傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理人的迷思

傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

美國的企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：

?授權(quán)不夠

?權(quán)責不明

?多頭馬車

?踢皮球——推卸責任

?死愛面子

?不能容忍部屬的錯誤

?把建議當作是批判

?自認樣樣都比部屬行

?喜愛制造派系的斗爭

?喜愛用聽話而無主見的人

?用人重視忠心忽視能力

?霸占部屬的創(chuàng)見

?墨守成規(guī)、拒絕改變

?把部屬看成是低一等的人

?沒給部屬宣泄情緒的機會

?對部屬的好壞絕口不提

?缺乏合理的績效評估制度

?方法與觀念既陳舊又保守

?對事務(wù)的看法失之主觀

?以假平等對待卓越的部屬

?只會采納專制方式的領(lǐng)導(dǎo)

?把人當做機器

?誤認金鈔票與地位是萬能

?把失敗歸之于制度的限制

?要求職員受訓(xùn)，自己卻不進修

?抗拒改革，老是用鞭子與刀劍

?把操縱視作一種懲處

?工作沒有打算

?不能有效利用時刻

?無法掌握重點與例外原則

?治標而不治本

?把意見與事實混為一談

?只愛聽部屬報喜訊

?中文在溝通上帶來的錯誤

?把年齡當做能力的指標

?誤認一流的工程師確實是一流的廠長

葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，盡管差不多過了十幾年，仍然還有專門高的參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：

?缺乏專業(yè)人才

?欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)

?不知合理使用電腦

?缺乏完整的資訊資料

?衛(wèi)星工廠水準參差不齊

?非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多

?會計制度不健全

?自有資金偏低

?行銷通路掌握在外商手中

?法律常識不足

這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。

最近，美國的名治理顧問史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，盡管書中討論的差不多上美國企業(yè)的情況，但是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，能夠攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，依舊史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，差不多上我們可貴的檢討與反省的指標。

關(guān)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（２）

<錯誤1>拒絕承擔個人責任

假如你望公司一眼，不喜愛那些工作人員鷦鴯炙牽碓諛闋約荷砩?；染J悴幌不賭愕囊導(dǎo)ǎ鄄煲幌履闋約海鴯饈槍鄄焓諧?

首先我們應(yīng)該觀看一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些差不多元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？

以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：

?一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品

?適當?shù)臅r刻

?足夠的資本

?人力資源

?有效的治理

只是要是你缺少第五種元素，你也可不能有前四種。什么緣故？觀看一下最后一種元素對前四種造成的阻礙：缺乏有效的治理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當治理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的治理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，同時指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源確實是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責任進展這廣泛的智慧力量。

一家美國大公司的一位高級主管講：“把我的資產(chǎn)全部拿走，但是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的治理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨講，治理確實是成功之鑰。

在企業(yè)中，任何事都起于治理，止于治理。為了有效地工作，治理必須責任分明。哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該同意這句座右銘。

假如你望公司一眼，不喜愛那些工作人員，不責備他們，過錯在你自己身上；假如你不喜愛你的業(yè)績，觀看一下你自己，不光是觀看市場；假如你不喜愛你的利潤率，不怪通貨膨脹，好好看一下你是如何經(jīng)營的。責任一定要隨著治理而停止推諉。假如你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的治理者，會為情況的結(jié)果負起個人的責任。

當治理階層發(fā)覺本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理講：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣?！?/p>

事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當一位經(jīng)理講這種話，他可能在開自己玩笑，然而唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，不拿你評估不人的標準來評估我。不以你推斷不人的基礎(chǔ)來推斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。只是只要你一直同意我的管區(qū)不一樣那個講法，那確實是管區(qū)的失敗，我一點責任都沒有?！?/p>

<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員

專門多人對待職員就像對待牲口一樣，也因此，職員的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

治理有一項要緊目的：使企業(yè)經(jīng)歷時刻、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個治理良善的企業(yè)，通過好幾代的職員，以及任何一位經(jīng)理人或臨時或永久的離開，仍能接著成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。假如它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責任。

每回我為一群經(jīng)理人進行講習，我就利用各節(jié)休息時刻提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時刻打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，可不能引發(fā)混亂。

有專門多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但依舊這么做，這一直令我驚奇不已。我們都明白，假如一個問題相當嚴峻，確實需要經(jīng)理撥出時刻，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。只是我們實在專門難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感受處處少不了他們。

