我國企業(yè)績效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查問卷分析報(bào)告

83/84The2004ChineseEnterprisesPerformanceManagementThe2004ChineseEnterprisesPerformanceManagement

SurveyReport2004

中國企業(yè)績效治理

實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查分析報(bào)告

解讀中國企業(yè)績效治理實(shí)施現(xiàn)狀解讀中國企業(yè)績效治理實(shí)施現(xiàn)狀探求中國企業(yè)業(yè)績提升解決方案

“參與調(diào)查的過程是結(jié)合公司實(shí)際，反思績效問題的過程；是重新審視公司績效治理工作現(xiàn)狀的過程。”--現(xiàn)在您能夠從分析報(bào)告中獲得啟發(fā)：“它將是您重新起步的基礎(chǔ)，關(guān)心您考慮以后如何改進(jìn)公司的績效治理工作，提升企業(yè)競爭力！”

調(diào)查合作方：

問卷調(diào)查報(bào)告I．問卷調(diào)查的背景及目的為關(guān)心中國企業(yè)治理者深入了解中國企業(yè)績效治理現(xiàn)狀，引證國內(nèi)企業(yè)對(duì)績效治理上不同觀點(diǎn)，競越顧問公司(FPC)﹑普華永道(PWC)與晉興系統(tǒng)(MRC)三方于2004年3-5月期間合作進(jìn)行了“2004中國企業(yè)績效治理實(shí)踐狀況調(diào)查”。(有關(guān)調(diào)查公司的背景，請(qǐng)參閱附件四)調(diào)查內(nèi)容包括績效打算、績效跟蹤與監(jiān)控、績效評(píng)估、績效考核結(jié)果的落實(shí)與應(yīng)用；績效薪酬應(yīng)用；培訓(xùn)與進(jìn)展等環(huán)節(jié)。期望通過調(diào)查，了解中國企業(yè)績效治理總體現(xiàn)狀與趨勢,透析中國企業(yè)各個(gè)層級(jí)對(duì)績效治理的理念與認(rèn)識(shí)，獲知中國企業(yè)目前采納的績效治理方法，發(fā)掘中國企業(yè)在績效治理過程中相對(duì)成功的要緊方面，同時(shí)能夠認(rèn)知中國企業(yè)在績效治理過程中目前存在的要緊問題。

II.問卷對(duì)象本問卷分發(fā)給企業(yè)三類不同層面的人員填寫，詳細(xì)數(shù)據(jù)紀(jì)錄在附件一至三：1)高層治理人員(CEO﹑總裁﹑總經(jīng)理等)2)人力資源治理人員3)部門經(jīng)理及一般職員

III.問卷人員分布是次問卷調(diào)查總共收回約301份問卷，約150間企業(yè)參加。下圖為以上三類人員的分布：人力資源治理人員人力資源治理人員146份48%一般職員

110份37%高層治理人員45份15%同意訪問的三類人員

IV.問卷設(shè)計(jì)高層治理人員和部門經(jīng)理及一般職員的問卷較為簡單，要緊希望能得到他們對(duì)績效治理的重點(diǎn)看法與評(píng)價(jià)。人力資源治理人員的問卷設(shè)計(jì)成四個(gè)部份，分不為：1.績效治理的整體狀況2.績效打算的制訂和實(shí)施輔導(dǎo)與教練3.績效評(píng)估情況4.績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用及改進(jìn)方向除第一部份是對(duì)企業(yè)績效治理的整體評(píng)價(jià)外，其它三部份問卷內(nèi)容設(shè)計(jì)是依照績效治理的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，搜集企業(yè)在績效治理上不同時(shí)期中所面對(duì)的問題以及處理的方法。

V.數(shù)據(jù)分析同時(shí)，普華永道將問卷分成不同企業(yè)差不多情況，包括：1.企業(yè)性質(zhì)：國企﹑民企﹑合資和外資2.企業(yè)職員數(shù)目：不同職員人數(shù)的企業(yè)3.企業(yè)所屬行業(yè)：不同的行業(yè)分類4.企業(yè)是否有股份制等這次問卷分析，重點(diǎn)放在人力資源治理人員的146份問卷上作一個(gè)整體的分析。下一部份將問卷調(diào)查結(jié)果的重點(diǎn)簡要講明。

