沃爾瑪戰(zhàn)略采購案例分析

-.z.沃爾瑪戰(zhàn)略采購案例匯編在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。2001年初，*仁輔加盟沃爾瑪，2002年，沃爾瑪要求剛剛加盟的*仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2,000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在很緊*的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)；而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長。然而短短幾年之后，全球采購中心卻成為了沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)，一份沃爾瑪采購中心2005年～2007年的費(fèi)用上升與業(yè)務(wù)增長數(shù)據(jù)顯示，2005年相對2004年，采購費(fèi)用上升10％，當(dāng)年采購業(yè)務(wù)增長了20％以上；2006年費(fèi)用上升了25％，采購業(yè)務(wù)卻只增長了6％～7％；2007年情況更糟——費(fèi)用上升了32％，采購業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù)增長。2007年，沃爾瑪開場對全球采購體系進(jìn)展變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。直到2009年10月份，沃爾瑪公司才宣布以新成立的4個全球采購中心〔GMCs〕為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。全球第一零售品牌沃爾瑪開場了一場新變革，將沃爾瑪原有采購中心總部**架空，建立起四個以全球采購中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。2010年，一向熱衷于整合產(chǎn)業(yè)鏈、削減本錢的沃爾瑪在全球進(jìn)展采購整合，擴(kuò)大直采比例，減少對供給商或第三方采購公司的"依賴〞，從供給鏈上削減本錢。然而直采模式在中國卻受到阻礙，因?yàn)楹芏啻蠊┙o商與廠家有長期合作關(guān)系，尤其是廠家所設(shè)的總代理，擁有一手代理權(quán)，生產(chǎn)廠家不可能因沃爾瑪一家直接采購而放棄經(jīng)銷商，所以沃爾瑪與廠家合作還得經(jīng)過總代理這類中間環(huán)節(jié)，于是沃爾瑪又將采購業(yè)務(wù)外包給**利豐集團(tuán)，根據(jù)協(xié)議，利豐代理采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的*一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的產(chǎn)品。時隔五年，沃爾瑪又出新動作，逐步收回利豐的采購?fù)獍鼧I(yè)務(wù)，近日，外媒報道，沃爾瑪正逐步取消與總部位于中國**的代工廠中間商利豐集團(tuán)之間的大局部采購業(yè)務(wù)，并傾向于直接與產(chǎn)品制造工廠簽訂合約。隨后，沃爾瑪方面確認(rèn)，更多的步驟將在未來幾個月內(nèi)完成。該公司在聲明中說，"我們已經(jīng)作出了這樣一個商業(yè)決策，即將特定采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部完成，我們將據(jù)此與利豐集團(tuán)協(xié)作，以確保未來幾個月的順利過渡。〞如今看來，當(dāng)年貌似失勢的利豐集團(tuán)不過是沃爾瑪?shù)囊活w過河卒子。從2002到2015，沃爾瑪?shù)牟少彂?zhàn)略一直在調(diào)整，然而中心卻只有一個"縮短供給鏈，降低本錢〞，沃爾瑪能夠穩(wěn)坐零售之王的寶座，從戰(zhàn)略采購上可見一斑。案例分析1.沃爾瑪簡介沃爾瑪公司〔Wal-MartStores,Inc.〕是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國"財(cái)富"雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運(yùn)營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國"財(cái)富"雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯〔Sears〕，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在"財(cái)富"雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的開展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的開展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2.沃爾瑪戰(zhàn)略采購的變更2.1全球采購中心的建立在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的*仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2,000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在很緊*的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)；而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長。沃爾瑪自辦采購業(yè)務(wù)的原因可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：不斷增長的戰(zhàn)略需求需要強(qiáng)大的采購戰(zhàn)略支持20世紀(jì)九十年代開場，沃爾瑪每年都實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)額增長，年均增長的絕對數(shù)在250億美元以上。