銷售管理十二招

39/39（一）做選擇

我喜愛(ài)做選擇題，在大學(xué)如此，工作上也是如此。

因?yàn)?，選擇題比較簡(jiǎn)單，因此這是敷衍的話。

實(shí)際上，選擇題能夠給予思路，能夠給予考慮的時(shí)刻和決策的范圍。

我喜愛(ài)職員給我出選擇題，一來(lái)我能夠看出他們的思路，二來(lái)能夠鍛煉他們的全局意識(shí)。

因?yàn)?，沒(méi)有一種情況是絕對(duì)的，只有好與更好。

職員思路的高度，確實(shí)是我的思路的高度。

我不想成為救火員，因此我喜愛(ài)選擇題。

我討厭推斷題，尤其是短短幾句話的描述題，這會(huì)讓我困頓，讓我火冒十丈。

我喜愛(ài)選擇題，而且每個(gè)答案后面最好都有優(yōu)劣的描述。

我看起來(lái)專門懶惰，我看起來(lái)專門輕松，這種領(lǐng)導(dǎo)真好當(dāng)。

事實(shí)上不然，因?yàn)槲乙谄渲羞x擇出正確的答案，而且需要為之負(fù)責(zé)。

答案錯(cuò)了，便是我的責(zé)任，因?yàn)槁殕T的錯(cuò)誤，確實(shí)是我的錯(cuò)誤。

因此，聰慧的職員善于出選擇題，聰慧的領(lǐng)導(dǎo)善于果斷選擇答案。

假如：

方案選錯(cuò)，那是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，

執(zhí)行不力，那是職員的問(wèn)題。

可不能出選擇題的職員，那他能夠放長(zhǎng)假了。

這確實(shí)是做選擇題的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

做選擇的流程：

1）主管布置任務(wù)；

2）職員為此做2-3套方案，注明執(zhí)行方法和優(yōu)劣；

3）主管分析方案，要么選擇其一，要么駁回重做；

4）主管定方案，并注明執(zhí)行要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)；

5）職員執(zhí)行方案。（二）定天地

我喜愛(ài)定天地，因此我喜愛(ài)做決策。只有如此，我的思路才能夠得到驗(yàn)證，職員的價(jià)值才能夠體現(xiàn)。

謀定而后動(dòng)是我的適應(yīng)，但我力求不拖泥帶水，只要有50%以上的把握，我就會(huì)和我的職員一起去嘗試。因?yàn)槲颐靼滓粋€(gè)道理，這是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，而且我的職員需要戰(zhàn)斗，否則他們將會(huì)變成沒(méi)有斗志的頹廢者。

決策能夠給我?guī)?lái)信心，同樣也可給職員信心，因?yàn)檫@是我們共同的選擇。

快速?zèng)Q策是我的工作標(biāo)準(zhǔn)，就像職員的標(biāo)準(zhǔn)是系統(tǒng)分析、多種提案一樣。只有如此，我們的智慧和勇氣才能鏈接起來(lái)。

有人講，定天地是領(lǐng)導(dǎo)的情況。我講不是，因?yàn)榧偃鐩](méi)有職員的“選擇題”，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的“定天地”。

有人講，決策是中高層治理者的情況。我講不是，只要存在團(tuán)隊(duì)，就需要決策，因?yàn)闆Q策代表了當(dāng)下最正確的選擇和目標(biāo)的一致。

決策需要勇氣和膽魄。因?yàn)闆Q策代表某件情況的成功與失敗。然而作為決策者必須義不容辭，因?yàn)檫@是我的職責(zé)。

我一直在想，假如每個(gè)人都能夠表率于果斷決策，那么“職員——基層主管——中層——高層”的決策鏈就能無(wú)縫鏈接，那么團(tuán)隊(duì)的價(jià)值就能最大化。

在某層意義上，假如，

職員不敢做決策，那么他是一個(gè)不合格的職員；

主管不敢做決策，那么他只能做職員；

假如沒(méi)有人做決策，那么企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)是一紙空文。

因此，有決策，才有天地。

定天地的流程：

1）審核并篩選提案；

2）明確執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，或者執(zhí)行者；

3）明確輔助執(zhí)行配置；

4）明確執(zhí)行時(shí)刻和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；

5）明確備選方案；

6）明確監(jiān)督流程。（三）分二八

世界上20%的人擁有80%財(cái)寶；公司里20%的人做80%的情況；20%的渠道商占有80%的公司業(yè)績(jī)；20%的品牌占有80%的行業(yè)銷量；20%的人領(lǐng)導(dǎo)80%的人，等等。這確實(shí)是有名的“二八”原理。

二八原理不但適用經(jīng)濟(jì)上、政治上，而且也適用財(cái)寶分配、時(shí)刻分配上，能夠講所有領(lǐng)域都存在二八現(xiàn)象。

為此，我在工作上貫徹以下原則：

將80%的精力放在20%的直接下屬身上，他們將擔(dān)負(fù)公司80%的工作，而且我要求下屬也是如此做。

將80%的精力放在20%的重要客戶身上，他們將給公司制造80%的銷售，而且我要求下屬也是如此做。

將80%的精力放在20%的緊急核心工作上，讓公司的戰(zhàn)略能夠順利推進(jìn)，而且我要求下屬也是如此做。

將80%的費(fèi)用用在20%核心項(xiàng)目上；將80%的廣告費(fèi)用預(yù)算用在20%的媒體上；

將80%的銷售指標(biāo)放在20%的產(chǎn)品上。等等，這些差不多成為工作標(biāo)準(zhǔn)。

諸如此類，我將每一項(xiàng)工作都融入二八原理，有一天我發(fā)覺(jué)，我有足夠的資金、足夠有能力的下屬、足夠的時(shí)刻去處理足夠重要的情況。顯然這種做法暗合現(xiàn)在專門多流行的三維或者四維治理方法。

