航運集團業(yè)績考核的回顧與思考

26/26長江航運集團業(yè)績考核的回憶與考慮實踐回憶1、差不多情況一是加強了組織領(lǐng)導(dǎo)。長航集團的業(yè)績考核是在“九五”期總經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制的基礎(chǔ)上改革進展而來。進入“十五”期，集團十分重視經(jīng)營業(yè)績考核工作，設(shè)立了集團總公司績效考核監(jiān)控工作小組，成立了經(jīng)濟監(jiān)督部，下設(shè)績效考核處，為經(jīng)營業(yè)績考核工作的歸口治理部門。長航集團經(jīng)營業(yè)績考核在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下具體實施，工作小組由經(jīng)濟監(jiān)督部牽頭，財務(wù)部、人力資源部、安全生產(chǎn)部、進展打算部、組干部為成員單位,負(fù)責(zé)按指標(biāo)歸口治理，對集團所屬企業(yè)年度、任期考核指標(biāo)進行測算、審議、下達(dá)、跟蹤、分析、考核和兌現(xiàn)。二是完善了考核方法。通過對“九五”期總經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制經(jīng)驗的總結(jié)，針對集團效益年年虧損的實際情況，在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，調(diào)整了考核導(dǎo)向，改革了考核方式，精簡了考核指標(biāo)，重新制定實施了集團子公司（事業(yè)部）、科教衛(wèi)單位、集團領(lǐng)導(dǎo)班子和總部機關(guān)等四個業(yè)績考核方法，考核覆蓋了集團所屬全部單位，初步形成了集團業(yè)績考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)由過去的6大類15個簡化為3大類7個。第一類是效益指標(biāo)，選擇了利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、收入增長率等四個指標(biāo)。第二類是資金上繳指標(biāo)。第三類是安全指標(biāo)，選擇了重大安全責(zé)任事故和海損總金額指標(biāo)。在KPI的選擇上，要緊突出了經(jīng)濟效益和可持續(xù)進展。三是加大了激勵力度。明確了考核指標(biāo)與子公司工資總額和效益工資、與領(lǐng)導(dǎo)班子成員收入和職務(wù)任免實行復(fù)合掛鉤，并對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子實行風(fēng)險抵押制度?！獙︻I(lǐng)導(dǎo)班子的考核：對全面完成考核指標(biāo)的子公司，風(fēng)險抵押金全額返還；對未完成考核指標(biāo)的子公司，風(fēng)險抵押金按沒有完成考核指標(biāo)所占比例扣減；對超額完成利潤并完成資金上繳指標(biāo)子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，按超額完成利潤指標(biāo)的規(guī)定比例進行提成。盈利子公司按超利潤指標(biāo)部分的3%，虧損企業(yè)按減虧額的2%，扭虧為盈企業(yè)按扭虧部分的2%，盈利部分的3%計算，作為效益年薪標(biāo)準(zhǔn)獎勵黨政一把手，副職按正職的70%進行獎勵?！獙ψ庸镜目己耍簩⑴c工資總額掛鉤的比例由20%提高到25%，年終凡完成考核指標(biāo)的子公司，按完成指標(biāo)所占比例計提25%的工資基數(shù)；對未完成考核指標(biāo)的子公司按沒有完成指標(biāo)所占比例相應(yīng)扣減工資總額；對超額完成利潤指標(biāo)且完成資金上繳指標(biāo)的子公司，盈利子公司按超利潤指標(biāo)的50%，虧損子公司按減虧額的30%提取效益工資，但最高不超過工資總額的25%。四是加強了考核治理。集團總公司依照總體進展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃的總體要求和市場進展情況，編制出年度經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算打算，經(jīng)自我加壓和縱橫分解，形成集團總公司和各子公司年度業(yè)績考核指標(biāo)，并以文件形式下達(dá)，各子公司執(zhí)行。同時，還制定了考核工作流程。集團業(yè)績考核工作小組結(jié)合月度、季度、年度經(jīng)濟活動分析，嚴(yán)格按照月度跟蹤、季度考核、年終兌現(xiàn)的考核程序進行動態(tài)考核，每年還對考核指標(biāo)的完成情況進行審計確認(rèn)，確保了集團年度經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。2、實施效果2001年～2003年，我們按照考核方法規(guī)定對24個子公司進行了嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，絕大多數(shù)子公司均完成或超額完成了考核指標(biāo)。實踐證明，權(quán)威公正的考核組織，簡潔配套的考核指標(biāo)，相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)尺度，公開明確的考核程序，獎懲分明的考核兌現(xiàn)，差不多適應(yīng)長航集團治理體制和結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷前進的客觀要求，對集團的經(jīng)營治理起到了積極的促進作用。——思想觀念得到轉(zhuǎn)變。新的考核制度把業(yè)績作為兌現(xiàn)經(jīng)營者收入和增加職工效益工資的要緊依據(jù)，壓力和動力并存。