VI.每部份問卷調(diào)查結(jié)果的重點(diǎn)簡要講明第一部份：績效治理的整體狀況重點(diǎn)分析理念挺好，

理念挺好，

仍存在專門多問題有較完整的系統(tǒng)職員對(duì)公司現(xiàn)時(shí)績效治理體系的意見執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)白費(fèi)時(shí)刻，走形式絕大部份的企業(yè)的績效治理系統(tǒng)類型是以目標(biāo)治理(MBO)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI)為主，只有少數(shù)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡。國內(nèi)現(xiàn)行的績效治理類型國內(nèi)現(xiàn)行的績效治理類型資質(zhì)基礎(chǔ)(Competency)其他平衡計(jì)分卡(BSC)資質(zhì)基礎(chǔ)(Competency)其他平衡計(jì)分卡(BSC)行為主導(dǎo)(BARS)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)目標(biāo)管

理(MBO)

企業(yè)績效治理要緊以達(dá)到結(jié)合績效評(píng)估和績效獎(jiǎng)勵(lì)為主，對(duì)其它重要績效治理部份如培訓(xùn)與進(jìn)展的結(jié)合較忽略。各級(jí)職員對(duì)績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的看法各級(jí)職員對(duì)績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的看法治理高層

人力資源治理人員

一般職員

職位調(diào)整薪資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放確定進(jìn)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃解聘其他

在企業(yè)人力資源治理者的角度來看，績效治理的要緊目的是：

1)用作薪酬調(diào)整的依據(jù)

2)提升人員治理

3)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略人力資源治理人員認(rèn)為績效治理的要緊目的人力資源治理人員認(rèn)為績效治理的要緊目的薪酬調(diào)整依據(jù)提升人員治理實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略職位調(diào)整依據(jù)職員自我進(jìn)展提升運(yùn)作效率其他

對(duì)企業(yè)而言，績效治理中最大的三個(gè)挑戰(zhàn)是：

1)沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系

2)治理信息支持不夠

3)需要投入的人員和時(shí)刻太多績效治理體系所面對(duì)的挑戰(zhàn)沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系績效治理體系所面對(duì)的挑戰(zhàn)沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系治理信息支持不夠需要投入的人員和時(shí)刻太多部門間配合不夠公司各級(jí)職員的配合不夠

第二部份：績效打算的制訂和實(shí)施輔導(dǎo)與教練重點(diǎn)分析大多數(shù)企業(yè)的不同層級(jí)人員具有書面績效打算和目標(biāo)各級(jí)職員具有書面績效打算和目標(biāo)的比例各級(jí)職員具有書面績效打算和目標(biāo)的比例沒有90%-100%60-89%30-59%<30%治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員

企業(yè)不同層級(jí)人員的績效目標(biāo)和指標(biāo)平均為4-10個(gè)，與最佳范例相接近1010個(gè)以上7-10個(gè)4-6個(gè)1-3個(gè)沒有治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員各級(jí)人員的績效目標(biāo)和指標(biāo)的平均數(shù)目

在各類職員當(dāng)中，研發(fā)人員和支持人員差不多上較難設(shè)定績效目標(biāo)/指標(biāo)最難設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)的職員類不最難設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)的職員類不支持人員研發(fā)人員高層治理部門經(jīng)理生產(chǎn)人員銷售人員

績效打算過程中，平衡績效目標(biāo)設(shè)定的難易度為企業(yè)最大的挑戰(zhàn)

制定績效打算過程中最大的挑戰(zhàn)制定績效打算過程中最大的挑戰(zhàn)

其他指標(biāo)太多缺乏明確目標(biāo)專門難分解績效目標(biāo)沒有科學(xué)有效的方法平衡績效目標(biāo)設(shè)定其他指標(biāo)太多缺乏明確目標(biāo)專門難分解績效目標(biāo)沒有科學(xué)有效的方法平衡績效目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)未指標(biāo)未經(jīng)職員認(rèn)同

第三部份：績效評(píng)估情況重點(diǎn)分析企業(yè)在績效評(píng)估過程中，認(rèn)為最有阻礙力的依據(jù)分不為業(yè)績報(bào)告和上級(jí)評(píng)價(jià)

業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)客戶其他治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員績效評(píng)價(jià)中，最具阻礙力的依據(jù)

