(xì)節(jié)都是主考官要考的內(nèi)容，今天的場景完全打亂了他們的陣腳。其中一個面試的人對記者說，以前沒有這樣的場面，沒有想到是一種做游戲的方式。而且，這個模擬游戲里，處處充滿殺機(jī)，而且這些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)卻關(guān)系到他們的命運(yùn)?！澳銈儗Φ谝唤M的機(jī)構(gòu)有何問題?"主考官終于問到了他們沒有想到的問題。眾人無言。第四回合：挑選產(chǎn)品主考官把三種產(chǎn)品給了兩個團(tuán)隊，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場眼光，挑選出一種對市場更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。兩個組馬上進(jìn)入工作狀態(tài)。當(dāng)他們聚精會神的做事時，主考官發(fā)布了一條新聞：翰林匯經(jīng)過潛心研究，向市場推出一款軟件，市場價是1000元，但是不久，清華同方推出同樣功能的產(chǎn)品，市場價只有725元，所以，翰林匯的市場受到了重挫。為什么呢？他的話讓大家停頓了一下，但是他的話一結(jié)束，他們又回頭研究自己的方案。記者實在納悶，為什么主考