企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷程序

1/11/1企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織概況進(jìn)行調(diào)查。1、現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查。這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行2作用，以及與組織的關(guān)系。是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。3、職權(quán)操縱調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是從整個(gè)企業(yè)動(dòng)身，對(duì)組織中解各經(jīng)營(yíng)層權(quán)限的來(lái)源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采納的方法。4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、全最下層。5、公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、治理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算操縱制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高查對(duì)象。對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對(duì)象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類和設(shè)立緣故。調(diào)查所使用的差不多方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫。與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)不談話。閱讀職位講明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。（二）確定經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題，分析發(fā)生緣故了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)覺問(wèn)題，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的緣故，查找解決問(wèn)題的途徑。在日常生活中，大夫診斷疾病，首三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。依照這一公式，用經(jīng)營(yíng)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問(wèn)題。找出存在問(wèn)題后，就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的緣故。在確定問(wèn)題和分析緣故時(shí)，能夠按下列方面進(jìn)行：1、任務(wù)分析。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過(guò)程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏234、人力分析。即依照企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力準(zhǔn)應(yīng)否修改。通過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的緣故即可差不多搞清。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)多采納美國(guó)治理協(xié)會(huì)（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：1、有效度的測(cè)定。有效度是指經(jīng)營(yíng)組織對(duì)企業(yè)目的的完成程2、講求效率。推斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。例如，關(guān)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)講，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？是否有提出意見的權(quán)利？是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。345、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基限者上報(bào)的途徑。6、明確確定信息溝通的途徑。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出上級(jí)報(bào)告。一般來(lái)講，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：關(guān)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。向上報(bào)告。項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。級(jí)意見的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。關(guān)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平衡。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，確實(shí)是要保要保持組織的彈性。8、實(shí)行操縱。應(yīng)當(dāng)明確，操縱標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：行比較。要進(jìn)行報(bào)告。操縱經(jīng)營(yíng)組織用的各種信息，不管從信告時(shí)要遵守論證的原則。令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。一致性。堅(jiān)持例外原則。向經(jīng)營(yíng)者提供的報(bào)告，都必須簡(jiǎn)明扼注意效用。操縱中用的數(shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件上。牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營(yíng)組織打算在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是是留意今后進(jìn)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營(yíng)中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在專門的經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。（四）提出經(jīng)營(yíng)組織改革方案改善經(jīng)營(yíng)組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中特不重要的一環(huán)。結(jié)構(gòu)、人員等5通常，組織變革的方向有三個(gè)：1、人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，2、組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革作業(yè)方式改革兩個(gè)方面。3、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織差不多上建集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種：改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以刻特不長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存在的全然性問(wèn)題。打算式。即有打算、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的全然性改變。具體來(lái)講，確實(shí)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題統(tǒng)籌考慮，在不急于求成，是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。（五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)方案，一般要通過(guò)三個(gè)時(shí)期：12、經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)時(shí)期。這一時(shí)期要依照既定方案，對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。然而這一時(shí)期面臨的問(wèn)題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營(yíng)者樹立三個(gè)觀念：決不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖。穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營(yíng)組織改革一定要有打算、有步驟忽造成不必要的阻力。靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素專門難預(yù)測(cè)，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，如此才能處于主動(dòng)地位。