在考核制度約束下，經(jīng)營者的戰(zhàn)略觀念、市場觀念、效益觀念、成本觀念和進展觀念明顯增強，高度重視對市場的開發(fā)研究和客戶關(guān)系的處理，由過去盲目追求產(chǎn)量、爭投資轉(zhuǎn)到爭效益、保安全、降成本上來。爭市場，練內(nèi)功，謀進展的動力明顯增強。做優(yōu)效率，做大效益，做強企業(yè)差不多成為各級經(jīng)營者的普遍共識和要緊理念?！髽I(yè)治理得到加強?！熬盼濉逼跒檫m應(yīng)市場，長航集團狠抓了內(nèi)部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整：即退出了長江中下游一般客運經(jīng)營，實施了干散貨運輸結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快了南京油運向海上運輸轉(zhuǎn)移的步伐，推進了船舶工業(yè)“四統(tǒng)一”治理，實現(xiàn)了水上燃油貿(mào)易的合資聯(lián)營。為鞏固改革調(diào)整成果，集團對內(nèi)部治理制度進行了大規(guī)模的修訂和補充，重點強化了進展戰(zhàn)略治理、投資決策治理、財務(wù)資金治理、有效成本治理、企業(yè)信息化治理、人力資源治理、安全生產(chǎn)治理、經(jīng)營風(fēng)險治理和業(yè)績考核治理。通過夯實基礎(chǔ)治理和創(chuàng)新治理手段，企業(yè)綜合治理水平明顯提升?！?jīng)營積極性得到激發(fā)。業(yè)績考核由以行政命令為主轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟手段為主，由弱激勵軟約束轉(zhuǎn)到重激勵硬約束，由注重短期效益轉(zhuǎn)到注重長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期效益相結(jié)合，由過場考核綜合平衡轉(zhuǎn)到跟蹤監(jiān)控規(guī)范考核和獎懲分明嚴(yán)格兌現(xiàn)。通過工資約束，較好地解決了過去盲目增加工資成本的問題，職工也認(rèn)識到工資與效益的同步關(guān)系，同時也調(diào)動了各級經(jīng)營者找市場、創(chuàng)效益的積極性和主動性，促進了集團經(jīng)濟的穩(wěn)定進展?！?jīng)濟效益顯著提高。近年來，集團各產(chǎn)業(yè)要緊經(jīng)濟指標(biāo)實現(xiàn)了明顯增長，“十五”期第一年實現(xiàn)了大幅減虧，第二年實現(xiàn)了扭虧為盈，第三年保持盈利，2004年盈利又有大幅增加，并有望提早一年實現(xiàn)“十五”戰(zhàn)略進展目標(biāo)。3、要緊問題實現(xiàn)科學(xué)的業(yè)績考核對企業(yè)來講永久是個新課題。長航集團的業(yè)績考核工作雖取得長足進展，但仍然處在績效治理的初級時期，還存在一些問題，應(yīng)依照企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略進展需要，進行不斷探究、完善和創(chuàng)新。一是缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)考慮。業(yè)績考核是一項系統(tǒng)工程，需要多個部門協(xié)作互動才能完成。其差不多要求是既要貫徹落實國資委業(yè)績考核的一般工作要求，借鑒先進的治理方法，與市場接軌，與國際慣例靠攏，又要兼顧企業(yè)治理水平、產(chǎn)業(yè)差異、現(xiàn)實條件和個性特點；既要立足當(dāng)前，兼顧長遠(yuǎn)，又要科學(xué)規(guī)范，簡化有用；既要責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，激勵約束相結(jié)合，又要統(tǒng)攬全局，工作細(xì)致。因此，要從實際動身，對業(yè)績考核制度、導(dǎo)向、方式、內(nèi)容、重點和獎懲等，進行戰(zhàn)略性的系統(tǒng)研究、超前謀劃和技術(shù)研究，以保持考核工作的超前性和與時俱進的擴展性。從現(xiàn)實看，我們的業(yè)績考核工作還存在專門大差距。二是準(zhǔn)確確定指標(biāo)值有難度?？己酥笜?biāo)值要緊依據(jù)的是國家產(chǎn)業(yè)政策的變化、企業(yè)上年度指標(biāo)的完成實績和對今后的市場預(yù)測來綜合確定的。受市場變化的不確定因素和難以預(yù)料的突發(fā)因素的阻礙，年度考核指標(biāo)實際完成值容易出現(xiàn)超出或低于預(yù)算目標(biāo)正常范圍的偏差。有些公司的經(jīng)營雖竭盡全力，實現(xiàn)大幅減虧，但考核不達(dá)標(biāo)，結(jié)果不理想，仍受到懲處，阻礙了積極性。三是經(jīng)營難度未體現(xiàn)。由于各企業(yè)的進展基礎(chǔ)不同，基礎(chǔ)較差的企業(yè)因“出身”不行，底子薄，困難大，負(fù)擔(dān)重，效益低，整體大幅減虧或?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈壓力大，為自我加壓，往往年度考核指標(biāo)定得較高，即使付出了專門多艱辛，經(jīng)營治理也取得了較大進步，但指標(biāo)仍未完成；而那些進展基礎(chǔ)好，企業(yè)在行業(yè)中處于前列的企業(yè)，即使比較平凡，沒有什么付出，但有個好“出身”，也能輕易完成考核指標(biāo)。四是經(jīng)營信息不對稱。由于各子公司都擁有一定程度的經(jīng)營自主權(quán)，集團考核小組的跟蹤監(jiān)控是以財務(wù)快報為要緊依據(jù)的，而修飾后自報的快報數(shù)據(jù)往往與年終的決算數(shù)據(jù)會發(fā)生較大差距；財務(wù)和經(jīng)營治理系統(tǒng)的信息化建設(shè)沒有到位，會計監(jiān)督又比較薄弱，大量的財務(wù)和經(jīng)營信息沉沒在子公司，集團考核小組不擁有完全的經(jīng)營過程信息，外部環(huán)境一旦發(fā)生較大變化，企業(yè)存積的問題就會集中暴露出來，使監(jiān)控工作陷入被動。