2021年人力資源管理成功案例3個(gè)

3對人力資源進(jìn)行有效 、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人的、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)素質(zhì)和思想道德悟，等等。以下是 給大家的關(guān)于人力資源管理案例，給大家作為參考，歡迎閱!我是一家中小型技術(shù)企業(yè)人力資源部的負(fù)責(zé)人，自認(rèn)為做了很多實(shí)事，卻沒被老板、部門認(rèn)可。老板說人力資源部不要天天閉門造車、盡搞些虛的，要多結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況、從業(yè)務(wù)角度思考解決問題;部門說不要成天想著管我們，要給點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的支持。于是，我就積極參與各部門會(huì)議，與各部門緊密溝通，可效果還不明顯。那么，我轉(zhuǎn)變思維，深入了解業(yè)務(wù)，把工作做好?人力資源的尷尬不外似老板的不認(rèn)同、平行的不配合、基層的不理解，這也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為你在管理他;不走出去，業(yè)務(wù)部門和老板一起認(rèn)為你在閉門造車不懂業(yè)務(wù)。進(jìn)難退亦難，HR工作的忙、茫、盲，一聲感嘆，怎么辦?一切的管理都應(yīng)以企業(yè)有良型經(jīng)營為目的，沒有業(yè)績管理為何意義呢?HR需要了解業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的思維是對的，老板的要求沒有錯(cuò)。但如何讓業(yè)務(wù)部門接受自己走到業(yè)務(wù)中去，是人力資源走向成功的第一道關(guān)。如何闖關(guān)，筆者認(rèn)為從“三蹭”開始。一蹭飯局，吃飯是生活中不可或缺的重要的環(huán)節(jié)，也是中最有效地活動(dòng)之一。人力資源在與業(yè)務(wù)部門蹭飯時(shí)，可以先用自身的優(yōu)勢為業(yè)務(wù)部門的飯局提供符合對方hr369.消費(fèi)心理的地方，并主動(dòng)的參與到業(yè)務(wù)部門的聚餐中去。在蹭進(jìn)去時(shí)，可以在對方訂餐時(shí)以開玩笑的方式提出自己也一起去，一般情況下業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人想必也不會(huì)拒絕你的參加。在參加的過程中，可以適當(dāng)?shù)幕钴S氣氛，增長飯局的融洽性。蹭飯局時(shí)也要注意，并不是什么樣的飯都可以蹭的，一般是從局開始蹭起。部門的節(jié)日聚餐一般并沒有什么具體的業(yè)務(wù)主題，相對比較輕松，人力資源參與到節(jié)日的飯局中增加一份節(jié)日的問候，能增加彼此的親近感。二是蹭業(yè)務(wù)部門的慶功晏會(huì)，慶功晏有人力資源或行政部門代表公司 ，人力資源參與到其中是非常的事情。有時(shí)時(shí)業(yè)務(wù)部門自己 的，人力資源也主動(dòng)的參與到其中，帶著一份祝福參加。當(dāng)多次主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)部門的飯局中，慢慢地拉近彼此的關(guān)系，就會(huì)從蹭飯變成被動(dòng)蹭飯，即對方主動(dòng)邀請你參加業(yè)務(wù)部門的飯局中去。二蹭會(huì)議，很多工作并不是在工作中解決而是在業(yè)余時(shí)候解決性的會(huì)議開始。如周例會(huì)開始，在蹭會(huì)議時(shí)人力資源最好別主動(dòng)發(fā)表自己的建定的個(gè)人見解，但依以業(yè)務(wù)部門為主。如果與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人關(guān)系處理好后，可以在會(huì)議后再以請教的方式給予對方一些管理上的建議，如果被接受那你的你價(jià)值就會(huì)越來越被業(yè)務(wù)部門所認(rèn)同。娛樂的前提是你先蹭飯成功、蹭會(huì)議成功到以融為一體之后的事情。在戶外或KTV受，才能真正的了解他們內(nèi)心而更好的在會(huì)議中給出被對方認(rèn)同的、有價(jià)值的建議。一、GE公司簡介1、背景GE·18782司合并，成立了GE2、GE的價(jià)值觀在GE持誠信，注重業(yè)績，渴望變革，這也是GE3、GE的使命、戰(zhàn)略GE的使命為ginationat(夢想成就未來)GE主要有四大 戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。二GE 結(jié)構(gòu)的演變1、50年代初，該公司采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。260年代末，GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高 為力挽危機(jī)，1971年采取了一種新的戰(zhàn)略性，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。37080年代可能會(huì)出現(xiàn)比較 的經(jīng)濟(jì)不景氣，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事部上再建立一些“超事業(yè)部”，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。4、自1981年GE 結(jié)構(gòu) 大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段互交叉，但重點(diǎn)不同。(1.)