我們專門少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入治理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依靠我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依靠之中得到滿足感。

你是否聽講過，小孩差不多嫁人或上大學(xué)，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立不人對他的依靠。

毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于專門的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。只是否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你講：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒方法?！甭殕T專門快就會把他們自己看得專門低，同時也會瞧不起你。

<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想

你無法光憑數(shù)字來治理職員，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)職員的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。

工作人員的表現(xiàn)不一致是專門明顯的事，有的人生產(chǎn)力確實是比不人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比不人強的人。

在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方講銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差不。同一都市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向差不多上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額確實是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時刻，幾乎所有治理者都會對此現(xiàn)象感到苦惱，甚至覺得有些奇妙。

觀看一下自己的職員同時問：“差不在哪里？”我們會發(fā)覺：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比不人強，他們也不一定更聰慧；在表面上他們工作也未必更賣力。

對那個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的奇妙可言。成功者與不成功者之間的差不，就在于成功者已進展出做事的適應(yīng)，而不成功的人則否。毫無疑問的，專門多因素阻礙成功，但大多數(shù)人首領(lǐng)群倫的差不多理由是他們工作干得好。

一個人的成功與失敗因此是以他的工作適應(yīng)為基礎(chǔ)，專門多治理者多年往常就分辨出這一點。只是工作適應(yīng)只是冰山的一角，依照了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作適應(yīng)的全然，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳ミM展工作適應(yīng)。

<錯誤4>加入錯誤的人群

當一位經(jīng)理人把高級治理層稱之為“他們”，他在心中與治理單位可不能有親和感，也可不能認為自己是治理階層的一份子，因此他破壞了職員與公司其他部門之間的團結(jié)。

當告訴你不加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓舞正當?shù)膽B(tài)度，下面做詳細解釋。

當你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們明白一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特不注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。

一家大企業(yè)的治理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大伙兒都表示，就最近的改革而言，專門多職員大概不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。通過一些時刻的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，那個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。

書面文件專門快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件講：“我才進城去參加過‘他們的'會議，假如我們一定要把‘我們的'時刻耗在開會上，我不明白‘他們'希望‘我們'如何把工作做好。不管如何講，把這些填好，改日上午交到我桌上?！?/p>

現(xiàn)在我明白這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的要緊帶原者。

假如你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”那個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。特不認確實傾聽才會得知那個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你治理的人。

當一位經(jīng)理人把高級治理階層稱之為“他們”，他在心中可不能與治理單位有親和感，也不認為自己是治理階層的一份子；因此他破壞了職員與公司其他部分之間的團結(jié)。他的治理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（３）

<錯誤5>“一視同仁”的治理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許能夠使職員產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人專門有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經(jīng)理人假如企圖只使用一種技巧治理手下的每一個人，那他最好有失望的心理預(yù)備。他絕對可不能成功（而且專門可能會自己也驚奇什么緣故不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的差不多差異，了解他們的能力與弱點，同時以個不的方式治理他們。

我們首先觀看問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。

首先是“治理外套”。那個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到治理階層其他人的教導(dǎo)，講他應(yīng)該塑造某種“適當?shù)摹敝卫斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。

這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。因此需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。

其次是群體治理。專門多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以幸免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法能夠化為專門多形式。

<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有緊密關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)覺，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不驚奇。

治理有個要緊目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下那個故事能夠提供答案。

有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產(chǎn)工程師講：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門確實是生產(chǎn)部門。假如你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！?/p>

銷售經(jīng)理搶著講：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“假如公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?/p>

“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都明白公司的力量在于它的職員。去掉強有力而且工作意愿高的職員，公司趕忙陷于停頓?！?/p>

四位雄心勃勃的年輕人接著討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他講：“我忍不住聽了你們的討論，專門快樂你們能為自己的部門感到自傲，只是我不能不講，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個講得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。假如你追究到問題的核心，你會發(fā)覺治理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品'，另一個寫著‘銷售'，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系'，第四個是‘職員'。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤'。在任何時候，玩特技的人一定要記?。翰还馨l(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的職員，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它依舊專門快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

<錯誤7>只見問題，不看目標

當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，制造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述那個致命錯誤：“專門多經(jīng)理人缺乏效率的一個要緊緣故是：他們只注意小處?！?/p>