五是薪酬分配不規(guī)范。企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制試而不推，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，激勵不足；企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬收入分配未與職工工資發(fā)放分開，并未實行集中統(tǒng)一治理；攀比嚴(yán)峻，有的企業(yè)虧損增加，但分配水平卻在不斷提高；企業(yè)負(fù)責(zé)人的選聘和職務(wù)消費未實現(xiàn)市場化；績效薪酬的治理不規(guī)范等等。這些不足，需要在業(yè)績考核制度的配套完善過程中加以克服。4、形勢要求國資委的成立和《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督治理暫行條例》出臺后，標(biāo)志著國有資產(chǎn)治理體制改革進入了實質(zhì)性的實施時期，經(jīng)營業(yè)績考核實現(xiàn)了由各自為政向統(tǒng)一規(guī)范的歷史性轉(zhuǎn)變?！稌盒袟l例》指出：“應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核制度，與其任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同，依照業(yè)績合同對企業(yè)負(fù)責(zé)人進行年度考核和任期考核?！笔鶎萌腥珪娬{(diào)，要“建立健全國有資產(chǎn)治理和監(jiān)督體制，建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系?！眹Y委為貫徹《暫行條例》和十六屆三中全會精神，召開了中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會議，頒發(fā)了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法》，簽訂了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績書，并對中央企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)和工作完成情況進行定期通報，同時，對加強和做好業(yè)績考核進行了明確的工作部署。國資委領(lǐng)導(dǎo)要求：“業(yè)績考核工作要在全面推開，逐步完善上下功夫，使其成為中央企業(yè)強化企業(yè)治理，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，提升戰(zhàn)略規(guī)劃水平的重要推動力量，成為建立和健全國有資產(chǎn)治理體系的一個重要組成部分。”因此，在國資委考核方法框架的指導(dǎo)下，加強長航集團業(yè)績考核的戰(zhàn)略研究，是集團建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部治理制度、推進治理創(chuàng)新、優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量的現(xiàn)實需要，也是順應(yīng)全球經(jīng)濟一體化步伐，適應(yīng)國際競爭需要的戰(zhàn)略要求。戰(zhàn)略考慮1、指導(dǎo)思想通過建立和完善科學(xué)合理的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系，促進長航集團由經(jīng)營者角度治理向由出資人角度治理轉(zhuǎn)變；由單純年度指標(biāo)考核向由年度與任期指標(biāo)復(fù)合考核轉(zhuǎn)變；由考核指標(biāo)與工資基數(shù)掛鉤的傳統(tǒng)模式向考核指標(biāo)與人工成本總額掛鉤的現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變；由以目標(biāo)治理為重點的業(yè)績考核向由價值治理為重點的業(yè)績考核轉(zhuǎn)變，促進治理創(chuàng)新。2、差不多原則——戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。以進展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面預(yù)算為基礎(chǔ)，可持續(xù)進展為主線，不斷適應(yīng)集團治理體制和總戰(zhàn)略進展的客觀要求，正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，推動企業(yè)走效益型、內(nèi)涵式的進展道路，提高治理水平，增強企業(yè)競爭力?！?guī)范考核原則。按照國資委關(guān)于國有資本“經(jīng)營收益最大化、經(jīng)營效率最優(yōu)化和保值增值”的要求，堅持長期與短期和共性與個性相結(jié)合，科學(xué)設(shè)置和簡化考核指標(biāo)，規(guī)范考核程序，實現(xiàn)業(yè)績考核的制度化?！獜娀钤瓌t。針對企業(yè)的規(guī)模、難度和貢獻，實行年度考核與任期考核、結(jié)果考核與過程監(jiān)督相統(tǒng)一，考核結(jié)果與企業(yè)效益工資、企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪獎懲和企業(yè)負(fù)責(zé)人任免緊密掛鉤的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制形式，積分進類激勵、目標(biāo)牽引激勵與長效約束相結(jié)合?！斯こ杀驹黾有∮谛б嬖鲩L原則。當(dāng)年新增效益必須消化人工成本增長，強化企業(yè)工資總額的增長不高于企業(yè)效益的增長，企業(yè)平均工資水平的增長不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長的分配導(dǎo)向和治理創(chuàng)新導(dǎo)向。