3、鞏固強(qiáng)化時(shí)期。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等差不多上在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)刻形成的，不可能在一朝一夕之間就能夠得以全然改變。因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。在經(jīng)營(yíng)組織改革方案的實(shí)施過(guò)程中，最大的困難是如何克服故要緊是：在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。造在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括境的不適應(yīng)性就會(huì)使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)適應(yīng)愈持久，對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力，要緊是由于：經(jīng)營(yíng)組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新在個(gè)人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進(jìn)行。在經(jīng)營(yíng)組織變革中，為減少阻力，通常采納以下措施：革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個(gè)不領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而阻礙有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。使參加變革者認(rèn)識(shí)到受損是臨時(shí)的，受益則是長(zhǎng)久的。變革取得的微小成績(jī)都要及時(shí)大力宣傳。對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。二．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營(yíng)治理幅度與經(jīng)營(yíng)治理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營(yíng)治理幅度與經(jīng)營(yíng)治理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營(yíng)治理幅度，經(jīng)營(yíng)治理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營(yíng)治理層次決定了經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)治理幅度決定了經(jīng)營(yíng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營(yíng)組織診斷中，假如經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，阻礙經(jīng)營(yíng)組織治理幅度的因素要緊有以下幾種：1、經(jīng)營(yíng)組織者的素養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)組織者經(jīng)理充沛，知識(shí)面廣，經(jīng)驗(yàn)豐富，其有效治理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識(shí)面窄，經(jīng)驗(yàn)不豐富等，都會(huì)阻礙治理幅度。2、下屬成員的素養(yǎng)。假如下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的治理幅度可相應(yīng)增大；假如下屬成員素養(yǎng)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)阻礙上級(jí)的治理幅度。3、授權(quán)程度。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過(guò)多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)治理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。4、工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效治理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效治理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級(jí)之間信息渠道越暢通，治理幅度就相對(duì)增大；反之，則阻礙經(jīng)營(yíng)治理幅度。6、經(jīng)營(yíng)治理操縱手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，能夠關(guān)心經(jīng)營(yíng)治理者相應(yīng)擴(kuò)大有效治理幅度。748815國(guó)治理學(xué)家林達(dá)爾?厄威克（LyndallUrwick）4812經(jīng)營(yíng)治理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬(wàn)不的。美國(guó)治理協(xié)會(huì)曾對(duì)美國(guó)100家大公司做過(guò)調(diào)查，結(jié)果表明，124269412578上述調(diào)查數(shù)字沒有一個(gè)能真正講明實(shí)際工作中治理幅度問(wèn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部治理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)但并不是層次越多越好。這是因?yàn)椋簩哟味嗷ㄙM(fèi)大。隨著層次的增加，用于治理上的人力、為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標(biāo)、則企業(yè)規(guī)模越大或治理幅度越小，其治理層次也就越多。因此，（flattyp）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度大，治理者直接操縱有靈活，有利于監(jiān)督操縱和統(tǒng)一指揮。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息通過(guò)多人、多層次過(guò)濾后容易失真，造成治理呆板，抑制個(gè)人制造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理組織設(shè)計(jì)中，還應(yīng)注意把治理層次與治理幅（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的推斷在經(jīng)營(yíng)組織中，不管是直線職能制依舊事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問(wèn)題，這對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)揮作用是十分重要的。對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的診斷可從兩個(gè)系統(tǒng)存在的問(wèn)題和緣故，提出改善關(guān)系的建議。在診斷中，應(yīng)重點(diǎn)掌握：1作用。貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。完成任務(wù)。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的要緊工作是：為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。線系統(tǒng)也能夠向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一般是通過(guò)直線的。2運(yùn)轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，阻礙工作的進(jìn)度和程序。問(wèn)題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。上下扯皮。在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見可供參考：相互諒解，精誠(chéng)合作。等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。際，更符合整體要求。供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、有用。系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)治理層次以后，要求在相集權(quán)治理和分權(quán)治理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)治理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高治理層的點(diǎn)是關(guān)于特大型和大型企業(yè)來(lái)講，集權(quán)型治理容易產(chǎn)生以下弊性的發(fā)揮；決策者容易脫離實(shí)際，阻礙決策的科學(xué)型等。分權(quán)治理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營(yíng)治理活高層經(jīng)營(yíng)治理者騰出時(shí)刻，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問(wèn)揮。因此，實(shí)行分權(quán)治理必須注意以下幾點(diǎn)：1、分權(quán)治理只適宜在大型企業(yè)實(shí)施。