舉個(gè)小例子：

我一直要求一線職員將80%的精力放在對(duì)我司品牌認(rèn)可度強(qiáng)、意見(jiàn)首領(lǐng)能力強(qiáng)、口碑傳播能力強(qiáng)和能夠提供宣傳平臺(tái)的四類客戶身上。有個(gè)細(xì)心且善于總結(jié)的職員一次對(duì)我講，采納這種方法，花同樣的時(shí)刻和努力，在一年當(dāng)中自己的忠誠(chéng)客戶（確實(shí)是關(guān)心他介紹新客戶并經(jīng)常往來(lái)的客戶）增加了幾倍，而且業(yè)績(jī)是以往的5倍以上。

這確實(shí)是改變工作方法的成績(jī)。

我一直如此認(rèn)為：努力的銷售人員能夠打江山，善于用方法的人能夠創(chuàng)江山。（四）曉通路這幾年，我一直在研究通路及通路的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略。

耐用消費(fèi)品和快速消費(fèi)品有著不同的通路。不同行業(yè)有著不同的通路結(jié)構(gòu)。假如不能了解行業(yè)的通路狀況，那么要設(shè)定具有競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案幾乎是不可能的。

“決勝在終端”是這幾年最流行的話術(shù)之一。因?yàn)榇蠡飪憾及l(fā)覺(jué)只有獵取消費(fèi)者的信賴，滿足消費(fèi)者的需求，就獲得了最大的勝利。而通路，確實(shí)是企業(yè)產(chǎn)品到終端的鏈條。通路建設(shè)過(guò)程，事實(shí)上確實(shí)是資源整合的過(guò)程。

家電企業(yè)，先以大型綜合性商場(chǎng)、批發(fā)商作為核心通路，后以專業(yè)家電賣場(chǎng)為核心通路，最后依托于幾乎壟斷的有數(shù)連鎖賣場(chǎng)為核心通路。前期他們少花了鈔票，加快了拓展速度，即以最小的成本整合資源獲得最大的利益。

而現(xiàn)在呢，他們發(fā)覺(jué)終端并不在自己手里，因?yàn)樗麄儾挥浀猛锋湕l中最重要的資源確實(shí)是客戶，從而失去通路的操縱力，從而像狗一樣被國(guó)美、永樂(lè)牽著鼻子走。通路是一個(gè)鏈條，是需要操縱的，假如一旦斷裂，企業(yè)確實(shí)是死路一條。

因此，家電企業(yè)現(xiàn)在走單一品牌連鎖整合賣場(chǎng)為時(shí)還不晚!

通路建設(shè)是戰(zhàn)略層次的問(wèn)題，不是拍腦袋出來(lái)的，什么樣的企業(yè)，什么樣的產(chǎn)品對(duì)通路有著不同的要求。

研究一下，安利的通路建設(shè)。企業(yè)到消費(fèi)者沒(méi)有任何距離，因?yàn)橥其N員本確實(shí)是產(chǎn)品消費(fèi)者，而且專營(yíng)店的成功落地，更加大了其競(jìng)爭(zhēng)力。誰(shuí)看到安利產(chǎn)品在綜合賣場(chǎng)出現(xiàn)銷售的？

保險(xiǎn)行業(yè)同樣如此。

研究一下，家居建材行業(yè)。從層層疊疊的代理商，到分公司，到公司直營(yíng)，到公司連鎖經(jīng)營(yíng)，那個(gè)進(jìn)展過(guò)程中，死掉多少企業(yè)。你會(huì)發(fā)覺(jué)死掉的企業(yè)，不是其產(chǎn)品不夠好，不是其團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力不強(qiáng)，而是對(duì)通路規(guī)劃以及操縱力嚴(yán)峻不足。

研究一下，工程性企業(yè)。從公司總部直接落到工程地，施工到服務(wù)一體化，銷售到治理一體化。這難道不是在滿足消費(fèi)者的需求嗎？這難道不是在操縱通路嗎？

真理只有一條，企業(yè)想操縱通路，渠道商也想操縱通路，因?yàn)檎l(shuí)掌握消費(fèi)者，誰(shuí)確實(shí)是真正的贏家。沃爾瑪、家樂(lè)福、肯德基、國(guó)美、永樂(lè)、紅星美凱龍、難道之家、萬(wàn)達(dá)等等，確實(shí)是渠道操縱企業(yè)的典范，今后還會(huì)出現(xiàn)專門多。

企業(yè)到終端，產(chǎn)品到消費(fèi)者，中間沒(méi)有障礙，這是通路的終極模式。因?yàn)槿绱?，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，連鎖進(jìn)展，才成為各行業(yè)的主流經(jīng)營(yíng)模式。