以 扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。“零層管理是指：在一所發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有一個(gè)廠長和全廠職工兩個(gè)階層，沒有任何中間管理層。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。從原來的24到26個(gè)管理層減少到5~6個(gè)，同時(shí)擴(kuò)大管理跨度。(2.GE略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、、等各方面進(jìn)行。(3.)無邊界化階段。無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型的建立。這是由于前期扁平化的建立，使中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識(shí)共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。“無邊界行動(dòng)”使GE各負(fù)其責(zé)的傳統(tǒng)工作方式，改變?yōu)橐?來貫穿各部門的新的工方式。三、GE人力資源管理GE的招聘GE在甄選人才時(shí)有兩個(gè)最基本的要求：一是具備某個(gè)職位專業(yè)技;二是個(gè)人價(jià)值觀與GE價(jià)值觀要相吻合。如果雇員個(gè)人的價(jià)值觀與GE的價(jià)值觀不一致，在GE是不能夠成功的。而如何保證個(gè)人價(jià)值觀與GE價(jià)值觀相吻合?主要是在發(fā)布招聘信息或者進(jìn)行招聘宣傳時(shí)，把GE價(jià)值觀作為宣傳中重要的一部分，讓眾了解GE價(jià)值觀在GE中的地位以及認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀對于個(gè)人在GE中職業(yè)生涯發(fā)展的重要性GE非常重視校園招聘，它建立了一套完善的運(yùn)營體制，把每個(gè)業(yè)務(wù)部門的CEO都委任為某個(gè)大學(xué)的CEO，他們必須參與GE的校園招聘活動(dòng)，為大學(xué)生介紹GE的價(jià)值觀，介紹業(yè)務(wù)集團(tuán)的情況，展示在GE的發(fā)展前景，以及他們需要哪些人才。另外，GE也 在GE工作的同事到他們曾經(jīng)讀過書的母校以自己的發(fā)展為例，向大學(xué)生展現(xiàn)GE的魅力。每年在一些大學(xué)開展活動(dòng)，并且根據(jù)實(shí)際需要，設(shè)計(jì)一些實(shí)習(xí)項(xiàng)目， 優(yōu)秀的學(xué)生到GE實(shí)習(xí)。招聘的標(biāo)準(zhǔn)主要是快速招聘、成本最低、質(zhì)量最好。GE采用六西格瑪DMADV方式來管理招聘工作。1、Define(定義)，核心內(nèi)容就是去發(fā)現(xiàn)存在的問題，并設(shè)定新的目標(biāo)，以及確定由誰來負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)實(shí)施這一項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、Measure(測量)，專職人員將對現(xiàn)有的案例和數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合衡量，分析對招聘周期產(chǎn)生影響的因素。3Analyze案例進(jìn)行比較，找出影響招聘流程中存在的問題。5、Verify(檢驗(yàn))，則是驗(yàn)證新的流程和程序是否可行，是否能夠真正縮短招聘周期、提高招聘質(zhì)量。如今，GEGE門建立科學(xué)的衡量體系，界定每一個(gè)招聘環(huán)節(jié)所用的時(shí)間，確定誤差范圍。GE的培訓(xùn)GE 大部分時(shí)間用來教導(dǎo)、發(fā)展、評估和提拔人才，堪稱業(yè)界最為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬虐l(fā)展流程GE的培訓(xùn)體系分為基培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、專業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn)以及培訓(xùn)四大部分。基礎(chǔ)培訓(xùn)：基礎(chǔ)培訓(xùn)包括新雇員入職培訓(xùn)、誠信觀培訓(xùn)、六西格瑪培訓(xùn)等內(nèi)容。新雇員入職培訓(xùn)讓新雇員了解GEGEGEGEGE專業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn)：專業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn)主要是針對不同的職能崗位進(jìn)行的培訓(xùn)。GE要求每一名雇員都能夠跨部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開展工作，要求每一名GE人都能夠做一個(gè)“多面手”，能夠隨時(shí)接受公司挑戰(zhàn)，滿足GE業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。GE的?？己斯ぷ魇且粋€(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制的及時(shí)反饋，考核與雇員的利益緊密 ，強(qiáng)調(diào)GE的價(jià)值觀， 的支持，管理層與一般雇員的積極參與、有一個(gè)制度來保證等一系列的要素。