較高層職員的績效評(píng)估的頻率大多數(shù)約為半年以上，比較低層職員的評(píng)估頻率為長治理高層治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員每月每季度每半年每年各級(jí)職員進(jìn)行績效評(píng)估的頻率

績效評(píng)估的過程中最大三個(gè)的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是：

1)前線經(jīng)理績效治理技能不足

2)部門經(jīng)理對(duì)績效治理缺乏正確的認(rèn)識(shí)

3)沒有較為科學(xué)與適用的評(píng)估方法前線經(jīng)理績效治理技能不足前線經(jīng)理績效治理技能不足部門經(jīng)理缺乏正確認(rèn)識(shí)沒有科學(xué)化的評(píng)估方法高層重視與支持不夠職員不積極配合其他績效評(píng)估過程中所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)

第四部份：績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用及改進(jìn)方向重點(diǎn)分析企業(yè)績效評(píng)估結(jié)果通常用作職位調(diào)整﹑薪資調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放三部份，職員不管處于任何層級(jí)，績效評(píng)估結(jié)果的用途都沒有太大差距績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用職位調(diào)整薪資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放確定進(jìn)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃解聘其他治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員

不同類型職員在績效獎(jiǎng)勵(lì)收入即浮動(dòng)薪酬比例上有較明顯差異：

1)治理高層和銷售人員偏向較大浮動(dòng)薪酬比例治理高層銷售人員治理高層銷售人員治理高層和銷售人員的全年績效獎(jiǎng)勵(lì)收入占全年收入的比例<10%10%-24%25%-49%50%-74%>75%

2)部門經(jīng)理﹑研發(fā)人員﹑其它主管級(jí)職員和其它職員具有較大固定收入比例<10%<10%10%-24%25%-49%50%-74%>75%各級(jí)職員的全年績效獎(jiǎng)勵(lì)收入占全年收入的比例研發(fā)人員部門經(jīng)理其他主管級(jí)職員其他職員研發(fā)人員部門經(jīng)理其他主管級(jí)職員其他職員

不同類型職員績效獎(jiǎng)勵(lì)要緊是基于不同重點(diǎn)來決定，以治理高層為例，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)為公司利潤，部門經(jīng)理為團(tuán)隊(duì)績效，銷售人員較注重個(gè)人績效，而研發(fā)人員同時(shí)重視個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效資質(zhì)能力和技術(shù)水平資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票市值其他發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給治理高層的要緊準(zhǔn)則自己績效團(tuán)績績效治理高層

發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給部門經(jīng)理的要緊準(zhǔn)則發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給部門經(jīng)理的要緊準(zhǔn)則部門經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員銷售人員發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給研發(fā)人員的要緊準(zhǔn)則資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票市值其他自己績效團(tuán)績績效發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給銷售人員的要緊準(zhǔn)則研發(fā)人員銷售人員發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給研發(fā)人員的要緊準(zhǔn)則資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票市值其他自己績效團(tuán)績績效發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)給銷售人員的要緊準(zhǔn)則資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票市值其他自己績效團(tuán)績績效資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票市值其他自己績效團(tuán)績績效大多數(shù)企業(yè)職員都欠缺書面職員進(jìn)展打算治理高層治理高層部門經(jīng)理主管級(jí)職員其他職員90%-100%60%-89%30%-59%<30%沒有具有書面進(jìn)展打算的職員比例

企業(yè)認(rèn)為職員有效的進(jìn)展方式要緊為：

1)在崗培訓(xùn)

2)體驗(yàn)式學(xué)習(xí)