如果沃爾瑪要在下一個十年里保持同樣的持續(xù)增長勢頭，則在全世界商品產(chǎn)量相對穩(wěn)定的情況下，怎樣才能保證采購到足夠量的貨品就成為沃爾瑪?shù)闹卮筇魬?zhàn)。全球擴(kuò)*的需要沃爾瑪國際的主要業(yè)務(wù)是以收購其他店鋪實(shí)現(xiàn)擴(kuò)*，在沃爾瑪?shù)娜笫聵I(yè)部中，沃爾瑪國際的業(yè)務(wù)增長最快，然而現(xiàn)實(shí)是，這一國際業(yè)務(wù)想要持續(xù)良好地開展，被收購的店鋪通過全球采購獲得進(jìn)口商品從而提高商品的競爭力和店鋪形象就顯得尤其重要。保持公司利潤水平的需要沃爾瑪把越來越多的折扣店改為購物廣場，對食品的需求日益增大，而食品是利潤非常低的商品類別。為了保持公司的利潤水平，沃爾瑪有必要擴(kuò)大適合于全球采購且利潤較高的硬貨〔如玩具〕和紡織品，減少不便于全球采購的食品。在沃爾瑪，全球采購是指*個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供給商進(jìn)口商品，而從該國供給商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。*仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)則的變化對全球采購業(yè)務(wù)的重大影響，也觀察到世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，于是結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。圖*仁輔領(lǐng)導(dǎo)下的全球采購網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)以及職能概要2.2全球采購體系的變陣然而僅僅5年之后，沃爾瑪就對原先建立的全球采購體系進(jìn)展變陣，2007年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人;2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。2009年10月份，沃爾瑪公司首次在投資社區(qū)年會上宣布了以新的全球采購中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這個新架構(gòu)將會發(fā)揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。新成立的全球采購中心是沃爾瑪公司新的采購戰(zhàn)略中最大、最重要的組成局部。這些采購中心將使采購與業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，并提高各品類商品的采購效率。這一變陣的原因其實(shí)很簡單——*仁輔原先建立的全球采購中心日益成為沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)，一份沃爾瑪采購中心2005年～2007年的費(fèi)用上升與業(yè)務(wù)增長數(shù)據(jù)顯示，2005年相對2004年，采購費(fèi)用上升10％，當(dāng)年采購業(yè)務(wù)增長了20％以上；2006年費(fèi)用上升了25％，采購業(yè)務(wù)卻只增長了6％～7％；2007年情況更糟——費(fèi)用上升了32％，采購業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù)增長。而且沃爾瑪此前全球采購的主力供給商是美國進(jìn)口商，而全球采辦的設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進(jìn)口商，直接向中國外鄉(xiāng)供給商下訂單采購。但由于種種原因，直到目前沃爾瑪總部買手仍然通過美國進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運(yùn)營費(fèi)用。所以沃爾瑪一度對全球采購辦進(jìn)展裁員，大力削減采購部門。2.3采購戰(zhàn)略回歸——"沃豐聯(lián)盟〞2010年1月28日，**利豐**〔HK.0494〕發(fā)布公告稱，已與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議，成為其采購代理。所有協(xié)議均為非排他性協(xié)議，不包括對額度或運(yùn)輸?shù)囊?guī)定。根據(jù)協(xié)議，利豐代理采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的*一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產(chǎn)品，幾乎是普及沃爾瑪?shù)陜?nèi)所有產(chǎn)品。沃爾瑪此次與**利豐集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟無疑是其采購戰(zhàn)略的一次回歸。在此之前，沃爾瑪就宣布以新成立的4個全球采購中〔GMCs〕為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這意味著全球第一零售品牌沃爾瑪開場了一場新變革，建立起四個以全球采購中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)，而原來的沃爾瑪**采購中心無疑被架空了。然而細(xì)想之后，我們不難發(fā)現(xiàn)一個矛盾，沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略的核心就是不斷提高自有品牌的直接采購，縮短供給鏈，減少對第三方采購公司的依賴，然而此次卻回到了2001年之前的模式，將采購業(yè)務(wù)承包給利豐集團(tuán)，這樣的戰(zhàn)略回歸是否有悖于沃爾瑪?shù)某踔?。