2、分權(quán)治理應(yīng)該建立在企業(yè)治理基礎(chǔ)工作較強(qiáng)、規(guī)范化治理3、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任免、治理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高治理層，不可隨意分權(quán)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，要注意分析阻礙職權(quán)分散的因素，以任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。一個(gè)企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采納“一刀切”的方式集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來(lái)的公司，則往往分權(quán)較多；各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織人員的數(shù)量不足、素養(yǎng)不高，傾向于職權(quán)集中；操縱手段完等等。（四）經(jīng)營(yíng)組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部進(jìn)行診斷，可為經(jīng)營(yíng)組織的改革提供比較適宜的組織形式。1責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。要緊缺點(diǎn)是：由于沒有這種經(jīng)營(yíng)組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式是由泰勒最早提出來(lái)的。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠使經(jīng)營(yíng)組織的治理職能在一定程度得到強(qiáng)化，治理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點(diǎn)是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一般不采納這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也專門少采納。3它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷售情況較容易掌握。4適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營(yíng)實(shí)力雄?，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行治理費(fèi)用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營(yíng)跨度較大、實(shí)力雄?的跨國(guó)公司、公司集團(tuán)等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。品的研制、某項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)等。（五）綜合經(jīng)營(yíng)治理與專業(yè)經(jīng)營(yíng)治理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營(yíng)治理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的治理工作。在經(jīng)營(yíng)組織中，由專業(yè)治理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購(gòu)、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)治理與專業(yè)治理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探究。（六）經(jīng)營(yíng)組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程，具有一程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過(guò)程。因此，在診斷時(shí)，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動(dòng)靜提高。（七）經(jīng)營(yíng)部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營(yíng)部門的劃分，從而確立經(jīng)營(yíng)組織中各項(xiàng)任務(wù)與職責(zé)的歸屬。因此，經(jīng)營(yíng)部門劃分的合理性也是經(jīng)營(yíng)組織診斷的一個(gè)課題。對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的劃分通常有一下幾種方式：的設(shè)計(jì)。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營(yíng)組織的劃分。時(shí)刻考驗(yàn)的方法，是最高主管部門的經(jīng)理維護(hù)他們對(duì)企業(yè)差不多3．據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營(yíng)治理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。這種劃分場(chǎng)所。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營(yíng)治理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門的操縱問(wèn)題。4依照顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采納按顧客劃部門，可劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營(yíng)部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門設(shè)三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖職位講明書職員考核表企業(yè)系統(tǒng)圖企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)組織的會(huì)議記錄職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織治理的診斷，就必須首先對(duì)企業(yè)的治理治理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：一、企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查要緊內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡(jiǎn)潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和要緊產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分不將投資者、經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來(lái)；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來(lái)，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和要緊工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標(biāo)責(zé)任”指本部門最終對(duì)組”一較好按此運(yùn)行“C”---差不多未按此運(yùn)行三類。表一：部門職責(zé)調(diào)查表編號(hào)編號(hào)部門名稱要緊工作內(nèi)容人數(shù)運(yùn)行評(píng)價(jià)總數(shù)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查者：年 月 日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布關(guān)于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進(jìn)行治理組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要了解其所屬部門（或公司）表二：編編部門隸產(chǎn)法控地號(hào)（或?qū)贆?quán)律算員公司）上特地比位名稱級(jí)性位心%數(shù)置（四）經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況要緊了解每個(gè)業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤(rùn)率、利潤(rùn)額，由此再求出勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均銷售額、資金均為所屬部門（或公司）的。SBEP元、%。表三：經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)查表編部編部人資前二前一（打號(hào)門數(shù)金年業(yè)績(jī)年業(yè)績(jī)算）名BBSB稱EEE調(diào)查者： 年月日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計(jì)治理組織又一項(xiàng)必須了解的內(nèi)容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對(duì)事業(yè)治理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編部要產(chǎn)事相相互一致性關(guān)系號(hào)（或公緊事業(yè)業(yè)類不業(yè)或產(chǎn)互依存產(chǎn) 銷市物生司名稱或產(chǎn)品內(nèi)容品類不關(guān)系品服務(wù) 售地區(qū)場(chǎng)客戶質(zhì)供應(yīng)產(chǎn)技術(shù)（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存幾乎為上下道工序，中間幾乎不能幾乎沒（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示能夠用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）（或金額B１０％，C10%,D０％（沒有共同性。