假如你是一個(gè)銷售人員，還在為找到一個(gè)代理商而沾沾自喜嗎？假如你是一個(gè)銷售人員，為擁有一個(gè)優(yōu)秀代理商而安枕無(wú)憂嗎？假如你想成為一個(gè)出色的銷售人員，我就建議一點(diǎn)，利用他們，或者操縱他們，否則價(jià)格要求和政策要求就會(huì)隨之而來(lái)，最終你還會(huì)失去那個(gè)代理商。

現(xiàn)在大伙兒都為連鎖經(jīng)營(yíng)而苦惱，尤其是耐用消費(fèi)品企業(yè)，不久的今后，大伙兒又會(huì)為連鎖整合模式和線上線下模式而苦惱，這是通路進(jìn)展的必定。

作為企業(yè)，通路建設(shè)的核心不能再放在層層疊疊的代理商上面了。作為銷售人員，最好關(guān)懷層層疊疊的消費(fèi)者之間的通路關(guān)系。

那個(gè)地點(diǎn)我提出幾個(gè)問(wèn)題供大伙兒考慮：

1）你的公司經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品？

2）你公司的通路結(jié)構(gòu)如何？

3）你公司的資源是多少花在終端建設(shè)上的？

4）你對(duì)消費(fèi)者了解多少？

5）你的消費(fèi)者會(huì)給你帶來(lái)顧客嗎？

6）你的消費(fèi)者傳遞鏈條是什么樣的？(五）挖需求剛?cè)胄?，按照領(lǐng)導(dǎo)的指示，“百分之百讓顧客中意”成為我的首要工作目標(biāo)。顧客需要什么，我就會(huì)全力以赴去滿足他們。顧客有什么困惑，我就會(huì)想方設(shè)法去關(guān)心他們。

直到有一天，我發(fā)覺(jué)即使如此，依舊有專門多顧客在流失，老顧客帶來(lái)的新顧客依舊屈指可數(shù)。后來(lái)才明白，我在如此做，不人也在如此做，大伙兒都在如此做，大伙兒仍然在同一起跑線上，這確實(shí)是淺表的競(jìng)爭(zhēng)。

表面需求，大伙兒都能夠滿足。

質(zhì)量要好，服務(wù)要好，價(jià)格要低，這是所有消費(fèi)者共同的需求，這也是表面需求。結(jié)果大伙兒鼓吹產(chǎn)品質(zhì)量，舍命討價(jià)還價(jià)，大力提供耗財(cái)耗力的差異化服務(wù)。這種做法會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？利潤(rùn)越來(lái)越低，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法真正體現(xiàn)。

潛在需求，需要慧眼才能發(fā)覺(jué)。

在銷售中，我一直貫徹先交朋友再做生意。專門多下屬只理解其中部分精髓，認(rèn)為如此做能夠提高成交率，然而會(huì)白費(fèi)專門多時(shí)刻。

贊美一句，先交朋友，能夠提高成交率，只有如此，雙方才有共同語(yǔ)言。然而更大的用處是，對(duì)方會(huì)向你透露他的一些需求信息，這只有在雙方有話能談的情況下才會(huì)講出來(lái)，而且專門真實(shí)。盡管可能只是一些碎片，然而作為行業(yè)內(nèi)的專家，足夠能夠關(guān)心對(duì)方連接起來(lái)，從而形成他的潛在需求系統(tǒng)。

這特不重要，銷售界不是常鼓吹：要給顧客提供一籃子打算。然而又有多少銷售人員是站在顧客的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，又有多少銷售人員明白消費(fèi)者的潛在需求呢？更不要講提供有效方案了。

什么是潛在需求，確實(shí)是消費(fèi)者自己也無(wú)法講得清晰的需求！是要銷售人員去協(xié)助總結(jié)，不斷引導(dǎo)，才能開(kāi)發(fā)出來(lái)的需求。

比如，健康產(chǎn)品，保險(xiǎn)產(chǎn)品等。

有效方案確實(shí)是能夠滿足消費(fèi)者潛在需求的方案，這才是具有競(jìng)爭(zhēng)力的方案。

例如：

專門多渠道商關(guān)于經(jīng)營(yíng)不善深感苦惱，不知如何下手。

假如優(yōu)秀的銷售人員就會(huì)給他指出：家族制治理、人員聘用治理、薪酬制度、活動(dòng)策劃和廣告推廣等確實(shí)是你的癥結(jié)。他會(huì)豁然爽朗，那么你該明白下一步需要整合什么資源為其服務(wù)了吧。

例如：

專門多家裝消費(fèi)者為裝修深感苦惱，不知如何下手。

假如優(yōu)秀的銷售人員就會(huì)給他指出：選擇家裝公司、設(shè)計(jì)圖紙、選擇產(chǎn)品、規(guī)范施工，同時(shí)如何幸免偷工減料、層層回扣和選材困難等流程。他會(huì)豁然爽朗。那么你該明白需要整合什么資源為其服務(wù)了吧。

潛在核心需求，需要深度溝通和引導(dǎo)才能挖掘出來(lái)。

銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我講，銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是在顧客的潛在需求中找出核心潛在需求。