3、總體思路長航集團業(yè)績考核體系的總體思路是：——戰(zhàn)略領(lǐng)跑。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展的靈魂。依照國資委《關(guān)于開展中央企業(yè)進展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制工作的通知》要求，對集團總公司和各子公司的要緊經(jīng)濟、進展和考核指標(biāo)進行戰(zhàn)略預(yù)算，分不制訂出10-15年遠(yuǎn)景進展戰(zhàn)略，編制3-5年進展規(guī)劃。業(yè)績考核指標(biāo)要體現(xiàn)集團進展戰(zhàn)略意志，有效引導(dǎo)企業(yè)的進展方向，將其經(jīng)營重點引導(dǎo)到企業(yè)進展重點上來。——三級對接。集團的長期進展戰(zhàn)略與國資委的長期進展戰(zhàn)略對接，集團的規(guī)劃體系與國資委的業(yè)績考核體系對接；集團的3年進展規(guī)劃與國資委的任期目標(biāo)對接，集團的年度目標(biāo)打算與國資委的年度業(yè)績考核責(zé)任書對接；子公司的年度目標(biāo)打算與集團的年度業(yè)績考核責(zé)任書對接。——權(quán)責(zé)一體。把激勵與約束充分體現(xiàn)在責(zé)、權(quán)、利上，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利相互鉤稽，年度激勵、任期激勵和長期激勵配套，三種激勵分成“現(xiàn)期”和“預(yù)期”兩種，形成權(quán)、責(zé)、利和長效約束有效傳遞鏈條的連環(huán)鉤稽機制，盡量減少短期行為所造成的決策失誤?！炭己恕Ｆ髽I(yè)負(fù)責(zé)人的候選人進入任期時，進行修改本企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的任職考核；任期內(nèi)進行年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核；出任期進行離任經(jīng)營責(zé)任和重大決策失誤追究制度考核。形成考核與責(zé)任追究、法律追究和長期激勵追究連環(huán)。4、戰(zhàn)略目標(biāo)按照十六屆三中全會關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制和建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、愛護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度目標(biāo)的要求，以提高經(jīng)濟效益和資本價值最大化為中心，堅持年度與任期相配套，長效激勵與約束相統(tǒng)一，共性指標(biāo)與個性指標(biāo)相結(jié)合，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，建立起全面覆蓋、理念超前，與國資委對標(biāo)，適應(yīng)市場，滿足國際競爭需要，科學(xué)合理，支撐進展戰(zhàn)略穩(wěn)步實現(xiàn)的具有長航集團特色的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系，提高集團的核心競爭力，促進集團實現(xiàn)快速和跨越式進展。5、戰(zhàn)略步驟上述業(yè)績考核總體思路的實現(xiàn)，可分為三個時期來滾動推進，完善和提高，有效推動集團經(jīng)濟運行由粗放經(jīng)營方式向集約化經(jīng)營方式切換。初步設(shè)想，這三個時期應(yīng)同國資委規(guī)定的企業(yè)負(fù)責(zé)人的任期相對應(yīng)。第一時期（即第一任期），要緊建立以目標(biāo)治理為導(dǎo)向的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系，在要緊考核內(nèi)容、形式、程序、激勵、約束和獎懲上與國資委的考核方法對接，體現(xiàn)共性，適當(dāng)體現(xiàn)長航集團特色。這一時期的業(yè)績考核，要緊是自己與自己比，不求完美無瑕，只求力度到位，引導(dǎo)企業(yè)跑出速度。第二時期（即第二任期），要緊建立以進展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系，在要緊考核內(nèi)容上，將業(yè)績考核治理與進展戰(zhàn)略治理和全面預(yù)算治理結(jié)合起來，圍繞“做強、做大”，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系。這一時期的業(yè)績考核，要緊是與行業(yè)內(nèi)部比，不求指標(biāo)單項拔高，只求政策鉤稽嵌套，引導(dǎo)企業(yè)跑出耐力和規(guī)范。第三時期（即第三任期），要緊以價值治理為導(dǎo)向，在要緊考核內(nèi)容上，圍繞整體“做優(yōu)”，建立起科學(xué)合理、與市場化和國際化接軌的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系。這一時期的業(yè)績考核，要緊是與國際先進比，既求科學(xué)系統(tǒng)，又求準(zhǔn)確到位，引導(dǎo)企業(yè)跑出核心競爭力。6、戰(zhàn)略措施業(yè)績考核體系必須在與時俱進的變化中不斷創(chuàng)新和完善，才能保持旺盛的生命力。為貫徹落實國資委關(guān)于加強企業(yè)業(yè)績考核工作的戰(zhàn)略舉措，抓住“十一五”加快進展的有利機遇期，從整體上提高國有資產(chǎn)的經(jīng)營效率和競爭能力，確保業(yè)績考核戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，建議重點抓好以下幾項工作。