3)崗位輪換

4)外聘企業(yè)教練（顧問式培訓(xùn)）

5)外部講師引導(dǎo)的課堂培訓(xùn)企業(yè)認(rèn)為以后兩年里，需提升的最重要而具迫切的三個(gè)項(xiàng)目是：

1)實(shí)施輔導(dǎo)與教練

2)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展

3)培訓(xùn)與進(jìn)展實(shí)施輔導(dǎo)與教練領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展培訓(xùn)與進(jìn)展績效評(píng)估績效信息和技術(shù)支持實(shí)施輔導(dǎo)與教練領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展培訓(xùn)與進(jìn)展績效評(píng)估績效信息和技術(shù)支持績效打算的制訂績效獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)最迫切提升的項(xiàng)目這次“2004中國企業(yè)績效治理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查”，顯示大部份國內(nèi)的企業(yè)在績效治理系統(tǒng)上與國外距離縮窄了專門多，其中顯示國內(nèi)企業(yè)對(duì)績效治理的重視和追求，并樂意同意和運(yùn)用不同績效治理方法去達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。調(diào)查中發(fā)覺治理人員以至一般職員對(duì)績效治理系統(tǒng)都不太中意。那個(gè)發(fā)覺不單只是國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)象，國外企業(yè)在績效治理上的中意情況也特不相似。例如：行業(yè)周報(bào)(IndustryWeek)所造的調(diào)查顯示只有18%人力資源治理人員中意績效治理系統(tǒng)。Aon咨詢公司與美國人力資源治理學(xué)會(huì)合作的調(diào)查顯示只有5%的人力資源專業(yè)人員對(duì)企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示特不中意。如此，引證了大部份企業(yè)的績效治理系統(tǒng)都不太成功。為何企業(yè)在多年來對(duì)不中意的績效治理系統(tǒng)仍然不離不棄？緣故是企業(yè)治理人員一般都相信績效治理系統(tǒng)能夠協(xié)助企業(yè)達(dá)到營運(yùn)和治理上的不同目的，同時(shí)在人力資源治理上更能有效關(guān)心薪酬調(diào)整，獎(jiǎng)金發(fā)放，職員提升等差不多工作。這次調(diào)查報(bào)告給我們一個(gè)專門好的反思的機(jī)會(huì)，重新看一看績效治理系統(tǒng)的要緊目的，內(nèi)容和運(yùn)用。是否企業(yè)確實(shí)放了太多時(shí)刻在追求績效治理系統(tǒng)的完美工作上，令到整個(gè)系統(tǒng)太復(fù)雜，同時(shí)在運(yùn)行上較為困難，導(dǎo)致最終失敗的緣故。在這方面，需要更深入去研究和探討。

附件一：人力資源治理人員問卷結(jié)果第一部分績效治理的整體狀況1.您如何評(píng)價(jià)貴公司的績效治理現(xiàn)狀？（可多選）

a.白費(fèi)時(shí)刻，走形式6b.績效治理理念挺好，但應(yīng)該解決的問題太多30c.模糊的、零散的，有績效治理的行為，但不成系統(tǒng)48d.整個(gè)績效治理系統(tǒng)差不多建立，但執(zhí)行力度專門有限59e.有比較完整的績效治理系統(tǒng)，運(yùn)行較好25f.其它（請(qǐng)注明）42.貴公司所實(shí)施的績效治理系統(tǒng)是下列哪種類型？（可多選）

a.目標(biāo)治理（MBO）75b.行為主導(dǎo)評(píng)分體系（BARS）24c.資質(zhì)為基礎(chǔ)的績效治理（CompetencyBased）18d.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系66e.平衡計(jì)分卡（BSC）24f.其它（請(qǐng)注明）73.請(qǐng)?jiān)谙卤碇袑⒂行ЫY(jié)合的每兩個(gè)績效治理的組成部分分不標(biāo)記？

績效評(píng)估績效薪酬培訓(xùn)與進(jìn)展績效打算612521績效評(píng)估10039績效薪酬64.貴公司的治理者審查公司績效治理系統(tǒng)的頻率是？

每季度每半年每年每兩年不審查治理高層323563114HR部門544342255.您認(rèn)為貴公司的績效治理系統(tǒng)的三個(gè)最要緊目的是？

a.實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略81b.提升公司運(yùn)作效率17c.提升人員治理84d.職員自我進(jìn)展43e.用作薪酬調(diào)整的依據(jù)86f.用作職員職位調(diào)整的依據(jù)44g.其它（請(qǐng)注明）2

6.您對(duì)公司績效治理整體運(yùn)作及其環(huán)節(jié)實(shí)施情況的評(píng)價(jià)是？

十分不中意不中意一般中意專門中意沒有執(zhí)行整體運(yùn)作537732711績效打算的制訂931683212實(shí)施輔導(dǎo)與教練742662118績效評(píng)估225922212培訓(xùn)與進(jìn)展43269391績效獎(jiǎng)勵(lì)3267040147.同意“關(guān)于如何進(jìn)行績效治理”的培訓(xùn)和輔導(dǎo)職員比例？