例如：

有個(gè)企業(yè)想把品牌做大，因此想舍命做量，又不得其法，因此找了一家咨詢公司，要求如何把量做上去。

這家咨詢公司和董事會(huì)溝通后，講道：“你是想做量依舊想賺鈔票。”董事會(huì)問(wèn)道：“這有什么區(qū)不嗎？量大了不是品牌上去了，品牌上去了不就賺鈔票了?！弊稍児局v道：“量大了未必賺鈔票，賺鈔票了必定能夠?qū)⑵放谱錾先ィ　?/p>

董事會(huì)恍然大悟，企業(yè)的核心潛在需求是利潤(rùn)。

例如：

有個(gè)消費(fèi)者，特不有鈔票，想買一套家具，只選貴的，看中了一套巴洛克風(fēng)格的奢華家具。

導(dǎo)購(gòu)員卻不忙著下單，而是和他聊起房間的裝修、生活、朋友圈子和平常喜好。結(jié)果導(dǎo)購(gòu)員明白他是一個(gè)喜時(shí)尚，好面子，同時(shí)收藏古董的人。因此給他配了一套混搭家具，客廳是簡(jiǎn)歐風(fēng)格的（時(shí)尚），書(shū)房是中式古典的（能夠和古董氛圍貼切），而且還專門給他介紹了一些奢華的軟飾品（滿足好面子的要求）。結(jié)果顧客專門中意，而且后期帶來(lái)專門多圈子里的朋友過(guò)來(lái)購(gòu)買。這確實(shí)是滿足潛在核心需求的魅力。

因此，“挖需求”的重點(diǎn)在什么地點(diǎn)？

1）找出顧客的需求；

2）找出顧客的潛在需求系統(tǒng)；

3）找出顧客的核心潛在需求；

4）提供真正能夠滿足顧客的方案。(六）整平臺(tái)

我特不喜愛(ài)“木桶理論”，從剛進(jìn)入松下公司，就了解“短板理論”，為此敬佩，為此癡狂。

后來(lái)，我發(fā)覺(jué)“木桶理論”的價(jià)值遠(yuǎn)不在此，它的衍生價(jià)值遠(yuǎn)不止團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力和凝聚力。因?yàn)?，它反?yīng)的不僅是“短板理論”，它還反應(yīng)了“平臺(tái)理論”、“系統(tǒng)理論”和“專業(yè)分工”理論。

因?yàn)椋瑳Q定木桶能夠裝多少水，木桶底座的面積起著關(guān)鍵的作用。

這確實(shí)是平臺(tái)的價(jià)值。

因?yàn)椋瑳Q定木桶能夠裝多少水，底座、木板和鐵箍起著關(guān)鍵的作用。

這確實(shí)是系統(tǒng)的價(jià)值。

因?yàn)?，決定木桶能夠裝多少水，底座的面積大小、木板的長(zhǎng)短、整齊度和鐵箍的質(zhì)量起著關(guān)鍵的作用。

這確實(shí)是專業(yè)分工的價(jià)值。

而上述的“木桶理論”，確實(shí)是現(xiàn)代企業(yè)研究的“整平臺(tái)”。誰(shuí)的平臺(tái)整的好，誰(shuí)就具有不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

阿里巴巴的成功，講明了什么？

專門簡(jiǎn)單，他滿足了所有中小型創(chuàng)業(yè)者的愿望，免費(fèi)的網(wǎng)上平臺(tái)，免費(fèi)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，在那個(gè)地點(diǎn)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，只有好的產(chǎn)品、具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格、一流的服務(wù)和信譽(yù)。規(guī)模一旦成型，誰(shuí)與爭(zhēng)鋒。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的成功，講明了什么？

專門簡(jiǎn)單，他滿足了政府的需求、滿足了商家的盈利需求和滿足了所有消費(fèi)者的消費(fèi)適應(yīng)。他整合地產(chǎn)資源、整合商業(yè)資源，搭建了政府、商家和消費(fèi)者共贏的平臺(tái)。因此他在規(guī)劃的時(shí)候，就差不多盈利了，后面的運(yùn)作只是保障利潤(rùn)的增加。

肯德基在中國(guó)蓬勃進(jìn)展，講明了什么？

專門簡(jiǎn)單，連鎖只是一種經(jīng)營(yíng)模式，否則什么緣故中國(guó)企業(yè)的連鎖進(jìn)展這么困難。他的成功，不僅是標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖，更多是價(jià)值鏈的整合。他能夠獲得低廉的租賃成本，因?yàn)樗砣藲?。他能夠獲得低廉的原料成本，因?yàn)樗募夹g(shù)輸出和統(tǒng)一采購(gòu)。他能夠獲得足夠的人氣，因?yàn)樗虚_(kāi)門性產(chǎn)品和吸引人的口味，因?yàn)樗袧M足目標(biāo)消費(fèi)群體的營(yíng)運(yùn)環(huán)境。

因此，“整平臺(tái)”的關(guān)鍵確實(shí)是上下價(jià)值鏈的整合，同時(shí)在此基礎(chǔ)上如何將系統(tǒng)治理和專業(yè)分工最合理化。

最后，誰(shuí)又明白蘋(píng)果的成功源于什么？

我只能講，他的成功比騰訊的成功更具代表性，因?yàn)樗畈欢啻硇碌臅r(shí)代——滿足個(gè)性化和體驗(yàn)式的需求。他的成功之處特不簡(jiǎn)單，然而簡(jiǎn)單的模式后面卻具有龐大的系統(tǒng)與專業(yè)分工。具體的成功點(diǎn)我在此保留，然而用過(guò)蘋(píng)果的消費(fèi)者應(yīng)該能夠回答那個(gè)問(wèn)題。