其?shí)目前看來，利豐也只是沃爾瑪"直采戰(zhàn)略〞路上的一顆過河卒子，我們來分析下沃爾瑪選擇利豐的原因：直采模式在中國受阻在中國，很多大供給商與廠家有長期合作關(guān)系，尤其是廠家所設(shè)的總代理，擁有一手代理權(quán)，生產(chǎn)廠家不可能因沃爾瑪一家直接采購而放棄經(jīng)銷商，所以沃爾瑪與廠家合作還得經(jīng)過總代理這類中間環(huán)節(jié)。而且近年來，市場還不斷傳出一些制造商不愿接沃爾瑪訂單的新聞，因?yàn)槲譅柆攲τ唵渭捌渖a(chǎn)商有相當(dāng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。一位從事飲料加工行業(yè)的人士表示，一般生產(chǎn)廠家接沃爾瑪?shù)挠唵尾荒艹^公司訂單的三成，否則利潤就會非常低，甚至賠本。因此有業(yè)內(nèi)人士斷言，沃爾瑪盡管全球市場很有魅力，但無利可圖或極其微利，也是許多廠家不能承受的。利豐集團(tuán)優(yōu)勢顯著**利豐作為全世界最大的采購和貿(mào)易公司之一，最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供給鏈管理。始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力；與各企業(yè)嚴(yán)密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益；講求供給鏈的信息化運(yùn)作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風(fēng)險；盡量降低在采購、庫存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的本錢。同時，沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團(tuán)作為其采購商，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典*，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營，能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?，充分利用世界最?yōu)秀的采購商資源，形成最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。承包沃爾瑪?shù)牟少彉I(yè)務(wù)，可以彌補(bǔ)沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強(qiáng)勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開展沃爾瑪綜合采購能力，這無疑是沃爾瑪在全球采購方面薄弱情況下最好的選擇。2.4利豐遭棄——重回直采模式近日，沃爾瑪又出新動作，逐步收回利豐的采購?fù)獍鼧I(yè)務(wù)，外媒報道，沃爾瑪正逐步取消與總部位于中國**的代工廠中間商利豐集團(tuán)之間的大局部采購業(yè)務(wù)，并傾向于直接與產(chǎn)品制造工廠簽訂合約。隨后，沃爾瑪方面確認(rèn)，更多的步驟將在未來幾個月內(nèi)完成。該公司在聲明中說，"我們已經(jīng)作出了這樣一個商業(yè)決策，即將特定采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部完成，我們將據(jù)此與利豐集團(tuán)協(xié)作，以確保未來幾個月的順利過渡。〞其實(shí)沃爾瑪出現(xiàn)這樣的動作并不奇怪，因?yàn)樵缭?012年，沃爾瑪就因利豐公司組建了專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司DSG盈利問題修改協(xié)議，新的協(xié)議規(guī)定，沃爾瑪可以自行采購商品，DSG則按"指定類別〞形式提供采購代理效勞于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)?變臉〞目前看來似乎也不無道理，我們簡單分析下原因："直接采購〞一直是戰(zhàn)略核心這樣的情況足以洞悉沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略動向，在采購上，沃爾瑪一直想追求的就是縮短供給鏈，實(shí)現(xiàn)直接采購，降低本錢，所有的調(diào)整，所有的結(jié)盟，都是為這個核心戰(zhàn)略做鋪墊，這樣看來，原先市場對沃爾瑪選擇利豐是處于本錢的推測并不能站住腳。O2O新格局的沖擊真正讓沃爾瑪?shù)攘闶凵滔聸Q心收回采購權(quán)的，或許還與當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)+廣泛推廣的大背景有關(guān)。中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測最新數(shù)據(jù)顯示，目前電商在整體零售中的占比超過10%，中國B2C電子商務(wù)銷售額已到達(dá)4400億美元。另據(jù)調(diào)查，58%的中國消費(fèi)者表示，會通過數(shù)字化渠道購置產(chǎn)品，高于47%的全球平均比例。91%的中國消費(fèi)者認(rèn)為，線上購物更實(shí)惠，高于85%的全球平均水平。中國消費(fèi)者更愿意廣泛使用零售商的數(shù)字化技術(shù)，這意味著中國零售業(yè)O2O的潛力巨大。因此沃爾瑪更不會放棄移動互聯(lián)的商機(jī)，去年5月26日，沃爾瑪在**宣布，將推出大賣場移動端APP速購，涵蓋時令生鮮、干貨食品、個人護(hù)理、家居清潔等過萬件商品，所有價格均與門店同步。顧客通過手機(jī)安裝后即可購物。目前暫時在擁有門店數(shù)量最多(23家大賣場)的**市進(jìn)展試點(diǎn)，并將根據(jù)顧客反應(yīng)不斷調(diào)整和升級速購效勞，再逐步推廣到全國。"跨**購之前依賴很多中間貿(mào)易商，但現(xiàn)在為減少中間環(huán)節(jié)，他們開場加大直接采購的比重。〞環(huán)球市場集團(tuán)總經(jīng)理胡偉權(quán)表示，"電子商務(wù)無疑可以彌補(bǔ)這一短板。〞首先，電子商務(wù)模式能讓許多供給商通過互聯(lián)網(wǎng)快速輕松地找到適宜的合作伙伴，供給商