標桿房地產集團人力資源管理89P(招聘管理)

人力資源管理

內容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程XX招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應用聯系—貫穿于各部分練習：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度內容招聘的重要性及人員甄選的一般性流程XX招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧招聘中的常見誤區(qū)招聘的事情全權交給人事部，我們忙業(yè)務吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應者如潮；招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；……基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘體系成功的驅動要素和原則成功的招聘體系堅信好的招聘至關重要：如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認同公司的目標、文化并擁有成功的關鍵素質的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經理的帶領之下成功的讓他人了解本公司的價值定位：我們能提供什么？內容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程XX招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧XX的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經過初試、復試、性格測試及進行背景調查，到正式錄用全過程人力資源部進行簡歷的初步篩選根據需要，初步篩選人員填寫《應聘申請表》人力資源部綜合判斷是否進入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質模型的四個方面初試可以由1-2人進行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進行復試的結論復試由部門經理或以上的2-4人進行復試為全面考察，考察的要素為通用素質+職能素質，也要考慮專業(yè)經驗技能水平復試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復試人員之一或復試之后進行簡單面試通過初試的人員可安排進行性格測試并根據專業(yè)情況進行筆試性格測試和筆試的結果作為復試考官的參考依據，不獨立作為面試決策的依據對于重要崗位的人員、以及對面試中相關信息有疑問的人員，由人力資源部組織進行背景調查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送《錄用通知書》包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強錄用者對公司信心篩選簡歷進行初試進行復試性格測試、筆試等背景調查正式錄用明確初試及復試，區(qū)分不同的評估重點初試：部分評估復試：全面評估對于某些級別崗位，可以不經過初試初試評估幾個重要的通用素質問題：是不是某些素質比另外的更重要？將面試分為初試和復試有什么好處？XX地產素質能力、職能素質能力組成，其中通用素質能力分為三個層次通用素質能力職能通用素質能力高層管理人員通用素質能力工程采購投資發(fā)展銷售項目研發(fā)……管理人員通用素質能力全員通用素質能力通用素質能能力包括高高層管理人人員、管理理人員和全全員通用素素質能力通用素質能能力高層管理人人員通用素質質能力管理人員通通用素質能力力全員通用素質能力哲學思辨戰(zhàn)略思考變革管理領導能力自適能力理性創(chuàng)新團隊管理系統性分析析及解決問問題發(fā)展他人影響能力盡職敬業(yè)學習及專業(yè)業(yè)能力客戶導向·團隊協作·有效溝通邏輯分析判判斷創(chuàng)造性執(zhí)行行內容提要招聘的重要要性及人員員甄選的一一般性流程程XX招聘面試流流程面試評估表表、評分對對照表使用用方法面試技巧將不同層級級的素質能能力按其內內在關系縱縱向聯系起起來就成為為了招聘、、面試的基基礎通用素質能能力管理自己管管理任務管管理他人人高層管理人人員通用素質質能力管理人員通通用素質能力力全員通用素質能力哲學思辨·戰(zhàn)略思考·變革管理·領導能力自適能力·理性創(chuàng)新·系統性分析析及解決問題題有效溝通·影響能力·團隊管理·發(fā)展他人盡職敬業(yè)學習及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