結(jié)論：平臺(tái)的廣度、板的高度、系統(tǒng)的完整性和分工的專業(yè)性決定了競(jìng)爭(zhēng)門檻的高度，決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)數(shù)復(fù)制的難易性。（七）管時(shí)刻我差不多逐漸適應(yīng)將80%的時(shí)刻放在重要緊急的情況上；20%的時(shí)刻放在次要，或者次要緊急的情況上；不在非重要的情況上白費(fèi)時(shí)刻。

我差不多適應(yīng)將精力放在重要的客戶身上，盡管他們只占20%的比例，然而他們給公司制造80%的價(jià)值。因此我情愿花80%的時(shí)刻。

我差不多適應(yīng)將培養(yǎng)重心放在重要的職員身上，盡管他們只占20%的比例，然而他們做了我負(fù)責(zé)部門80%的工作，制造了80%的貢獻(xiàn)。因此我情愿在他們身上花80%的時(shí)刻。

我喜愛(ài)寫(xiě)日打算和日總結(jié)，簡(jiǎn)單的情況重復(fù)做，從無(wú)例外。

盡管每天擺在眼前需要處理的工作總有20條以上，然而我明白一天就24小時(shí)，頂多同意我完成其中3-4項(xiàng)。假如我非要將每項(xiàng)工作都去完成，那么1年下來(lái)，即使我不吃不喝不睡，也將欠公司上千項(xiàng)任務(wù)，而且效果確信專門差。

我每天只做其中的3-4項(xiàng)，把最重要最緊急的情況，做精做透。

日清日結(jié)是我工作的原則。

其它的情況，就讓下屬去做吧，非重要緊急的，就讓它們臨時(shí)睡覺(jué)去吧。

我喜愛(ài)給工作定時(shí)刻標(biāo)準(zhǔn)。

什么時(shí)候著手去做，什么時(shí)候必須解決，同時(shí)附上質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我會(huì)對(duì)工作相關(guān)的人員也同樣的標(biāo)準(zhǔn)，即使是客戶，即使是領(lǐng)導(dǎo)。假如約定9點(diǎn)會(huì)面洽談，對(duì)方遲到，我可不能生氣，但我會(huì)離開(kāi)。

我對(duì)下屬給予同樣的要求，因?yàn)橐粋€(gè)人做不了所有的情況，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，協(xié)同是現(xiàn)代企業(yè)必要的治理手段。（八）合資源

在那個(gè)社會(huì)，資源是共享的，因此誰(shuí)都能夠擁有；然而，有些資源是獨(dú)享的，絕對(duì)不可復(fù)制。

舉2個(gè)例子：

商場(chǎng)的柜臺(tái)資源是所有商家共享的，然而最好的位置只有一個(gè)，A品牌拿了，就決定B品牌不可能擁有，這就成為A的獨(dú)享資源。

消費(fèi)者是商家共享的，然而A對(duì)某品牌具有忠誠(chéng)度，就不可能對(duì)另外一個(gè)品牌具有同樣的忠誠(chéng)度，這是由人的第一意識(shí)決定的，A就成為某品牌的獨(dú)享資源。

這是一個(gè)簡(jiǎn)單的資源不可復(fù)制的道理。

然而我發(fā)覺(jué)，擁有某一資源并不等于競(jìng)爭(zhēng)力的絕對(duì)，只有擁有足夠強(qiáng)大的資源鏈，才具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其在不斷成熟的行業(yè)。

ONE:

有個(gè)做家居的朋友他提出了五個(gè)第一的原則：

店面位置第一（保證人流量）；店面面積第一（保證形象和店大欺客）；廣告質(zhì)量第一（保證品牌強(qiáng)度）；導(dǎo)購(gòu)能力第一（保證成交率）；售后服務(wù)第一（保證回頭客）。這是他總結(jié)專門多行業(yè)后確定的模式。

接下來(lái)，他就開(kāi)始搶資源。選擇商場(chǎng)最好的位置開(kāi)店，同時(shí)搶占比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大面積。選擇廣告鏈條中最富價(jià)值的廣告，并保證占有率和畫(huà)面、主題的質(zhì)量。挖掘行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)，并依靠上游企業(yè)和培訓(xùn)公司強(qiáng)化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)、技能，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)一流的專業(yè)的素養(yǎng)。提倡新的服務(wù)模式，保證差異化和執(zhí)行力。

最終，他成功了，而且進(jìn)展特不迅猛，成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?/p>

所有5條，專門多人認(rèn)為有些和資源無(wú)關(guān)。那么我講，都和資源有關(guān)，有的是搶占，有的是利用，有的是制造。

TWO:

另外有個(gè)朋友，他是經(jīng)營(yíng)地板小品牌的商家，資金缺乏，因此他只做了三件事：

第一，通過(guò)關(guān)系在第一品牌旁邊開(kāi)店，店不大，然而能夠保證足夠的人流。這是第一品牌賜予的。

第二，強(qiáng)推第一品牌弱勢(shì)的地點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格，保證有第一品牌補(bǔ)充優(yōu)勢(shì)。