沒有<30%30%-59%60%-90%90%-100%治理高層1743262724部門經(jīng)理1534233729主管級(jí)職員2235293220其它職員4244251988.進(jìn)行績效治理培訓(xùn)輔導(dǎo)的主體是

沒有HR部門部門內(nèi)部外請(qǐng)顧問參加外部培訓(xùn)治理高層225964931部門經(jīng)理1287114211主管級(jí)職員1787124017其它職員298654629.您認(rèn)為目前公司績效治理中最大的三個(gè)挑戰(zhàn)是？

a.沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系79b.公司治理高層不重視30c.公司文化不支持35d.治理信息支持不夠68e.公司各級(jí)職員的配合不夠40f.部門間配合不夠45g.需要投入的人員和時(shí)刻太多57h.公司的各分公司太分散，無法用統(tǒng)一的績效治理系統(tǒng)19i.其它（請(qǐng)注明）1210.您希望從第三方得到的最大的三個(gè)關(guān)心或信息是？

a.其它同規(guī)模公司同行的經(jīng)驗(yàn)分享89b.其它同行業(yè)公司同行的經(jīng)驗(yàn)分享106c.專業(yè)專家顧問的“Howto”培訓(xùn)61d.專業(yè)專家顧問的培訓(xùn)與交流76e.咨詢公司的績效治理咨詢服務(wù)49f.其它（請(qǐng)注明）3

第二部分績效打算的制訂和實(shí)施輔導(dǎo)與教練

1.有書面績效打算和目標(biāo)的職員比例是？

沒有<30%30%-59%60%-90%90%-100%治理高層2331111368部門經(jīng)理1026101781主管級(jí)職員1429152167其它職員28261423542.績效打算和目標(biāo)被審查的頻率是？

每季度每半年每年每兩年其它（請(qǐng)注明）治理高層25426310部門經(jīng)理524140111主管級(jí)職員563536116其它職員6130351183.下列人員的績效目標(biāo)和指標(biāo)平均有多少個(gè)？

N/A1-3個(gè)4-6個(gè)7-10個(gè)10個(gè)以上治理高層152463365部門經(jīng)理81373447主管級(jí)職員101573388其它職員1823643094.您認(rèn)為最難進(jìn)行績效目標(biāo)/指標(biāo)設(shè)定的三類職員是？

a.高層治理74b.部門經(jīng)理58c.研發(fā)人員105d.銷售人員17e.生產(chǎn)人員25f.支持人員1115.公司信息系統(tǒng)對(duì)績效治理目標(biāo)設(shè)定和分解的支持

a.沒有任何支持45b.只能提供差不多財(cái)務(wù)信息，但不能將這些財(cái)務(wù)信息進(jìn)一步分解60c.除了能將財(cái)務(wù)信息進(jìn)一步分解外，還能提供其它非財(cái)務(wù)信息（如客戶信息、業(yè)務(wù)運(yùn)營信息等）30d.其它（請(qǐng)注明）3

6.您認(rèn)為績效打算過程中最大的三個(gè)難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是？

a.沒有科學(xué)有效的績效考核方法82b.如何平衡績效目標(biāo)設(shè)定的難易度110c.指標(biāo)太多23d.績效指標(biāo)的制定沒有通過職員認(rèn)可38e.績效指標(biāo)的目標(biāo)值專門難進(jìn)一步分解77f.企業(yè)本身就缺乏詳細(xì)的進(jìn)展打算和明確的企業(yè)目標(biāo)51g.其它（請(qǐng)注明）8

7.上級(jí)跟蹤下屬績效任務(wù)的完成情況的頻率是？每周每兩周每月每季度每半年每年其它（請(qǐng)注明）治理高層63433428187部門經(jīng)理151142372496主管級(jí)職員31448251686其它職員365521712147

第三部分績效評(píng)估情況1.績效評(píng)估的頻率是？每月每季度每半年每年每兩年其它（請(qǐng)注明）治理高層523317628部門經(jīng)理154342414主管級(jí)職員235236343其它職員424029324

2.在績效評(píng)估過程中，最有阻礙力的三個(gè)依據(jù)是？業(yè)績報(bào)告自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)客戶其它