行行邏輯思維判判斷客戶導向團隊協作盡職敬業(yè)及及自適能力學習創(chuàng)新能力思考及解決決問題能力溝通影響能力協作及領領導能力不同的人人員甄選選評估方方法有不不同的效效度，面面試只是是一種評評估方法法，不是是全部，，必須與與其它方方法結合合在一起起完美的預預測綜合評價價中心（（以內部部發(fā)展提提升為目目的）360度反饋評評估能力測試試/工作案例例實操綜合評價價中心（（以甄選選招聘為為目的））工作相關關的個性性測試/結構化行行為面試試他人介紹紹非結構化化面試/經驗年限限/教育背景景年齡、星星象學、、筆跡法法、隨機機挑選興趣注：這里里所講的的評價中中心一般般包括性性格測試、情情景模擬擬、結構構化面試試等手段段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度內容提要要招聘的重重要性及及人員甄甄選的一一般性流流程XX招聘面試試流程面試評估估表、評評分對照照表使用用方法面試技巧巧應用練習習—貫穿于個個部分面試是什什么及不不是什么么面試本身身首要是是一個信信息收集集的過程程面試是一一個雙向向信息交交流的過過程面試是工工作，不不是娛樂樂面試是業(yè)業(yè)務經理理的本職職工作，，而不是是額外工工作也不不只是人人力資源源部的工工作。面試是艱艱苦而有有樂趣的的工作，，而不是是輕松而而乏味的的工作。。面試是個個談話，，但不是是閑聊。。面試是甄甄選的一一部分，，而不是是全部。。四、面試試技巧—面試前—面試中—面試后—其他面試官的的選擇及及責任分分配一般是求求職者應應聘崗位位的商界界或同級級人員在多人共共同對一一人進行行面試的的時候要要確定主主面試官官下級人員員可以參參與但不不應作為為主面試試官面試一個個人時，，最多可可以有幾幾個人一一起對其其進行面面試？面試前的的閱讀簡簡歷和應應聘申請請表時整整個篩選選過程中中的重要要環(huán)節(jié)可以大大大減少面面試中的的時間浪浪費（不不然面試試中會去去問一些些簡歷中中本來有有的信息息）?？梢杂械牡姆攀У氐卦O計問問題，提提高在面面試中信信息收集集的效率率。簡歷及應聘申申請表中的“硬”信息可靠度較較高。至少可以保證證面試有一個個良好的開端端。通過閱讀簡歷歷及應聘申請請表，可以建建立一個對應應聘者的初步步印象。這個個印象與實際際見面時的感感覺差距是寶寶貴的問題來來源。對應聘者來說說也是個尊重重。對于幾個人同同時面試一個個人的情況，，大家共同討討論一下簡歷歷和應聘申請請表更有必要要?？梢员苊饷庠诿嬖囍邪l(fā)發(fā)生信息收集集的方向性差差異。隨著業(yè)務經理理人力資源技技能的提高，，篩選《簡歷》及《應聘申請表》將不僅是人力力資源部的職職責應聘者不是很很多的情況：：二分法明顯不合適的的可進一步考察察的應聘者很多的的情況：三分分法（如在學學校招聘中））明顯不合適的的非常有希望的的有待研究的/邊緣的審閱簡歷及應應聘申請表后后可以設計面面試初試問題題至少可以設計計開始的問題題（在開場白白之后的第一一、二個有針針對性的問題題）。良好的的開端是成功功的一半。在簡歷上將需需進一步澄清清的事情標注注出來，比如如說不熟悉的的公司，求職職者學習過程程或工作中的的間斷，職業(yè)業(yè)方向的改變變，跳槽記錄錄等。標出那些很可可能提供判斷斷依據的工作作經歷及個人人愛好，在面面試中進一步步挖掘，用于于判斷求職者者是否有我們們所要求的優(yōu)優(yōu)秀品質。標出有關能力力、業(yè)績、個個性等方面的的信息，面試試時重點考察察。同時也要規(guī)劃劃大致的面試試時間。面試過程中獲獲取信息的時時間有限，要要合理分配時時間開場白—建立默契2分鐘2分鐘3分鐘3分鐘收集信息23分鐘35分鐘47分鐘72分鐘提供信息/結束語5分鐘8分鐘10分鐘15分鐘30分鐘45分鐘60分鐘90分鐘四、面試技巧巧—面試前—面試中—面試后—其他開場白的目的的是營造輕松松的面談氛圍圍并讓求職者者了解面試的的進程每個人人可以將自己己的開場白標標準化問候求職者建立并保持目目光接觸可以驗證求職職者的姓名介紹自己及他他人（可以通通過名片，多多人參與面試試可以由主面面試官介紹））微笑,放松向求職者介紹紹面試時間如如何分配，并并建立面試時時由公司方主主導來收集信信息的基調向求職者介紹紹不同面試官官的身份告訴求職者你你會做簡單的的記錄建立對求職者者回答問題方方式的期望（（如希望你以以實際的例子子來回答）當然這種方式式不適合于那那種非正式的的面試問題：面試是是要正式一點點還是非正式式一點好？開場白樣例你好，請坐，，你是…吧，歡迎來到到參加今天的的面試。我是是…，職務是（如如果有其他人人的話，這是是…，職務是，這這是…，職務是）。。我們今天的面面試大約…分鐘。面試的的目的是為了了更多地收集集關于你的信信息以判斷你你是否合適…面試的過程中中會由我來主主要問問題，，其它幾位會會不時地問一一些問題。我我們會在面試試結束前留幾幾分鐘給你來來問問題。