當我問他這話究竟作何解釋，他回答講，他注意到專門多經(jīng)理人，花了百分之九十的時刻處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的阻礙。在專門多例子中，他們變得對問題特不專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。

當我主持講習會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長確實是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)覺極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，只是卓越的經(jīng)理人依舊需要一些工具去協(xié)助他幸免那個缺點。

幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出那個治理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”那個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們講：“我面對一個機會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。

我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“制造力”。當我們被問題吸引住，不記得了所欲達成的目標時，制造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

<錯誤8>不當老總，只做哥兒們

假如在職員面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重職員，職員顯然可不能也無法尊重經(jīng)理人。

經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又治理他們——職員無法同意這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關(guān)于經(jīng)理人與職員相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都同意過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。

我建議一個較廣泛的原則。就你的職員—經(jīng)理人的差不多關(guān)系而言：“假如有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不能夠與職員去做它?！奔偃缒憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就不認為你能夠跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也確實是講，他的價值不下于出鈔票購買你貨品或服務(wù)的人。

簡單地講，假如在職員面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重職員，職員顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全確實是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對職員也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時刻——只是你要記?。寒斈愀窒碌娜嗽谝黄饡r，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。

第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思（４）

<錯誤9>未能設(shè)定標準

當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——治理也就變得愈來愈輕松。

對專門多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們專門可能希望完全避開那個話題，因為他們把標準視為由懲處性規(guī)定所組成的工具，用于懲處生產(chǎn)力不夠或幸免遵從的人。

把“標準”那個字眼給予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。

不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有不，同時提升個人的自尊。不管那些原則是寫在公司的手冊上，依舊描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明講。

不要問“標準會可不能設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有治理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，職員就會采取主動，其結(jié)果可能可不能太討人喜愛。

不管就何種標準而言，每家公司對職員容忍的程度都會設(shè)下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下職員的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。假如成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也可不能維持長時刻的親和力。

<錯誤10>未能自己訓(xùn)練職員

訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要差不多訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。

在前幾章里，我曾設(shè)法建立阻礙職員績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把治理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們講明治理的要緊目的確實是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人進展出自動工作的適應(yīng)，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們職員及治理階層的重要性，以及績效能夠從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。

盡管我的講法可能有將復(fù)雜的治理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當?shù)乇憩F(xiàn)”，也確實是講，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準確實是指績效超越我們的最低標準）。在專門多方面，經(jīng)理人的工作能夠總括成兩種差不多的挑戰(zhàn)：

?使工作人員由最低層次到達績效水準；

?一旦達到績效水準后就使它維持住。

只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將職員的行動或績效與阻礙因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰慧的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下職員的生產(chǎn)力。

?前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估以后行為的綱領(lǐng)或標準，同時形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作講明、訓(xùn)練、政策、目標或其他工作人員的行動。

?行動（或績效）：這確實是工作人員所講或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。

?結(jié)果：它們確實是行動的結(jié)果，它會促使職員去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們職員的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來確實是水準。

<錯誤11>縱容能力不足的人

對有生產(chǎn)力的職員，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。

在<錯誤10>中，我們把治理的復(fù)雜性縮減成兩項要緊的挑戰(zhàn)：使職員由入門的層次升至績效水準，同時在它達到之后維持可同意的績效。

在訓(xùn)練職員的過程中，我奉勸你幸免懲處學(xué)習者。我還建議，在職員展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀看真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)覺：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。

假如我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會專門輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各緣故而跌入此陷阱：

?因為我們感受需要得到愛，同時在辦公室內(nèi)尋求它。

?因為我們希望，假如我們不去理會問題，它會自己消逝。

?因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/p>

需要得到愛：我們都感受需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要不人喜愛他，只是經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永久無法有效地執(zhí)行工作。

停下來想想曾當過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅決。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，同時解釋講：這些經(jīng)理人堅決而公平。由堅決與公平的組合之中才會顯示出職員的尊重。

當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可同意的行為視而不見，而且同意任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會如此做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。

<錯誤12>眼中只有超級巨星

中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所因此。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們明白自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。

假如你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，依舊只有一個人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些職員的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。不管你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力依舊會失敗。

什么緣故？因為這么多頂尖好手全然不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。只是專門多經(jīng)理人仍白費大量時刻，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。

所有賺鈔票的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。不管你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，假如你衡量工作人員的績效，你會發(fā)覺我那個講法的真實性。

我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。假如每位職員持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，不管從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。

只是在一個典型的公