(請(qǐng)注明)治理高層125551042923366部門經(jīng)理116511264027312主管級(jí)職員110531263232262其它職員10163126455353

3.同意360度評(píng)估反饋的職員比例是？

沒有<30%30%-59%60%-90%90%-100%治理高層732781221部門經(jīng)理5929131526主管級(jí)職員7525151512其它職員823010712

4.您認(rèn)為績效評(píng)估的過程中最大三個(gè)的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是？

a.部門經(jīng)理對(duì)績效治理缺乏正確的認(rèn)識(shí)104b.前線經(jīng)理績效治理技能不足108c.職員不積極配合填績效考核表29d.公司高層重視與支持程度不夠41e.沒有較為科學(xué)與適用的評(píng)估方法100f.其它（請(qǐng)注明）8

第四部分績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用及改進(jìn)方向1.貴公司的績效評(píng)估結(jié)果通常會(huì)用作？職位調(diào)整薪資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放確定進(jìn)展需求職業(yè)生涯

規(guī)劃解聘其它(請(qǐng)注明)治理高層67609041301612部門經(jīng)理76861044342203主管級(jí)職員7689964343253其它職員58911004034433

2.下列類型職員人均全年績效獎(jiǎng)勵(lì)收入占全年總收入的比例大約是？

<10%10%-24%25%-49%50%-74%75%以上治理高層223435194部門經(jīng)理23553592銷售人員222439239研發(fā)人員27472761其它主管級(jí)職員2664266其它職員37602043.下列類型職員績效獎(jiǎng)勵(lì)要緊是基于什么來確定的？（可多選）

自己績效團(tuán)隊(duì)績效資質(zhì)能力和技術(shù)水平公司利潤股票

市值其它

(請(qǐng)注明)治理高層53821711275部門經(jīng)理71108388022銷售人員11258286026研發(fā)人員8673615115其它主管級(jí)職員10295476322其它職員121624357214.您認(rèn)為績效獎(jiǎng)勵(lì)的最大難點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么？

a.績效評(píng)估結(jié)果本身不客觀97b.無法將績效評(píng)估結(jié)果與績效獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來36c.績效獎(jiǎng)勵(lì)差不不太61d.績效獎(jiǎng)勵(lì)太少，缺乏激勵(lì)性52e.其它（請(qǐng)注明）2

5.有書面進(jìn)展打算的職員比例是？

沒有<30%30%-59%60%-90%90%-100%治理高層433591736部門經(jīng)理3333142337主管級(jí)職員3733142329其它職員44312712246.對(duì)貴公司而言，您認(rèn)為下列進(jìn)展方式的有效性如何？

沒有使用全然無效無效一般有效十分有效公司內(nèi)部講師引導(dǎo)的課堂培訓(xùn)131460552外部講師引導(dǎo)的課堂培訓(xùn)9158634用傳統(tǒng)方法的自學(xué)如書本學(xué)習(xí)1031881223網(wǎng)上自學(xué)2022268242外聘企業(yè)教練(顧問式培訓(xùn))251239634內(nèi)部教練(HR，經(jīng)理，或其它)161158595崗位輪換2621029654體驗(yàn)式學(xué)習(xí)161327827在崗培訓(xùn)33248718

7.您在為每個(gè)職員設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)會(huì)按照什么比例來考慮？

<10%10%-24%25%-49%50%-74%75%以上績效考核結(jié)果263939259職員能力和技術(shù)水平1328442623職員上級(jí)建議1132413318職員進(jìn)展打算2632382712績效目標(biāo)20333428188.您通過什么方法來檢驗(yàn)培訓(xùn)的效果？

a.職員培訓(xùn)小時(shí)數(shù)27b.參加培訓(xùn)人數(shù)15c.職員對(duì)每次培訓(xùn)的中意度104d.職職員作質(zhì)量或效率的提高101e.職員凝聚力的提升7f.人均產(chǎn)能的提高40g.其它（請(qǐng)注明）59.您認(rèn)為公司的培訓(xùn)和進(jìn)展項(xiàng)目的最大的三個(gè)難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是？

a.預(yù)算緊張55b.沒有好的培訓(xùn)講師48c.培訓(xùn)效果不理想63d.公司職員不重視22e.無法衡量培訓(xùn)效果88f.設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)無據(jù)可依33g.沒有職員的進(jìn)展打算55h.其它810.您認(rèn)為貴公司在以后的兩年里，將會(huì)提升的最重要且迫切的三個(gè)項(xiàng)目是？

a.績效打算的制訂49b.實(shí)施輔導(dǎo)與教練74c.績效評(píng)估52d.培訓(xùn)與進(jìn)展68e.績效獎(jiǎng)勵(lì)37f.領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展73g.績效治理系統(tǒng)的信息和技術(shù)支持51