一是業(yè)績考核以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向。在2004年集團半年工作會議上，劉錫漢總經(jīng)理差不多明確勾畫出了長航集團“十一五”期的定量進展目標(biāo)和核心主業(yè)的愿景目標(biāo)。圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)和進展規(guī)劃，以效益、效率、可持續(xù)進展和國有資產(chǎn)保值增值為動身點，結(jié)合企業(yè)負(fù)責(zé)人各個任期的績效治理重點，科學(xué)選擇和設(shè)定年度業(yè)績考核指標(biāo)體系。第一時期，要緊以效益、資金和安全指標(biāo)為重點，建立KPI。第二時期以要緊戰(zhàn)略進展目標(biāo)和資本營運回報指標(biāo)為重點，建立KPI。第三時期要緊以經(jīng)濟增加值（EVA）最大化為重點，建立KPI。指標(biāo)體系不但要體現(xiàn)指標(biāo)之間的配套、銜接和支持關(guān)系，而且要幸免指標(biāo)之間的重復(fù)和沖突，使業(yè)績考核既科學(xué)合理，又簡便易行。業(yè)績考核指標(biāo)要長短結(jié)合，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。假如講年度考核指標(biāo)注重的是企業(yè)短期效益，那么任期考核指標(biāo)則要突出企業(yè)的長遠(yuǎn)進展。目的是要幸免短期行為，促進持續(xù)進展，形成可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度。堅持年度考核與任期考核相結(jié)合，必須貫穿于績效治理過程的始終。因此，任期考核指標(biāo)要適應(yīng)集團從經(jīng)營者角度治理到從出資人角度治理轉(zhuǎn)變的需要，與“做大、做強、做優(yōu)”的進展戰(zhàn)略相一致，從整體價值最大化動身，以國有資產(chǎn)保值增值率、主營業(yè)務(wù)平均增長率等相對指標(biāo)為KPI，引導(dǎo)和促進企業(yè)加強戰(zhàn)略治理，提高綜合競爭能力。二是業(yè)績考核以預(yù)算治理為基礎(chǔ)。預(yù)算治理要實行3-5年戰(zhàn)略滾動預(yù)算與年度全面預(yù)算相結(jié)合。3-5年戰(zhàn)略預(yù)算要明確集團要緊經(jīng)濟和進展的定量目標(biāo)，同時也是年度全面預(yù)算治理的起點和指南；年度全面預(yù)確實是對集團3-5年要緊經(jīng)濟和進展目標(biāo)預(yù)算的展開、細(xì)化與支撐，同時也是業(yè)績考核工作的重要財務(wù)基礎(chǔ)。因此，將戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算科學(xué)轉(zhuǎn)化為可度量、可實現(xiàn)和規(guī)范的年度全面預(yù)算并逐級分解，建立相互支持的目標(biāo)矩陣，并強化執(zhí)行力和約束力，是集團預(yù)算治理工作中需要突破的瓶頸。集團總體業(yè)績考核指標(biāo)的測算與確定，要堅持可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合，以年度全面預(yù)算的財務(wù)基礎(chǔ)為依據(jù)，既要明確指標(biāo)計算過程中的相關(guān)財務(wù)因素，積極可行和留有余地，又要界定指標(biāo)的內(nèi)涵、計算方法和完成指標(biāo)的前提條件。與此相銜接，要綜合考慮不同的企業(yè)所處行業(yè)、進展時期、前三年經(jīng)營狀況、市場、資產(chǎn)、投資、進展面臨的問題和自身條件等因素，在企業(yè)自報的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理確定各項考核指標(biāo)值。考核指標(biāo)值確定后，原則上一個任期內(nèi)應(yīng)保持不變。業(yè)績考核指標(biāo)及其指標(biāo)值一般應(yīng)在年初和企業(yè)負(fù)責(zé)人任期初予以確定，并按照考核方法的規(guī)定進行縱橫分解，簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，全面落實經(jīng)營責(zé)任制，確保國資委下達(dá)的考核指標(biāo)和其它要緊經(jīng)營指標(biāo)的全面完成。三是業(yè)績考核指標(biāo)要共性與個性相配套。在體現(xiàn)考核指標(biāo)少而精的前提下，既要突出集團關(guān)懷的資產(chǎn)回報類的共性指標(biāo)，還要有反映企業(yè)差異化的個性指標(biāo)，并兼顧資產(chǎn)經(jīng)營效率和可持續(xù)進展。在“十一五”期實際應(yīng)用中，年度共性指標(biāo)要緊以利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資金和安全為主。個性指標(biāo)貨運周轉(zhuǎn)量（工業(yè)總產(chǎn)值、燃油銷售量）的考核要緊與月度獎金掛鉤。由于集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，子公司的負(fù)債大部分差不多轉(zhuǎn)移到了集團總公司，因此，對子公司不考核資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。在獎懲掛鉤上，對凈資產(chǎn)收益率高的企業(yè)要突出利潤指標(biāo)，鼓舞增加效益。任期共性指標(biāo)要緊以國有資產(chǎn)保值增值率、主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為主。對虧損公司要突出收入指標(biāo)，兼顧成本費用利潤率，鼓舞開拓市場，操縱成本。