在考核過程中，信息及時(shí)反饋很關(guān)鍵，雇員表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予表揚(yáng)，在表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有評價(jià)都是根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)，不僅有說服力，而且工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。(通用的年終考核共有四張表格。前三張是，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄;第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前公司的工作情況);第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)以及取得的成績，對照GE的價(jià)值觀、技能要求等，確定哪方面是自己的強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面還有不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等;第四張是經(jīng)理評價(jià)，經(jīng)理參考前三張雇員的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與雇員溝通，取得一致的。如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。)考核結(jié)果的應(yīng)用：1、當(dāng)綜合考核結(jié)果在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種雇員只有走人;2、綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核優(yōu)秀時(shí)，公司會(huì)保護(hù)雇員，給雇員第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高計(jì)劃，三個(gè)月后再根據(jù)考核一次。如果考核再不合格，雇員必須走人;3、綜合考核結(jié)果在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，雇員不再受到保護(hù)，無法得到更多內(nèi)部成長和發(fā)展機(jī)會(huì);4、綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀雇員，將會(huì)得到更多晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。業(yè)績評估：20%;70%;10%。GEGE貼、第十三個(gè)月獎(jiǎng)金以及其它形式的福利組成。其它福利則包括健全的休假制度、教育培訓(xùn)計(jì)劃以及儲(chǔ)蓄福利計(jì)劃等。在薪酬福利體系里面，對于企業(yè)中、高層管理人員，則是通過健全的期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)來達(dá)到對他們進(jìn)行激勵(lì)的目的。但是這種獎(jiǎng)勵(lì)并非是每位管理者都能得到的，也不是能夠輕易而舉兌現(xiàn)的。比如，xx年GE25750領(lǐng)GE5GE6040100%股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)模式。在構(gòu)建薪酬福利體系時(shí)，一個(gè)基本原則就是：“薪酬中的大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤，按績效結(jié)果付酬?！本唧w原則是：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起;讓員工們更清楚解薪酬制度;不能想給什么就給什么，試一試不用金錢的激勵(lì)方法：不要凡事都予以獎(jiǎng)賞，要更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度。四、GE人資管理特色1GE公司選擇 人的程序(1.)啟動(dòng):CEO(65)8人候選人(2.)人職務(wù)鍛煉計(jì)劃。將候選人放到不同的崗位鍛煉,加緊培養(yǎng)。(3.)了解考核候選人:董事會(huì)定期(半年)對候選人的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評價(jià),并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進(jìn)行不定期考核。(4.)篩選與補(bǔ)充。根據(jù)考察情況不斷對候選人進(jìn)行篩選和補(bǔ)充。第一步是約3年后將候選人縮減為8人。在準(zhǔn)備 前2年左,終確定3名候選人作為重點(diǎn)對象。(5.3接觸、考察、了解。(6.)選出 人。召開董事,董事們通過深入、詳細(xì)、反復(fù)的論,直到取得一致意,從3個(gè)候選人中選出最終 人。新CEO宣布后,要在原CEO帶領(lǐng)下度過約半年左右的“適應(yīng)期熟悉全面情況,然后正式上任。2、GE的培訓(xùn)中心立了極其龐大和完善的人才培訓(xùn)體系，每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用高10在克羅頓維爾中心，“行動(dòng)學(xué)習(xí)”教學(xué)方式是一大特色。它要求學(xué)員面對真實(shí)的問題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)。課程都聚焦于一個(gè)關(guān)鍵國家或地區(qū)、GE某個(gè)子公司、或者是公司在執(zhí)行某項(xiàng)政策、或計(jì)劃方向進(jìn)展情況，如質(zhì)量管理或全球化問題。