第三，跟從第一品牌搞活動(dòng)，無(wú)需廣告，只需從第一品牌弱勢(shì)出擊，以達(dá)到截流人氣的效果。

他也成功了，因?yàn)樗晒Φ睦觅Y源。

因此講，“合資源”并非需要花重金，而是整合有效的資源然后集中爆發(fā)。

有許多朋友認(rèn)為凡是對(duì)銷售有用的資源都要整合起來(lái)，結(jié)果他們專門多破產(chǎn)了，因?yàn)橘Y源的獵取依舊需要人力和財(cái)力做支撐的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)講得好，要找到自己的藍(lán)海，只有如此才能保持競(jìng)爭(zhēng)力和高額的利潤(rùn)。這一點(diǎn)關(guān)于企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略，關(guān)于一線銷售人員制定戰(zhàn)術(shù)都有舉足輕重的指導(dǎo)意義。（九）善策略

同樣一件事，同樣的資源，不同的人會(huì)執(zhí)行出不同的結(jié)果。因?yàn)楦魅怂枷脲漠悾趫?zhí)行過(guò)程中會(huì)采納不同的策略和戰(zhàn)術(shù)。

在工作中用人有策略，做事有策略，這是我貫徹的兩個(gè)差不多原則。

工作狀態(tài)和思維力是我擇人的重要標(biāo)準(zhǔn)

有的時(shí)候，銷售并不需要高超的技能，但必須擁有百折不撓的心態(tài)，假如心態(tài)不行，銷售確信一塌糊涂，因此“我寧愿需要堅(jiān)強(qiáng)的士兵，而不需要抱怨的軍官?！?/p>

擁有思維力好的下屬，能夠幫我降低80%的壓力。我需要下屬擁有系統(tǒng)分析能力，能夠給我出選擇題，而不是將一大推問(wèn)題拋給我。找問(wèn)題確實(shí)不易，尤其是能夠找到核心問(wèn)題，然而解決問(wèn)題的思路更加重要。

往常有個(gè)下屬將部門銷售系統(tǒng)存在的問(wèn)題分析的頭頭是道，同時(shí)提供一份專門長(zhǎng)的分析案給我。

我看后問(wèn)他一句：“解決方法呢？”

他頓時(shí)一呆，講道：“找到問(wèn)題不就好解決了嗎？”

我又回答：“沒(méi)有解決方案，我如何明白利用公司哪些資源能夠解決這些問(wèn)題呢？沒(méi)有解決方案，我如何明白誰(shuí)能夠去解決這些問(wèn)題呢？”

他不啃聲了。

因此講，思維力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一個(gè)發(fā)覺(jué)問(wèn)題、資源整合、解決問(wèn)題的邏輯分析能力。

應(yīng)變能力是銷售人員的關(guān)鍵素養(yǎng)

應(yīng)變方能落地，落地才能制造價(jià)值。我曾有一些職員，狀態(tài)一流，思維力一流，確實(shí)是頑固不化、不善應(yīng)變。實(shí)踐證明：不善于應(yīng)變顧客，就無(wú)法成交；不善于應(yīng)變市場(chǎng)，方案就無(wú)法有效實(shí)行；不善于應(yīng)變主管，就得不到主管的認(rèn)可。

我一直這么認(rèn)為，不要總希望遇到伯樂(lè)。有的時(shí)候，自己需要去挖掘伯樂(lè)。守株待兔以往不可能，現(xiàn)今社會(huì)更加不可能。

有些銷售人員經(jīng)常抱怨2點(diǎn)：主管不開(kāi)通，主管太慎重，盡管自己有大量的方法，確實(shí)是沒(méi)有被采納。顧客太頂針，顧客太理性，即使方案再好，也無(wú)法滿足他們的要求。

那么我講：“這是你自己的問(wèn)題，因?yàn)槟銢](méi)有將你的主管和顧客成為你的伯樂(lè)！”

策略是思維力和應(yīng)變能力的有效結(jié)合

策略不僅僅是點(diǎn)子，而是具有系統(tǒng)分析和解決問(wèn)題的方法，能夠明確問(wèn)題所在，能夠明確解決方案，同時(shí)能夠明確在執(zhí)行過(guò)程中富于應(yīng)變的措施。

方案不是絕對(duì)的，然而策略必須具有針對(duì)性。

在實(shí)際工作中，針對(duì)重要項(xiàng)目，我往往要出2-3套方案。一套為核心方案，另外1-2套應(yīng)變方案。應(yīng)變方案確實(shí)是在核心方案推行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的重大問(wèn)題而采取的必要措施。

因此講，優(yōu)秀的銷售人員不但需要具備優(yōu)秀的狀態(tài)，更加需要具備優(yōu)秀的策略。狀態(tài)是前進(jìn)的動(dòng)力，策略是創(chuàng)值的能力。

而善策略確實(shí)是具有系統(tǒng)分析、挖掘問(wèn)題、設(shè)計(jì)解決方案、預(yù)測(cè)變化的能力。（十）抓執(zhí)行我一直這么認(rèn)為，營(yíng)銷者善策略，推銷者善執(zhí)行。

專門多企業(yè)老總，一聽(tīng)到“執(zhí)行力”就皺眉頭。因?yàn)樗麄兤髽I(yè)不缺好的戰(zhàn)略，不缺好的政策方案，然而一到落地全變了樣。