待集團整體改制和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整任務(wù)完成后，再將不良資產(chǎn)比率納入個性指標(biāo)考核。要堅持與時俱進理念，年度和任期共性指標(biāo)與個性指標(biāo)要隨不同時期戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點的轉(zhuǎn)換而變化，以完善國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系為重要載體，穩(wěn)步推進集團經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。業(yè)績考核方法和內(nèi)容要因地制宜，適當(dāng)分類，考核范圍要覆蓋包括經(jīng)費撥付單位和合資企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)，并要強化三級合資公司的考核監(jiān)督。四是業(yè)績考核要與經(jīng)濟分析相融合。要努力適應(yīng)新的治理運行模式的需要，加強和規(guī)范經(jīng)濟信息分析系統(tǒng)的信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，為對經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書執(zhí)行情況實施有效動態(tài)監(jiān)控，提供真實、準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和分析平臺。因此，為有效利用資源，提高效率，要將考核指標(biāo)作為經(jīng)濟信息統(tǒng)計的重要內(nèi)容，按季對考核指標(biāo)執(zhí)行情況進行動態(tài)統(tǒng)計和綜合分析，從中發(fā)覺經(jīng)濟運行活動的內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性，用以指導(dǎo)經(jīng)營業(yè)績考核工作的完善和創(chuàng)新。要全程參與經(jīng)濟活動過程分析，重點關(guān)注政策、投資、價格、合同、工程項目、物資采購、資金運用等重大經(jīng)營活動，對經(jīng)濟運行質(zhì)量的跟蹤監(jiān)督，依據(jù)大量實際的經(jīng)營活動資料進行綜合分析，實事求是地對企業(yè)經(jīng)營成果做出評價，在經(jīng)濟運行進展過程中預(yù)測市場，總結(jié)經(jīng)驗，激發(fā)潛力，揭示問題和糾正偏差，及時掌握重大事項對考核指標(biāo)產(chǎn)生的阻礙因素，防止經(jīng)濟的大起大落和經(jīng)營行為的異化。年度經(jīng)營責(zé)任書簽訂并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每半年對年度經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每半年要對年度經(jīng)營責(zé)任書的執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，并將總結(jié)分析報告上報集團總公司；任期經(jīng)營責(zé)任書簽訂并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每年對任期經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每年要對任期經(jīng)營責(zé)任書的執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，并將總結(jié)分析報告上報集團總公司。集團總公司要緊采取縱向比較分析法，定期對業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行情況進行考核通報，不斷優(yōu)化更為有利的加快進展的經(jīng)濟運行質(zhì)量。堅持積分進類激勵與目標(biāo)牽引激勵相結(jié)合，對年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果實行定量評分和分級進類治理。依照綜合定量得分結(jié)果，將企業(yè)負(fù)責(zé)人年度和任期經(jīng)營業(yè)績評定為A、B、C、D、E五個級不，以完成全部考核目標(biāo)值為C級進級點，凡一項考核指標(biāo)未完成，只能評為D級以下企業(yè)。并將三年經(jīng)營業(yè)績考核綜合得分結(jié)果，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)之一。五是業(yè)績考核結(jié)果與企業(yè)效益工資和企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪獎懲相掛鉤。為建立有效的長效激勵與約束機制，充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性和制造性，要將年度KPI與核定的企業(yè)人工總成本和效益工資的獎懲掛鉤，依照考核指標(biāo)的重要程度，分不確定提取或扣減效益工資相應(yīng)的掛鉤比例，使職工收入隨企業(yè)效益的增減而增減。效益工資增減的最大幅度可放大至30%。要引入社會勞動力價值原則，統(tǒng)一試行企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制，酬薪激勵方式和水平逐步與市場接軌。一方面，要依照企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和所在地區(qū)企業(yè)平均工資等因素，綜合核定企業(yè)負(fù)責(zé)人的差不多年薪標(biāo)準(zhǔn)，并與企業(yè)職工工資分配單列，實行集中統(tǒng)一治理，按月支付。