在回答問題的的時候，我希希望您能盡量量用具體的、、您實際發(fā)生生過的實例來來回答問題。。我們會適當當記錄，請您您不必介意。。我們問的有些些問題可能不不容易回答。。你可以略作作思考后再回回答。另外如如果有的問題題你聽得不太太理解，請直直接提出來。。那我們就開始始吧。從你的的簡歷里，我我們看到…在面試進行的的過程中，面面試官需要遵遵循一些基本本原則使求職者感覺覺輕松自然。。問問題要有的的放失，直接接明確。尊重并鼓勵求求職者。傾聽，做出積積極反應。少說多聽，但但要控制面試試進程。面試過程中只只是收集信息息，不做綜合合判斷。記錄重要信息息。面試的核心是是要收集信息息，收集信息息的兩個關鍵鍵觀念是：關鍵行為事件件面試，追問關鍵行行為事事件法法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-當時的的情形形，你你采取取的行行動，，取得得的結結果-關鍵追問probing-就是刨刨根問問底-詳細地地了解解“當時的的情形形，你你采取取的行行動，，取得得的結結果”完整的的關鍵鍵行為為事件件實例例應該該包括括3個方面面信息息，它它通常常需要要通過過追問問才能能實現現當時的的情況況怎么么樣？？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-為什么么要這這么做做？什什么時時候？？在哪哪里？？-主要的的問題題和困困難在在哪里里？-有什么么數字字可以以衡量量當時時的情情況嗎嗎？-是你主主動發(fā)發(fā)現的的這個個問題題還是是領導導交代代的任任務？？…你做了了什么么？ACTION-你是怎怎么分分析的的？與與誰一一起做做？-這個決決定需需要誰誰批準準？你你是怎怎么說說服其其接受受的？？-你個人人具體體做了了什么么？-花費了了多長長時間間？主主要客客服了了哪些些困難難？…結果怎怎么樣樣？RESULT-有什么么數字字衡量量？-客戶有有什么么反應應？有有沒有有提供供后續(xù)續(xù)服務務？-有沒有有總結結經驗驗教訓訓？…行為事事件問問題和和假設設性問問題聯聯系：：以下下問題題是行行為事事件問問題還還是假假設性性問題題請給我我們一一個例例子，，說明明貴公公司某某項業(yè)業(yè)績若若你未未參與與其中中的話話就不不會取取得。。如果你你可以以成為為某種種動物物的話話，你你想成成為什什么動動物？？如果B和C向你反反饋關關于A的評價價相互互矛盾盾，你你會怎怎么辦辦？你為什什么選選擇歷歷史作作為專專業(yè)？？請給我我講一一個你你為自自己設設立的的可實實現的的目標標或正正在為為之努努力的的目標標。你是怎怎樣被被提升升為銷銷售總總監(jiān)職職位的的？請舉一一例，，說明明你要要深入入分析析某個個問題題，判判斷什什么是是錯誤誤的，，并采采取一一些行行動。。十年之之后，，你希希望做做到什什么職職位？？當你處處于某某個領領導職職位時時，你你覺得得獲得得他人人合作作的最最有效效的方方法是是什么么？你的的大大學學經經歷歷對對你你的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展有有何何作作用用？？作為為銷銷售售總總監(jiān)監(jiān)，，你你的的主主要要責責任任是是什什么么？？你認認為為你你的的最最大大的的弱弱點點是是什什么么？？進入入XX這樣樣的的公公司司里里，，你你覺覺得得需需要要多多長長時時間間才才可可以以取取得得成成功功。。對于于面面試試官官來來說說，，面面試試過過程程中中正正確確的的使使用用身身體體語語言言也也很很重重要要應當當采采用用的的身身體體語語言言目光光接接觸觸向前前傾傾斜斜距離離適適中中、、位位置置合合適適（（面面試試官官應應與與求求職職者者坐坐得得距距離離多多遠遠比比較較合合適適？？））應避避免免的的身身體體語語言言翹二二郎郎腿腿打哈哈欠欠，，伸伸懶懶腰腰將手手摟摟著著頭頭后后雙臂臂交交叉叉于于胸胸前前來回回抖抖動動大大腿腿當然然有有時時也也可可以以有有策策略略地地運運用用這這些些身身體體語語言言及及情情緒緒去去向向求求職職者者傳傳遞遞一一些些信信息息幾種種需需要要注注意意到到提提問問方方式式（（1）求職職者者能能用用“是”，“不是是”，“對”等封封閉閉式式的的回回答答舉例例:面試試官官：：你你是是不不是是在在XX上的的大大學學？？求職職者者：：是是的的。。面試試官官：：你你在在學學校校里里是是不不是是參參加加過過一一些些課課外外活活動動？？求職職者者：：是是的的。。面試試官官：：你你在在課課外外有有沒沒有有做做過過一一些些零零工工？？求職職者者：：沒沒有有。。問題題引引導導求求職職者者給給出出希希望望得得到到的的答答案案（（只只要要其其不不是是“木頭頭”，一一定定不不會會答答錯錯））舉例例:面試試官官：：你你應應該該知知道道，，這這種種工工作作要要求求一一個個人人很很強強的的主主動動性性，，我我們們尋尋找找具具有有積積極極進進取取精精神神和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΦ牡娜巳瞬挪?