附件二：高層治理人員問卷結(jié)果

第一部分關(guān)于公司績效治理的整體狀況

1.您認(rèn)為提升公司績效治理水平能夠改善的最重要的三個(gè)方面是？

a.公司的當(dāng)年財(cái)務(wù)業(yè)績5b.公司愿景與使命的實(shí)現(xiàn)2c.公司當(dāng)年或短期戰(zhàn)略的落實(shí)5d.公司企業(yè)文化價(jià)值觀的建立與宣導(dǎo)3e.企業(yè)總體治理水平的提高7f.中層治理人員績效治理技能的培養(yǎng)3g.降低公司的人員流淌率2h.團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)3i.職職員作積極性12j.客戶中意度17k.其它（請(qǐng)注明）12.您認(rèn)為可用以評(píng)估貴公司績效治理系統(tǒng)有效性的最重要的三個(gè)指標(biāo)是？

a.公司當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)的打算完成情況7b.公司當(dāng)年業(yè)績的提升情況6c.企業(yè)職員對(duì)績效治理系統(tǒng)的認(rèn)同情況13d.職員士氣與凝聚力12e.公司的人員流淌率2f.績效評(píng)估表完成的及時(shí)性3g.績效檔案記錄的及時(shí)和完整程度4h.職員隊(duì)伍的工作熱情12i.其它（請(qǐng)注明）13.您認(rèn)為在良好的績效治理系統(tǒng)的建立和應(yīng)用過程中，具有最重要的責(zé)任的三個(gè)部門或職員是？

a.董事會(huì)1b.CEO6c.HR部門9d.財(cái)務(wù)部門1e.部門經(jīng)理24f.一線主管19g.一般職員2h.其它（請(qǐng)注明）4.您對(duì)貴公司的績效治理的中意度是？

十分不中意不中意一般中意專門中意沒有執(zhí)行31516821

5.您認(rèn)為目前公司績效治理中最大的三個(gè)挑戰(zhàn)是？

a.沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系5b.公司文化不支持3c.治理信息支持不夠8d.公司各級(jí)職員的配合不夠9e.部門間配合不夠11f.需要投入的人員和時(shí)刻太多16g.公司的各分公司太分散，無法用統(tǒng)一的績效治理系統(tǒng)7h.其它（請(qǐng)注明）2

第二部分關(guān)于公司的培訓(xùn)與進(jìn)展?fàn)顩r

1.您通過什么方法來檢驗(yàn)培訓(xùn)的效果？

a.職員培訓(xùn)小時(shí)數(shù)6b.參加培訓(xùn)人數(shù)2c.職員對(duì)每次培訓(xùn)的中意度20d.職職員作質(zhì)量或效率的提高33e.職員凝聚力的提升12f.人均產(chǎn)能的提高15g.其它（請(qǐng)注明）22.您對(duì)公司的培訓(xùn)和進(jìn)展方案的中意度？

十分不中意不中意一般中意專門中意沒有執(zhí)行2102012113.您認(rèn)為公司的培訓(xùn)和進(jìn)展項(xiàng)目最大的三個(gè)難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是？

a.預(yù)算緊張20b.沒有好的培訓(xùn)講師24c.培訓(xùn)效果不理想16d.公司職員不重視8e.無法衡量培訓(xùn)效果28f.設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)無據(jù)可依13g.沒有職員的進(jìn)展打算18h.其它（請(qǐng)注明）24.貴公司的績效評(píng)估結(jié)果通常會(huì)用作？職位調(diào)整薪資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放確定進(jìn)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃解聘其它

(請(qǐng)注明）治理高層25232413944部門經(jīng)理242630101351主管級(jí)職員263131101581其它職員24233591017