另一方面，年度KPI與企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪全面掛鉤，其中，個性指標(biāo)可與差不多年薪掛鉤，最大扣減比例不超過20%；共性指標(biāo)可與績效年薪掛鉤，依照考核指標(biāo)的重要程度，合理確定與提取或扣減績效年薪相應(yīng)的掛鉤權(quán)重。差不多年薪的扣減和績效年薪的提取或扣減，完全依照經(jīng)審計后的業(yè)績考核結(jié)果來確定?？冃晷教崛〉谋壤商岣叩匠繕?biāo)利潤的4%～5%。其中，延期兌現(xiàn)的績效年薪，由財務(wù)部門單立專戶進行規(guī)范治理。要按國資委要求，合理拉開企業(yè)負(fù)責(zé)人正副職之間績效年薪的差距。其差不多方式是依照年度職工代表對企業(yè)負(fù)責(zé)人進行民主評議的定量得分結(jié)果，分為A、B、C三檔，分不對應(yīng)于企業(yè)負(fù)責(zé)人正職績效年薪的0.8、0.7、0.6來確定，并由企業(yè)報送分配方案，集團總公司審批后執(zhí)行。要設(shè)立企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)。為了減少由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營基礎(chǔ)、市場競爭環(huán)境、歷史包袱等方面的差異對考核結(jié)果的阻礙，從資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、銷售收入、利潤總額、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)比重等六個方面的因素，綜合確定各企業(yè)的經(jīng)營難度系數(shù)，其計算方法和因素比例與國資委考核方法對接，保證考核結(jié)果的科學(xué)、客觀和公正。要嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人兼職收入的治理。在子企業(yè)兼職的企業(yè)負(fù)責(zé)人，只能在其任職的一個子企業(yè)領(lǐng)取陽光收入，否則，視為違規(guī)。逐步建立企業(yè)負(fù)責(zé)人短期薪酬分配與中、長期薪酬激勵結(jié)合的機制。隨著集團改制步伐的加快，以國有獨資公司為主的公司結(jié)構(gòu)將向以股份制公司為主的公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，公司治理結(jié)構(gòu)將日趨規(guī)范。為適應(yīng)國際競爭的需要，在企業(yè)改制過程中，要堅持薪酬制度改革與相關(guān)改革配套進行，建立支持和鼓舞企業(yè)負(fù)責(zé)人以資本、技術(shù)、技能、治理等多種要素參與改制和與分配的新型薪酬制度。要實現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費的貨幣化治理，將隱性激勵轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性激勵。六是業(yè)績考核要以效益審計為準(zhǔn)繩。目前，業(yè)績考核指標(biāo)大部分選擇的是財務(wù)指標(biāo)，而企業(yè)年終決算報表又是確定考核指標(biāo)完成與否并進行兌現(xiàn)的要緊依據(jù)，會計信息的真實性，將直接阻礙到業(yè)績考核工作的質(zhì)量和結(jié)果。因此，強化企業(yè)負(fù)責(zé)人年度、任期經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)收支、經(jīng)濟責(zé)任和內(nèi)操縱度的審計監(jiān)督，確保企業(yè)財務(wù)信息真實，收支規(guī)范，準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，成果可靠，是做好業(yè)績考核工作的重要環(huán)節(jié)。要在企業(yè)中開展法制和誠信教育，嚴(yán)格按照《企業(yè)會計制度》規(guī)范會計核算，該提的要提足，當(dāng)年不能出現(xiàn)潛虧，差不多發(fā)生的歷史潛虧與現(xiàn)任企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任要分清。要求企業(yè)嚴(yán)格自律，不做假賬。要在考核工作中緊密關(guān)注企業(yè)財務(wù)治理過程中極易出現(xiàn)的行為異化現(xiàn)象，并采取相應(yīng)措施予以糾正。要嚴(yán)格按照貫徹執(zhí)行《中央企業(yè)內(nèi)部審計治理暫行方法》和《中央企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計治理暫行方法》，加大審計工作力度，擴大審計面，提高審計效率。經(jīng)審計，一旦發(fā)覺企業(yè)違反有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章，虛報、瞞報財務(wù)狀況的，將對其企業(yè)負(fù)責(zé)人的效益年薪、企業(yè)多提的效益工資進行加倍扣減；對情節(jié)嚴(yán)峻的企業(yè)負(fù)責(zé)人予以免職；對構(gòu)成犯罪的，依法追究其刑事責(zé)任。七是業(yè)績考核同企業(yè)負(fù)責(zé)人任免相掛鉤。實施企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核是出資人考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的重要方式。出資人對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核，是以資本保值增值為目標(biāo)，以目標(biāo)治理為手段，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者考核相結(jié)合，激勵與約束機制相統(tǒng)一的規(guī)范考核。