，，你你覺覺得得自自己己是是不不是是很很有有進進取取精精神神呢呢？？求職職者者：：是是的的。。面試試官官：：在在你你所所在在的的集集體體中中，，你你是是不不是是擔擔任任過過領領導導職職務務？？求職職者者：：是是的的。。封閉閉式式問問題題已經經給給出出答答案案的的問問題題/誘導導式式問問題題幾種種需需要要注注意意到到提提問問方方式式（（2）連珠珠炮炮，，同同時時問問幾幾個個相相關關的的問問題題，，可可用用作作求求職職者者相相當當放放松松的的情情況況下下，，因因為為他他/她得得記記得得回回答答幾幾個個問問題題。。舉例例：：在你你任任職職期期間間，，你你的的主主要要責責任任和和主主要要任任務務是是什什么么？？哪哪項項是是關關鍵鍵職職責責？？多重重性性問問題題為收收集集素素質質相相關關的的信信息息做做最最后后的的努努力力舉例例：：我們們需需要要具具有有領領導導能能力力的的人人才才，，請請你你選選一一個個最最能能說說明明你你領領導導能能力力的的例例子子講講一一講講。?！敖^望望式式”問題題與““絕絕望望式式””問問題題相相似似。。在面面試試即即將將結結束束時時，，給給求求職職者者最最后后一一個個機機會會。。同同時時暗暗示示面面試試即即將將結結束束。。舉例例：：在接接下下來來的的兩兩分分鐘鐘里里，，你你能能不不能能談談一一些些我我沒沒有有談談到到，，但但你你認認為為我我應應該該知知道道的的你你所所取取得得的的關關鍵鍵成成績績。。收尾尾問問題題不應應該該犯犯的的兩兩個個錯錯誤誤面試官官說得得太多多面試官官占用用率大大部分分時間間：聽得少少（面面試官官非常常健談談；））習慣于于處在在支配配、權權威的的地位位；不習慣慣于聆聆聽他他人；；不知道道該怎怎樣面面試不贊成成求職職者的的觀點點不贊成成意味味著：：“你說得得不對對”舉例：：面試官官：你你為什什么選選擇了了這所所大學學求職者者：我我父母母都是是這所所大學學畢業(yè)業(yè)的，，他們們鼓勵勵我報報考它它，所所以我我就選選擇了了它面試官官：我我覺得得要是是你根根據這這所大大學的的教育育質量量，而而不是是父母母的意意愿來來選擇擇，也也許會會更好好些收集信信息過過程中中要記記錄能能夠表表現素素質能能力的的重要要行為為信息息，作作為評評估判判斷的的依據據要確認認你為為關鍵鍵能力力素質質收集集到了了足夠夠依據據，并并已經經記錄錄。盡量為為每項項“素質能能力”收集2個以上上實例例根據據。面試初初試：：至少少確保?？疾觳焓占?項素質質（盡盡職敬敬業(yè)/自適應應力、、思考考及解解決問問題能能力、、協作作及領領導能能力））的行行為信信息，，如果果可能能也可可以順順便收收集其其它素素質相相關的的證據據。面試復復試：：確保保收集集到所所有素素質的的行為為信息息：通通用素素質+職能素素質。。如果記記錄技技巧不不足，，影響響面試試進程程，可可以只只做簡簡單記記錄。。如果果你記記性好好，可可以面面試結結束后后再記記錄。。在多人人面試試的時時候，，非主主面試試官應應多做做記錄錄。有效傳傳達公公司的的信息息，以以增加加對求求職者者尤其其是有有希望望的求求職者者的吸吸引力力也很很重要要合上文文件以以正式式表明明你已已問完完問題題詢問求求職者者需要要一些些什么么信息息以幫幫助他他/她判斷斷本公公司是是不是是他們們想工工作的的地方方一些標標準的的、基基本信信息應應該在在面試試前就就讓求求職者者知道道（如如公司司歷史史、工工作責責任、、薪酬酬福利利制度度、職職業(yè)發(fā)發(fā)展機機會））這是向向極有有希望望被供供職的的求職職者透透露意意向的的好機機會，，但注注意不不要承承諾任任何事事，面面試只只是獲獲取有有效的的信息息四、面面試技技巧—面試前前—面試中中—面試后后面試過過程只只是收收集信信息的的重要要環(huán)節(jié)節(jié)之一一，要要和其其它途途徑收收集到到的信信息做做出綜綜合判判斷個人簡簡歷、、應聘聘申請請表面試初初試、、復試試筆試、、性格格測試試等背景調調查評估依依據的的主要要來源源：綜合各各方面面的依依據再再做判判斷如果是是小組組面試試，需需要各各自獨獨立評評估后后再討討論作作出一一致的的決定定忘掉不不同面面試官官的級級別，，確保保是多多人評評估而而不是是一個個人評評估提高每每個面面試官官的獨獨立判判斷能能力如果你你不試試著去去做判判斷，，你的的判斷斷能力力就不不會提提高??！招聘甄甄選是是個主主觀的的過程程，加加之面面試官官面試試技能能不一一定非非常純純熟，，難免免會做做出不不盡客客觀的的決策策一些典典型的的決策策錯誤誤：光環(huán)效效應中庸無意識識的偏偏見（（還不不如有有意識識到偏偏見））倉促做做出決決定共同經經歷（（面試試官與與應試試者有有相同同的經經歷或或相似似的背背景））！保持持清醒醒、明明智的的態(tài)度度，確確保你你是最最評估估求職職者的的真實實能力力招收比比我們們更優(yōu)優(yōu)秀的的人?。X人力資資源基基礎體體系溝通及培訓