附件三：部門經(jīng)理及一般職員問卷結(jié)果1.您對(duì)貴公司的績效治理的中意度

十分不中意不中意一般中意專門中意沒有執(zhí)行723472852.您認(rèn)為有效的績效治理系統(tǒng)對(duì)您自身而言最重要的三項(xiàng)關(guān)心是？

a.薪資調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放59b.關(guān)心自己了解公司的績效導(dǎo)向與具體要求42c.關(guān)心了解自身在技能、技巧等方面的進(jìn)展需要56d.關(guān)心自己做職業(yè)生涯規(guī)劃40e.關(guān)心自己提高業(yè)績41f.有助于提高團(tuán)隊(duì)工作積極性和責(zé)任感46g.令上級(jí)較全面的了解我的工作情況30h.其它（請(qǐng)注明）23.貴公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果對(duì)職員公布嗎？

是否不明白考核標(biāo)準(zhǔn)86177考核結(jié)果663664.您對(duì)您的績效目標(biāo)和指標(biāo)的同意程度？

專門不同意不同意一般同意專門認(rèn)可沒有執(zhí)行344491135.您對(duì)您的績效評(píng)估結(jié)果的同意程度？

專門不同意不同意一般同意專門認(rèn)可沒有執(zhí)行5642441126.您認(rèn)為公司評(píng)價(jià)自己表現(xiàn)的最要緊的三個(gè)指標(biāo)是？

a.業(yè)績指標(biāo)的完成情況80b.工作質(zhì)量61c.工作效率44d.工作努力程度36e.團(tuán)隊(duì)合作精神35f.對(duì)工作的貢獻(xiàn)41g.對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同21h.其它（請(qǐng)注明）1

7.在績效打算和考核的過程中，您最希望得到三個(gè)支持是？

a.清晰的績效指標(biāo)與目標(biāo)91b.績效顧問培訓(xùn)和輔導(dǎo)“howto”指南20c.直接上級(jí)的及時(shí)反饋與輔導(dǎo)76d.公司內(nèi)部同事的經(jīng)驗(yàn)分享25e.同類規(guī)模企業(yè)同行的經(jīng)驗(yàn)分享25f.同行業(yè)其它公司的經(jīng)驗(yàn)分享25g.希望明確公司的當(dāng)年目標(biāo)23h.希望明確公司的長期打算28i.輔助人員支持和技術(shù)支持138.貴公司的績效評(píng)估結(jié)果通常會(huì)用作？職位

調(diào)整薪資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放確定進(jìn)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃解聘其它

（請(qǐng)注明）治理高層4545533427114部門經(jīng)理5558663026133主管級(jí)職員577369242413其它職員487378211633

附件四：調(diào)查團(tuán)隊(duì)及公司背景

調(diào)查團(tuán)隊(duì)調(diào)查主持楊國華合伙人大中華區(qū)人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人普華永道有限公司楊國華先生是普華永道有限公司的合伙人及大中華區(qū)人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。在加入普華永道有限公司之前，楊先生是香港一家聞名企業(yè)治理咨詢公司的創(chuàng)始合伙人。楊先生曾為許多客戶，包括大型的企業(yè)及跨國集團(tuán)、保險(xiǎn)業(yè)、公用事業(yè)、電訊、公營機(jī)構(gòu)(NGOs)及香港政府提供經(jīng)營策略、流程設(shè)計(jì)和變革治理等領(lǐng)域的服務(wù)。1995至2000年初，他是香港政府人力資源治理打算(HRMinitiative)的策略顧問。楊先生曾為許多政府及私人機(jī)構(gòu)的高級(jí)行政治理人員提供了大量的策略設(shè)想，變革治理研討會(huì)和培訓(xùn)。

調(diào)查執(zhí)行PricewaterhouseCoopers

FirstPriorityConsultingMRC調(diào)查公司背景此項(xiàng)調(diào)查由競越顧問公司(FPC)﹑普華永道(PwC)與晉興系統(tǒng)(MRC)三方于2004年3-5月期間在中國境內(nèi)聯(lián)合展開。其中競越顧問公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目發(fā)起和調(diào)查執(zhí)行；普華永道(PwC)負(fù)責(zé)問卷設(shè)計(jì)與結(jié)果分析；晉興系統(tǒng)(MRC)負(fù)責(zé)調(diào)查IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)與結(jié)果統(tǒng)計(jì)。

競越顧問公司