（六）市場(chǎng)銷售情況市場(chǎng)銷售狀況調(diào)查要緊了解要緊產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率。此外了解銷售組織、職責(zé)，銷售價(jià)格治理，銷售活動(dòng)操盡情況。還要了解銷售服務(wù)活動(dòng)和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況要緊了解原材料、配套件、協(xié)作的采購(gòu)和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度控等（八）人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查要緊了解職員按部門、崗位、文化和年齡的分（或公司按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長(zhǎng)及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營(yíng)（購(gòu)銷）人員、生產(chǎn)人員、一般治理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門部門全公公司項(xiàng)目司合并機(jī)關(guān)合計(jì)按領(lǐng)導(dǎo)崗經(jīng)營(yíng)位生產(chǎn)一般治理后勤服務(wù)文大學(xué)本科化大學(xué)專科高中中專初中及以下小等于 ２年８歲齡２９－４５歲大于４５歲調(diào)查者： 年 月 日（九）企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成。位性的、社會(huì)形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是把事業(yè)落實(shí)到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項(xiàng)目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵?shí)到目標(biāo)市場(chǎng)上。資源利用戰(zhàn)略是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開發(fā)和運(yùn)用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會(huì)力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。（十）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)治理組織的選擇和確定是有直接阻礙的符合企業(yè)實(shí)際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為治理組織咨詢提供背景資料。資料來(lái)源要緊由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：（一）行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)和要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；（二）社區(qū)環(huán)境對(duì)職員生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力；（三）生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展情況；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情況。以上確實(shí)是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織治理診斷的資料收集清單。四．問(wèn)卷設(shè)計(jì)（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針了解不大了解不了解（三）你擔(dān)任的工作量如何大適中?。ㄋ模┠愕墓ぷ髀氊?zé)明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有足夠的職權(quán)極不相當(dāng)（六）你的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上（七）你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)技術(shù)治理知識(shí)（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當(dāng)要求過(guò)高相處關(guān)系不行獎(jiǎng)金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問(wèn)題會(huì)議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎(jiǎng)金職責(zé)不清（十）你認(rèn)為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過(guò)程組織治理組織設(shè)備維修物資供應(yīng)資金運(yùn)用成本核算市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)人事（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)治理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對(duì)等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化（十二）你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無(wú)方法已有考慮正在考慮沒信心也無(wú)方法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門部門崗位名稱要緊任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級(jí)部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．要緊工作內(nèi)容：1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級(jí)部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．要緊工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．要緊工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫： 審核：調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門：崗位人員：工作內(nèi)容工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期（件）備注N內(nèi)容N內(nèi)容的時(shí)刻OO填寫者： 審查者： 年月 日 日負(fù)荷時(shí) 分，負(fù)荷率： %瞬時(shí)觀測(cè)記錄表次觀姓名數(shù)次觀姓名數(shù)和時(shí)刻010203合工計(jì)作次數(shù)占占觀測(cè)%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容1．崗位責(zé)任（括崗位目標(biāo)責(zé)任、要緊工作內(nèi)容和權(quán)限）制定2．工作打算制定、布置和執(zhí)行示報(bào)

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)·檢查理解和掌握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·必須布置工作打算任務(wù)·打算必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的打算·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問(wèn)題·定期檢查或抽查·越級(jí)檢查，掌握情況失控

被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者·對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等·必須同意打算任務(wù)·準(zhǔn)確理解，不明白能夠致疑·盡職盡責(zé)，千方百計(jì)完成·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問(wèn)題·無(wú)條件同意檢查·越級(jí)反映問(wèn)題·及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況作指導(dǎo)果處理

·對(duì)正確的做法及時(shí)給予確信·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正·對(duì)可不能做的工作給予指導(dǎo)·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲降職務(wù)或免職處理