公司治理結構公司策略規(guī)劃人力資源策略

組織結構

企業(yè)文化

人力資源及組織結構人力資源管理信息系統邏輯順序30246665489712全面薪酬體系

1.薪酬理念及哲學

2.全面薪酬結構

3.高管薪酬

4.長期激勵保留績效管理

1.績效管理理念及流程

2.關鍵績效指標體系

3.績效，績效+潛力評估

4.低績效管理工作分析

1.職業(yè)分析及描述

2.職業(yè)序列及等級

3.職務及職稱體系

4.人力資源規(guī)劃培訓與發(fā)展體系

1.培訓發(fā)展理念及策略

2.晉升輪崗體系

3.入職培訓體系

4.知識管理體系招聘及人員配置

1.招聘及人員配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人員標準

1.通用素質能力

2.職能通用素質

3.關鍵崗位素質

4.領導力定義建議XX在6個月內內采取取的行行動溝通及培訓公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源策略：

在明確發(fā)展策略的基礎上選擇合適的人力資源策略組織結構：

在明確發(fā)展策略的基礎上選擇合適的組織結構（層級不應過多）企業(yè)文化：

延長勞動合同期限；明確相應標準;澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：

1.引入基于素質模型的人員甄選辦法

2.指定雇主形象宣傳的策略和計劃

3.招聘流程及方法

人力資源組織保障;對管理人員進行人力資源管理觀念培訓

人力資源管理信息系統邏輯順序

工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0

素質模型：建立人才標準（素質模型）31245培訓與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級體系；對員工進行基于素質能力的人員發(fā)展需求評估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點、發(fā)展計劃），建立基于素質能力的培訓課程體系，開發(fā)XX特有的關鍵課程（人員管理、領導力等）67669績效管理體系：利用素質模型對員工進行績效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：改善與中層經理就薪酬、獎金進行的溝通建議XX在6個月至至兩年年內采采取的的行動動（040622報告））溝通及培訓公司戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源策略：

組織結構：企業(yè)文化：

引進更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調查工具

人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人力資源管理信息系統邏輯順序

工作分析：引入崗位評估方法對崗位內部相對價值進行評估，形成崗位等級體系0

素質模型：31245培訓與發(fā)展體系：

改進員工入職培訓及早期發(fā)展體系

引進科學有效的培訓需求分析方法

對高層引進領導力教練69績效管理體系：規(guī)范績效管理體系（引入關鍵績效指標，改進績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計劃制度全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：