因此，為盡可能幸免主觀隨意性，促進經(jīng)營者的優(yōu)勝劣汰，進展壯大經(jīng)營者隊伍，一要把堅持黨管干部和傳統(tǒng)的企業(yè)干部考核與現(xiàn)代經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合起來，將任期考核結(jié)果作為任免企業(yè)負(fù)責(zé)人的要緊決策依據(jù)，構(gòu)建“德能勤績”一體化的業(yè)績考核模式；二要建立特不獎勵制度，對提高集團經(jīng)濟效益做出特不貢獻的企業(yè)負(fù)責(zé)人，要給予特不貢獻獎，并作為對其擢升的重要依據(jù)；三要建立紅黃牌制度。經(jīng)考核，對當(dāng)年完不成年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人予以黃牌預(yù)警；對連續(xù)二年完不成年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，要給予紅牌警告；對完不成任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，予以免職或進行工作調(diào)整。八是業(yè)績考核與效績評價相結(jié)合，轉(zhuǎn)變企業(yè)治理方式。盡管業(yè)績考核與效績評價有著緊密的聯(lián)系，然而對企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，又不能等同于對其所在企業(yè)的效績評價。這要緊是效績評價是將企業(yè)各項指標(biāo)置于與全國行業(yè)和規(guī)模的平均水平之中，進行橫向?qū)Ρ确治觯礄M向?qū)?biāo)。而目前的業(yè)績考核是在現(xiàn)有的治理體制框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)進展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以核心KPI為要緊內(nèi)容，與獎懲緊密掛鉤，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為與產(chǎn)出進行縱向比較分析和評價，即自我對標(biāo)。假如我們把橫向比較的結(jié)果，作為對不在一個基礎(chǔ)平臺上的兩個企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核結(jié)果，顯然是不公正的。其次是中央企業(yè)都專門大，有些子企業(yè)確實是一個行業(yè)，行業(yè)的平均值確實是那個子企業(yè)的實際完成值，專門難讓它與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值進行比較。再確實是由于短期內(nèi)難以取得各子企業(yè)所在行業(yè)的標(biāo)桿值，并確定自身在行業(yè)中的位置，橫向比較存在困難，因而只與自身縱向比較。從進展看，在業(yè)績考核初級時期采取縱向比較分析法，并不意味著這種方法恒久不變，隨著集團主輔分離輔業(yè)改制力度的不斷加大，企業(yè)不良資產(chǎn)處置進程的加快，干部治理體制改革的深入和企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵與約束機制的建立，企業(yè)進展基礎(chǔ)不同的問題會逐步解決，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，將逐步過渡到橫向比和與國際先進水平對標(biāo)的時期。效績評價作為一項成熟的企業(yè)監(jiān)督治理新制度，已在西方國家得到廣泛應(yīng)用，其差不多原理、內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法的先進性，對長航集團在競爭多變的市場經(jīng)濟環(huán)境中，強化內(nèi)部治理和風(fēng)險操縱，促進企業(yè)改善經(jīng)營，提高效率，獵取更大的經(jīng)濟效益，有著重要的借鑒意義。因此，我們要建立集團內(nèi)部效績評價制度，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)技術(shù)，采納特定的指標(biāo)體系，對比統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性的橫向比較分析，為提高子企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，確保集團經(jīng)濟安全、規(guī)范、有序運行并健康進展，提供有效的監(jiān)管手段。要將效績評價運用于企業(yè)效益診斷，通過對企業(yè)的財務(wù)效益、資產(chǎn)營運、償債能力和進展能力狀況進行全面分析和評價，關(guān)心企業(yè)找出經(jīng)營治理中存在的要緊問題，明確改進的對策和方向，為改善經(jīng)營治理提供決策依據(jù)，促進企業(yè)提高治理水平。要把業(yè)績考核與效績評價有機結(jié)合起來，合力推進集團企業(yè)治理方式的轉(zhuǎn)變，促進形成責(zé)任與風(fēng)險對應(yīng)的經(jīng)營機制，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度進展的差不多要求。九是逐步建立平衡計分卡（BSC）考核治理系統(tǒng)。要實現(xiàn)績效治理的重大突破，使企業(yè)進展到具有高技術(shù)和核心競爭力的以后，光靠監(jiān)控企業(yè)過去的財務(wù)表現(xiàn)是不夠的，必須研究建立并逐步轉(zhuǎn)到以BSC為主導(dǎo)的考核治理系統(tǒng)，將前向操縱、過程操縱和結(jié)果操縱有機結(jié)合，走向價值治理。BSC考核治理系統(tǒng)是由羅伯特·卡普蘭博士和戴維·諾頓博士于1992年開發(fā)