事實(shí)上，執(zhí)行力并非書(shū)中那么簡(jiǎn)單，只能講“YES”,不能講“NO”。執(zhí)行力是一項(xiàng)系統(tǒng)治理工作，其中涉及目標(biāo)鎖定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、資源整合、有效執(zhí)行和優(yōu)勝劣汰的治理流程。

那我講講我對(duì)執(zhí)行力治理的要求：

方案必須是完備的

沒(méi)有方案什么差不多上假的，而且方案必須具備3套以上，這是我的要求。執(zhí)行方案必須細(xì)到?jīng)]法再細(xì)，必須將各個(gè)節(jié)點(diǎn)和系統(tǒng)關(guān)系闡述清晰。假如方案沒(méi)有什么問(wèn)題，那么接下來(lái)確實(shí)是我的布置安排工作。

誰(shuí)去做

合適的人做合適的情況。不是講誰(shuí)制定方案，就由誰(shuí)去執(zhí)行或者統(tǒng)領(lǐng)方案。因此，假如制定方案的人適合執(zhí)行方案，那是再也不行的情況。執(zhí)行方案，必須針對(duì)節(jié)點(diǎn)安排相關(guān)人員，術(shù)業(yè)有專攻，團(tuán)隊(duì)合作才是最大的力量。

資源配備

資源確實(shí)是武器，打仗需要武器。我會(huì)強(qiáng)調(diào)方案中的資源如何應(yīng)用，以及執(zhí)行者所具備的權(quán)限，因?yàn)橛袡?quán)才能大膽的執(zhí)行。

什么時(shí)刻完成

每個(gè)節(jié)點(diǎn)布置完成的時(shí)刻，只能提早，不能延后。負(fù)責(zé)人只能講“是”，不能講不，即使有再大的理由也不行。因此這要考究對(duì)我對(duì)各項(xiàng)工作時(shí)刻把控的專業(yè)水平問(wèn)題，同時(shí)也要考究時(shí)刻對(duì)項(xiàng)目的重要性。

必須達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)

每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具備詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不是講為了搶時(shí)刻而能夠降低質(zhì)量。時(shí)刻節(jié)點(diǎn)的把控，能夠讓方案系統(tǒng)順利推進(jìn)。質(zhì)量節(jié)點(diǎn)的把控，能夠讓方案更有效的落地。兩者同樣重要。比如舉辦活動(dòng)，需要邀約多少意向顧客，在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)只能超出，不能減少。

承諾

所有事宜安排好之后，我必須聽(tīng)到下屬的決心?！澳堋?，依舊“不能”，我必須聽(tīng)到他們響亮的回答。我無(wú)需他們的白紙黑字的軍令狀，但我需要他們的心聲。

做到，依舊沒(méi)有做到

提早并按標(biāo)準(zhǔn)完成節(jié)點(diǎn)工作，我需要下屬第一時(shí)刻給我或者其主管匯報(bào)，因?yàn)槲倚枰蛘咦屩鞴軝z查評(píng)估。節(jié)點(diǎn)規(guī)定時(shí)刻前，我或者讓主管檢查各人員節(jié)點(diǎn)工作進(jìn)度情況，因?yàn)榻o予方法和激勵(lì)有的時(shí)候特不重要。時(shí)刻一到，確實(shí)是節(jié)點(diǎn)工作全面檢查的時(shí)候，“做到”，依舊“沒(méi)有做到”，是評(píng)估職員的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

納入績(jī)效

所有工作均納入績(jī)效考核，優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)或者晉升，不及格者處罰或者淘汰。

執(zhí)行是沒(méi)有討價(jià)還價(jià)余地的行動(dòng)，執(zhí)行力確是對(duì)整個(gè)方案的把控程度。

拳頭握得緊不緊和五指間位置搭配是一拳力量的關(guān)鍵，出拳的速度和前進(jìn)的曲線更是力量的集中體現(xiàn)。

因此，執(zhí)行力不僅僅是“是”或者“不是”的問(wèn)題，而是目標(biāo)鎖定、資源整合和營(yíng)運(yùn)流程設(shè)計(jì)的系統(tǒng)問(wèn)題。（十一）棄英雄作戰(zhàn)需要英雄，沒(méi)有英雄就沒(méi)有銳氣。企業(yè)銷售也是如此，需要獨(dú)當(dāng)一面的銷售英雄，他是企業(yè)的典范和標(biāo)桿。

然而英雄只是刀尖而已。不要以為企業(yè)只需要刀尖，而不需要刀柄、刀背和刀刃。

沒(méi)有刀柄就無(wú)法發(fā)力，沒(méi)有刀背和刀刃就無(wú)法使用“敲”、“割”等功效，刀尖只能“刺”而已。

企業(yè)打攻堅(jiān)戰(zhàn)的時(shí)候需要英雄

我工作以來(lái)，遇到的典型攻堅(jiān)戰(zhàn)分為三類：一是關(guān)鍵渠道的建立（標(biāo)桿渠道的建立）；二是關(guān)鍵客戶的成交（有效成交的典范）；三是大型活動(dòng)的成功舉辦（區(qū)域品牌的拉升）。現(xiàn)在想來(lái)，這正好是當(dāng)時(shí)所服務(wù)企業(yè)面臨的三大瓶頸。