執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計劃6786在過去去三年年里我我們做做了一一些什什么？？人力資資源管管理現現狀評評估（（04年第二二季度度）人員標標準及及人力力資源源盤點點（04年第三三季度度）仕官生生的招招聘體體系（（04、05、06年三次次）中高層層人員員外聘聘體系系（05年年中中到現現在））集團組織架架構的建立立（06年初到現在在）領導團隊更更替（06年初到現在在）企業(yè)文化更更新（06年中）職業(yè)等級體體系的引入入及基于職職業(yè)等級體體系薪酬體體系的改革革（06年初正式實實施）績效考核體體系的引入入（06年下半年開開始引入））人力資源策策略的明確確（07年上半年））人員標準的的二次更新新（現在））內容人力資源管管理定位、、策略及基基礎體系概概述職業(yè)等級體體系領導力定義義及素質模模型招聘體系全面薪酬體體系績效管理體體系學習發(fā)展及及人員配置置體系政策管理人力資源組組織體系及及人力資源源電子信息息系統組織管理企業(yè)文化、、員工關系系及溝通附件一：集集團職業(yè)等等級體系內容人力資源管管理定位、、策略及基基礎體系概概述職業(yè)等級體體系領導力定義義及素質模模型招聘體系全面薪酬體體系績效管理體體系學習發(fā)展及及人員配置置體系政策管理人力資源組組織體系及及人力資源源電子信息息系統組織管理企業(yè)文化、、員工關系系及溝通素質能力比比知識技能能更能預測測高績效，，管理素質質能力比管管理動機、、性格更可可操作容易判斷，，可以培訓訓改進，但難以預測測高績效（（尤其是對管理及中中高層人員員）可以觀察，，通過有效效方法可以以評估判斷，，可以引導導發(fā)展，與與高績效高度度正相關有很隱蔽的的權變性，，難以評估，難以改改變，與搞搞績效無必然聯系技能知識行為習慣動機/價值觀個人特質/性格特征素質模型的的重點表現現形式素質模型建建立的框架架現有/未來優(yōu)秀員員工素質領導人期望望素質能力分分類體系及素質質能力庫XX地產素質模模型外部基準比比較戰(zhàn)略與文化化需求23514引入素質模模型的價值值素質模型的的價值將少數人擁擁有的智慧慧轉化為大大多數人可可操控的管管理工具明確、統一、全面化人才語言提高員工自我認知在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯系提高招聘的的有效性、、培訓的針針對性提高人員管理及績效管理的有效性通用素質能能力要求分分為：全員員通用，管管理及中高高級專業(yè)人人員，高層層領導三個個層次通用素質能能力“有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經理人””自適應力?系統性分析析及解決問問題改進創(chuàng)新能能力?發(fā)展他人團隊管理?影響能力盡職敬業(yè)?結果導向及及創(chuàng)造性執(zhí)執(zhí)行學習能力?團隊協作客戶導向?有效溝通高層領導管理及中高高級專業(yè)技技術人員通通用全員通用素素質能力每個職能還還會有1-3個通用素質質能力職能通用素素質能力行政計財工程造價采購發(fā)展營銷…研發(fā)甲方能力工程師精神導演能力甲方能力研究精神附件二：通通用素質能能力培訓版版

附件三三：XX地產員工通通用素質能能力手冊內容人力資源管管理定位、、策略及基基礎體系概概述職業(yè)等級體體系領導力定義義及素質模模型招聘體系全面薪酬體體系績效管理體體系學習發(fā)展及及人員配置置體系政策管理人力資源組組織體系及及人力資源源電子信息息系統組織管理企業(yè)文化、、員工關系系及溝通素質模型在在招聘體系系中的體系系通用素質能能力管理自己管管理任任務管管理他人有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經理人高層領導人人員通用素質質能力管理及中高高級專業(yè)技技術人員通通用全員通用素素質能力?自適應力?改進創(chuàng)新?系統性分析析及解決問問題?影響能力?團隊管理?發(fā)展他人?盡職敬業(yè)?學習能力?結果導向及及創(chuàng)造性執(zhí)執(zhí)行?客戶導向?有效溝通?團隊協作盡職敬業(yè)/自適應力思考及解決決問題能力力學習創(chuàng)新能能力客戶向導溝通影響能能力協作及領導導能力附件四：招招聘面試評評估表示例例