同時(shí)，培訓(xùn)課程還要求學(xué)員講述自己在過去一年工作中遇到的兩難問題，并供大家研討。每一次課程之后，學(xué)員們的一些意見和建議會(huì)被采納，并被落實(shí)到企業(yè)下一步行動(dòng)中去。其另一大特色就是擁有眾多 教師。這些教師全部公司的各個(gè) 階層，其中就包括韋爾奇和現(xiàn)任CEO伊梅爾特。他們給學(xué)員上課，既不是象專業(yè)商學(xué)院的教授講解一些人所共知的案例，也不作為一名 來訓(xùn)斥下屬或發(fā)表內(nèi)容空泛的演講，而是把自己在際工作所遇到困難或問題和盤托出，并與學(xué)員一起交流各自的看和解決之道，甚至是進(jìn)行激烈爭論。在GE 者要抓的重要工作。除親自授課外，公司的 者還要花大量間參與經(jīng)理人員的績效評估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理 學(xué)院的高層培訓(xùn)課程。通常這樣的人力資源會(huì)議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費(fèi) 者很多精力。對于培訓(xùn) 才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項(xiàng)工作就是確保把賭注押對了人。為了保證培訓(xùn)效果公司還針對培訓(xùn)課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前、培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)6個(gè)月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的 效果，斷對課程進(jìn)行改進(jìn)。五、人力資源管理趨勢：全球一體化的人力資源整合越來越多的公司在不同區(qū)/國家開展業(yè)務(wù)，此時(shí) 的HR管會(huì)面臨綜合管理、合規(guī)性、薪酬福利及勞動(dòng)力流動(dòng)性等方面的需求。它須建立在清晰、簡潔而又高度流動(dòng)性的 架構(gòu)上，因此多跨國公司逐漸通過建立“HRSS(HRSharedServi

Centre——共享服務(wù)中心)”來提供跨區(qū)域的、協(xié)調(diào)一致的HR服務(wù)。1、理念的轉(zhuǎn)變：HRSS是個(gè) 運(yùn)營體，運(yùn)營HRSS中心要當(dāng)一個(gè)公司來經(jīng)營。2、運(yùn)作架構(gòu)不一樣：從 結(jié)構(gòu)模式上看的 結(jié)構(gòu)有三部分，HRBusinessPartner(HR業(yè)務(wù)伙)，CenterofExpertise(HR顧問專)，HRSharedServi sCenter(HR服務(wù)中心)。HR業(yè)務(wù)伙伴是指落地在各個(gè)不同的區(qū)域或業(yè)務(wù)部門，為他們提供貼身的支持和服務(wù)并將需求反饋至CenterofExpertise中的專家團(tuán);HR顧問專家中的HR專家負(fù)責(zé)提供問題解決方案、統(tǒng)一政策制定協(xié)調(diào)、顧問式服務(wù) ;HR服務(wù)中心負(fù)責(zé)HR信息平臺(tái)及員工問訊中心等等。3與技能外，同時(shí)還要求HR要想達(dá)成上述結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變還須HRIT(HR信息技)的支持。此外通過該技術(shù) 除了提高HR服務(wù)實(shí)施的統(tǒng)一性，還要通過對HR進(jìn)行實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控來為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時(shí)較之以往能夠更容易地預(yù)知企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變革。我給大家說一個(gè)我的一個(gè)人力資源管理的成功案例。我們做人力資源管理的，很多時(shí)候管理方法不對，對整個(gè)公司的影響是很大不相信，下面我給大家講講我的一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人力資源管理的成功案例。我曾經(jīng)遇到這樣一個(gè)公司，有一個(gè)公司老總是個(gè)女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，誰要是不聽話總要被她訓(xùn)一頓。但是即使是這樣子，還是天天覺得不滿意，始終覺得員工還可以在多付出點(diǎn)。28晚上讓人去值班總是很難，大家總是不愿意。我覺得那個(gè)女總那樣子的方法是不對的。等于把一塊石頭從ft推到了ft后來下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蠻干，完全靠。另外還有一個(gè)現(xiàn)象，就是周六跟周一上班的時(shí)候精神不好。特別是周日，工廠需要人加班時(shí)根本就沒人愿意來加班，幾十臺(tái)的機(jī)床就沒動(dòng)，需要工人加班時(shí)，怨氣沸騰。但是就是因?yàn)槟枪竟べY比外面的都高出一半，他們還這個(gè)態(tài)的郁悶，心想這些人真不知好歹。后面那個(gè)女老總通過朋友找到了我，讓我來幫他做人力資源管班的時(shí)候我跟大家一樣，也總是想著什么時(shí)候可以放假。但是每次在放假的前幾天跟放假完的前幾天。對于公司來說，這幾天基本是廢了的，沒多少效率。這些我們做人力資源管理的都知道，如果是在放假在休閑的時(shí)候想讓人來加班，那基本是不可能的。因?yàn)闆]人喜歡被占便宜。第二天我就跟女老總商量了這個(gè)問題。因?yàn)槲蚁胫?，人力資源管理本來應(yīng)該是一個(gè)順?biāo)氖拢嫠乙补懿粊?。?dāng)然，我也管不了那些土