好多年前我通過(guò)店面形象治理、團(tuán)隊(duì)專業(yè)水準(zhǔn)治理、集中廣告策略、有效活動(dòng)和營(yíng)運(yùn)流程調(diào)整等幾個(gè)方面，顛覆一般區(qū)域經(jīng)理的慣用手段，將公司關(guān)注的渠道商在短短幾個(gè)月內(nèi)成為公司的標(biāo)桿渠道商。

我通過(guò)適當(dāng)?shù)馁澝篮皖櫩头诸愐龑?dǎo)服務(wù)兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)手段，將店面成交率提升50%以上，從而成為公司全渠道的推廣模式。

我通過(guò)利用資源、壟斷資源和整合資源的方法成功舉辦2次大型活動(dòng)，不但讓品牌在區(qū)域內(nèi)提高一個(gè)臺(tái)階，同時(shí)也因?yàn)橥度肷僖?jiàn)效大而成為公司以及行業(yè)的典型案例。

因此我成為了公司的“英雄”，但這是是企業(yè)面臨窮迫的時(shí)候造就了那個(gè)“英雄”！

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要英雄

我記得在10年往常，剛進(jìn)入現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，當(dāng)時(shí)服務(wù)的公司也只是一個(gè)剛起步的小企業(yè)。沒(méi)有知名度、沒(méi)有足夠的資金、沒(méi)有渠道、沒(méi)有完整的VI，除了小型規(guī)模的設(shè)備之外幾乎什么都沒(méi)有。

兩條腿戰(zhàn)術(shù)和“務(wù)虛”策略，成為我當(dāng)時(shí)的兩招殺手锏。

當(dāng)時(shí)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的講法，沒(méi)有系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思路，只要找到渠道商能夠給公司帶來(lái)訂單確實(shí)是最大的英雄。

因此我就舍命跑，不斷給自己鼓勁，與渠道商的溝通除了未知的愿景規(guī)劃確實(shí)是自己的經(jīng)營(yíng)思路。然而我成功了，現(xiàn)在想來(lái)那時(shí)多么落后的招數(shù)。

而企業(yè)更多的時(shí)候需要凡人，這是百年經(jīng)營(yíng)、持續(xù)進(jìn)展的需要

我看到過(guò)專門多企業(yè)英雄歷程，包括我自己也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)以下一些特征，你認(rèn)為企業(yè)會(huì)長(zhǎng)期聘用如此的“英雄”嗎？結(jié)果是確信的，可不能。

因?yàn)椤坝⑿邸辈畈欢嗌夏靠找磺械摹?/p>

假如感受是自己關(guān)心公司制造了業(yè)績(jī)，認(rèn)為自己的能力和功績(jī)差不多凌駕于其他業(yè)務(wù)人員甚至公司老總，那么在他眼里將什么都不是。

因?yàn)椤坝⑿邸倍紩?huì)提出過(guò)分的要求。

英雄是高高在上的，是失敗不得的，因此他會(huì)提出各種要求，越到后來(lái)要求越高，甚至特不苛刻直到超出公司的能力范圍。

因?yàn)椤坝⑿邸币庾R(shí)越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)就越差。

英雄橫行的時(shí)代，其他“平凡”的人員要么效行、要么頹廢，結(jié)果整個(gè)團(tuán)隊(duì)除了英雄主義就沒(méi)有專長(zhǎng)的發(fā)揮。

因?yàn)椤坝⑿邸睍?huì)破壞系統(tǒng)的完整性。

木桶理論告訴我們一個(gè)淺顯的道理，長(zhǎng)板并不能代表一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，只有短板才能反映一個(gè)企業(yè)的真正實(shí)力。而事實(shí)證明，“英雄”在企業(yè)長(zhǎng)期存在，只會(huì)使短板越來(lái)越短。

企業(yè)的最高境地，確實(shí)是人人差不多上英雄，而人人差不多上凡人，因此個(gè)人英雄早晚會(huì)被企業(yè)放棄

公司進(jìn)展到一定時(shí)期是不需要英雄的，專才的重要性會(huì)替代英雄的重要性。成熟的企業(yè)，需要各個(gè)崗位的人員差不多上英雄，而不是某一崗位冒出專門多英雄。反而崗位英雄會(huì)被淘汰。

銷售人員不要自己當(dāng)英雄，因?yàn)槟莻€(gè)稱號(hào)是企業(yè)賜予的。

我的經(jīng)驗(yàn)是：銷售人員必須正視自己的位置，英雄是臨時(shí)的，最終必須將自己視為一般的一員；銷售主管必須正視自己的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的平衡才是最關(guān)鍵的，假如團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)英雄，甚至差不多阻礙團(tuán)隊(duì)的凝聚力和平衡進(jìn)展，那么趕快放棄吧?。ㄊS團(tuán)隊(duì)專門多朋友告訴我，聘用下屬不能忽視的標(biāo)準(zhǔn)：一是必須要聽(tīng)話；二是能夠聽(tīng)明白自己的話；三是能力不要超過(guò)自己；四是不善于越級(jí)表現(xiàn)自己。

我也曾經(jīng)如此做過(guò)，結(jié)果是自己特不累，團(tuán)隊(duì)缺乏活力，而且業(yè)績(jī)不但沒(méi)有拉