附件五五：面試評評分對照表表示例內容人力資源管管理定位、、策略及基基礎體系概概述職業(yè)等級體體系領導力定義義及素質模模型招聘體系全面薪酬體體系績效管理體體系學習發(fā)展及及人員配置置體系政策管理人力資源組組織體系及及人力資源源電子信息息系統組織管理企業(yè)文化、、員工關系系及溝通附件六：基基于職業(yè)等等級體系的的全面薪酬酬體系全面報酬體體系構成元元素職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員績效獎金基本福利補充/獎勵福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補貼通訊/午餐補貼優(yōu)惠購房生日、節(jié)日問候長期激勵隨著公司的發(fā)展而引入非現金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經理獎10.全勤獎11.老鷹團隊獎總回報總收入現金薪酬福利長期激勵非財政回報報員工薪酬構構成明細年保障收入入薪資加扣項項浮動薪酬各種補貼年保障收入入可能通過過以下形式式發(fā)放：月基本工資資年終發(fā)放的的年保障收收入半年獎金（（部分業(yè)務務單元有））加班費（3級以下人員員適用）月度獎金（（4級以下人員員適用）扣處罰月效益獎（（部分業(yè)務務單元有））年效益獎其它獎項車貼交通補貼通訊補貼誤餐補貼構成因素影響因素管理要素年保障薪酬酬浮動薪酬基本福利補充、獎勵勵福利非現金激勵市場崗位、職級級績效+潛力公司效益員工績效達達標水平市場慣例崗位、職級級、司齡政府政策公司文化、、策略員工參與及及榮譽感崗位設置外部競爭力力績效+潛力評估公司獲利能能力員工績效慣慣例合法性外部競爭力力獲利能力文化及價值值觀認同度度XX全面薪酬管管理理念通過內部職職業(yè)等級體體系來實現現內部公平性保持實現““選人先于于優(yōu)于育人人”策略的的外部競爭性“績效+潛力決定保保障收入水水平”體現現投資員工工發(fā)展的遠見性“績效評估估決定浮動動收入”體體現策略執(zhí)執(zhí)行和員工工激勵的有效性對中高層人人員及骨干干操心員工工的長期激勵性促成集團、、地區(qū)、業(yè)業(yè)態(tài)、團隊隊、個人的的協作性現在未來+優(yōu)化人力資本效益內容人力資源管管理定位、、策略及基基礎體系概概述職業(yè)等級體體系領導力定義義及素質模模型招聘體系全面薪酬體體系績效管理體體系學習發(fā)展及及人員配置置體系政策管理人力資源組組織體系及及人力資源源電子信息息系統組織管理企業(yè)文化、、員工關系系及溝通附件七：地地區(qū)公司績績效指標體體系績效評估（（及貢獻評評估）的共共同語言績效評估定義在一個考核階段隨著時間的退役，在各種工作/任務中，其結果表現A+杰出工作/任務完成結果和行為表現遠遠超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是前所未有的。與大多數員工相比總是出類拔萃A優(yōu)秀工作/任務完成結果和行為表現超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是公認明顯的。勝出大多數員工B滿意工作/任務完成結果和行為表現達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是積極的。與大多數員工相同C部分滿意（待改進）工作/任務完成結果和行為表現部分達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是有限的。不如大多數員工D不滿意（調整、約束或淘汰）工作/任務完成結果和行為表現很少或沒有達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是消極的。落后的績效+潛力綠化率權重設置定義理想比例合格比例年度保障收入增加比例對內對外11.0勝任此級別工作并有較大發(fā)展?jié)摿Ρ绕渌就瑣徫蝗藛T能監(jiān)理明顯競爭優(yōu)勢15%10%大于平均增長20.75勝任本級別工作，有一定的跨職能跨職能模塊靈活性,重點改進后還有進一步發(fā)展不能建立明顯競爭優(yōu)勢不會導致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競爭優(yōu)勢；憑借團隊內其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內會造成競爭劣勢30%45%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經驗積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長50不勝任現崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導致競爭劣勢，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%“績效+潛力決定保保障收入水水平“體現投資員員工的遠見見性績效不佳者者，15-20%，警告，明明確改進要要求，評估估是否其它它工作或環(huán)環(huán)境更加適適合中堅力量，，15-20%謹慎規(guī)劃下下個崗位，，多給予指指導、點撥撥，確保薪薪酬競爭力力最佳者，10-15%計劃多種快快速提升/輪換方式，，確保薪酬酬足夠豐厚厚績效不佳者者，15-20%，警告，明明確改進要要求，無迅迅速改進者者應剝離出出組織或降降級表現尚可者者，25-30%保持在原地地原級，應應減少管理理職責，可可考慮剝離離出組織表現尚可者者，25-30%應重點開發(fā)發(fā)、培訓，，精化為中中