·對(duì)正確的做法接著堅(jiān)持·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正·對(duì)可不能做的工作請(qǐng)求支持·同意考核·聽取反饋，認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯(cuò)依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)打算工作改善 ·組織指導(dǎo)開展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、治革新、作業(yè)改善互相尊重，消 ·尊重部下人格和隱私權(quán)

·化建議·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)除隔閡除隔閡·主動(dòng)消除隔閡·互相理解，消除隔閡部門職責(zé)卡片樣例××公司部門職責(zé)卡片1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理1．21．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理1．211812．目標(biāo)責(zé)任：按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運(yùn)行指揮調(diào)度工作，確保按時(shí)、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3．要緊工作內(nèi)容：3．1．編制年、季、月供水、用電打算，擬定調(diào)度方案和運(yùn)行方式。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表。3．3．掌握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運(yùn)行狀態(tài)，掌握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，推斷異常征兆和能耗水平，及時(shí)發(fā)出生產(chǎn)指令。3．4．發(fā)覺、防范和組織排除生產(chǎn)運(yùn)行中的不安全隱患。3．5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請(qǐng)3．6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4．要緊工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。4．2．有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。4．3．對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)罰建議權(quán)。組織問(wèn)題調(diào)查表序號(hào)序號(hào)問(wèn)題點(diǎn)存在程度備無(wú) 較無(wú) 較一較專注小般大門大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過(guò)分集中3權(quán)限過(guò)分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無(wú)權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù)調(diào) 查 地 點(diǎn) ：調(diào)查日期：五．診斷重點(diǎn)或要點(diǎn)企業(yè)有沒有經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)圖？企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？近年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有哪些變動(dòng)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的治理幅度是多少？企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織采取了什么形式？企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的治理層次有幾個(gè)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從治理診斷的角度來(lái)講，一個(gè)企業(yè)在組織治理方面的病因是特不多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀我們小組將要緊就我國(guó)企業(yè)存在的一些病因來(lái)進(jìn)行分析。目前，我國(guó)企業(yè)組織治理存在的病因和表現(xiàn)形式要緊有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析：1、企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。目前，我國(guó)工2、企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃仲。在一定的組織結(jié)構(gòu)去強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從治理組織總體3、職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明的問(wèn)題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生治理工作中出現(xiàn)的矛盾。治理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中治理部門和治理人員職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)治理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵(lì)手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。4、對(duì)職能治理人員授權(quán)不當(dāng)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門或治理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能依照職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有克制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無(wú)責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。5治理組織水平不高的表現(xiàn)。（二）醫(yī)治的藥方在治理診斷中，事實(shí)上是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因?qū)χ袊?guó)的企業(yè)起到一定的療效。1、企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)能夠講，每一個(gè)健康的組織都有一個(gè)合理的目標(biāo)。而那些第一，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是能夠度量的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，通過(guò)努力最終要達(dá)到的期望或者標(biāo)準(zhǔn)。如，一1000100010001000定量的依舊定性的；四是目標(biāo)完成結(jié)果是能夠評(píng)價(jià)的。第二，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是能夠展開的。在目標(biāo)的展開過(guò)程中，業(yè)的，能夠展開的目標(biāo)。目標(biāo)展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整治理組織機(jī)構(gòu)的差不多定做什么有本質(zhì)的區(qū)不。目標(biāo)是對(duì)上一級(jí)對(duì)下一級(jí)的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)掛鉤的時(shí)候就更為突出。2、組織的確定應(yīng)該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上能夠講，業(yè)務(wù)和治理工作的內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就能夠越簡(jiǎn)練。那個(gè)地點(diǎn)所講的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須要做的情況。工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個(gè)專門重要的問(wèn)題。關(guān)于一家第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不應(yīng)該心秘密的事。第二個(gè)原則是可操縱性原則。業(yè)務(wù)篩選的時(shí)候要使自己的事業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，把核心技術(shù)愛護(hù)住。例如某家儀器公司，自己研形成了專門高的生產(chǎn)能力。第三個(gè)原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容托付不的企業(yè)來(lái)做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實(shí)現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離都市的地點(diǎn)，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)