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出出組織表現尚可者者，25-30%保持在原地地原級，給給予認可，，可用平移移等方法來來保持工作作積極性中堅力量，，15-20%給予可促進進其發(fā)展的的崗位或職職責，確保保薪酬競爭爭力2414333622高中中低低555能力潛力低中中高高績效現狀評估結果年度調薪資格年中年底1√√2√√3個別人√4根據實際情況√5Xx6根據實際情況根據實際情況附件八：紅紅綠燈圖示示意版本新舊薪酬結結構體系實實例職等薪級年保障收入3級3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002級2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調整前的薪薪酬體系調整后的薪薪酬體系職等區(qū)間值年保障收入5級最高值300000中值250000最低值2000004級最高值280000中值200000最低值1200003級最高值156000中值120000最低值840002級最高值104000中值80000最低值560001級最高值80000中值50000最低值200001級2級3級員工年保障障收入調整整機理——調薪矩陣示示意圖績效+潛力評估原個人等級工資與對應工資中值的比之K(CR值）CR<72%72%≤CR<82%82%≤CR<94%94%≤CR<106%106%≤CR<118%118%≤CR<128%128%≤CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%員工個人調調整時要參參考其CR值，原則上上CR值越小，同同等條件下下，調薪比比例越高。。調薪矩陣中中的百分比比指的是公公司當時下下達指導調調薪比例的的倍數，如如：某員工工年度綜合合評價結果果為2，CR值為80%，所在組織織的指導調調薪比例為為10%，那么該員員工的個人人調薪比例例為：10%x160%=16%。根據調薪矩矩陣和指導導比例計算算出來的個個人調薪比比例是一個個參考值，，原則上我我們會再設設置一個浮浮動范圍，，比如設定定為上下20%，那么針對對上面員工工的指導調調薪比例為為16%x（1±20%）。效益獎主要要取決于績績效評估結結果（示例例）績效系數配配置一般來說，，績效等級級越高，績績效系數越越大。為了管理需需要，5級以上員工工和4級以下員工工可以分別別配置績效效系數。業(yè)績評估5級及以上系數4級及一下系數A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地區(qū)總總經經理理職能負負責責人人制定5級及以上員員工的薪酬酬計劃給出4級及以下員員工調薪分分配比例審批4級及以下員員工的調薪薪結果職能模塊塊負責人人地區(qū)人力力資源負負責人集團人力力資源負負責人集團團總總經經理理制定本職職能4級及以下下及員工工的薪酬酬計劃應總經理理要求參參與5級及以上上員工的的薪酬計計劃制定定應職能負負責人要要求參與與4級及以下下員工的的薪酬計計劃制定定協助總經經理制定定5級及以上上員工的的薪酬計計劃協助總經經理給出出4級及以下下員工調調薪分配配比例審核5級及以上上全體員員工和集集團總部部4級及以下下員工的的薪酬計計劃協助集團團總經理理經理制制定各類類人員的的調薪分分配比例例定期回顧顧各地區(qū)區(qū)的薪酬酬結構，，并做年年度調整整建議審批5級及以上上全體員員工的薪薪酬計劃劃審批各類類人員的的薪酬結結構變化化內容人力資源源管理定定位、策策略及基基礎體系系概述職業(yè)等級級體系領導力定定義及素素質模型型招聘體系系全面薪酬酬體系績效管理理體系學習發(fā)展展及人員員配置體體系政策管理理人力資源源組織體體系及人人力資源源電子信信息系統統組織管理理企業(yè)文化化、員工工關系及及溝通因為行業(yè)業(yè)不同等等原因，，學習發(fā)發(fā)展體系系在不同同企業(yè)會會稍有差差異，但但優(yōu)秀企企業(yè)的高高效學習習發(fā)展體體系都具具有下列列共同特特征公司提供供清晰的的標準、、路徑及及政策，，員工自自動自發(fā)發(fā)內部的造造血機制制能自動動地、源源源不斷斷地產生生有競爭爭力的高高層領導導者最優(yōu)秀的的人員能能夠保留留在公司司內部絕大部分分員工都都在其所所勝任的的崗位上上人才標準準不斷提提高，并并與公司司策略緊緊密相關關人員決策策是基于于明確的的人才標標準，摒摒除論資資排及裙裙帶關系系形成了大大量自有有的、專專有的知知識沉淀淀培訓發(fā)展展策略—長期選拔先于于重于培培訓，先先精心選選拔，后后重點培培訓、發(fā)發(fā)展1注重事業(yè)業(yè)心的選選拔、維維護和發(fā)發(fā)展2適速發(fā)展展，運用用適中、、有市場場競爭力力的節(jié)奏奏3職業(yè)發(fā)展展方向的的早期確確定，大大部分員員工在職職能方向向發(fā)展4中高層人人才集團團范圍內內統一選選拔、培培養(yǎng)、配配置5工業(yè)企業(yè)業(yè)習慣將將其職能能分為核核心職能能與支持持職能，，這兩種種職能對對培養(yǎng)人人來說起起著不同同的作用用注：核心心不等于于更重要要是價值鏈鏈的一個個環(huán)節(jié)是形成核核心競爭爭力能力力主體沒有這個個職能，，公司不不可能運運作投資發(fā)展展、研發(fā)發(fā)、工程程、營銷銷、造價價采購的的一部分分、物業(yè)業(yè)、項目目負責人人?？偨浝肀乇仨毩私饨馑协h(huán)環(huán)節(jié)并對對其中部部分環(huán)節(jié)節(jié)有深度度了解。。核心職能能貫穿于整整個價值值鏈或價價值鏈中中很長部部分必須依賴賴于核心心職能才才可以形形成核心心競爭能能力有了這個個職能，，公司可可以運作作的更好好財務、人人力資源源行政