(麥肯錫為實達做的項目總結報告1)課件

項目總結報告一九九八年十月六日建立高績效的市場營銷及銷售組織體系機密此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。眷踢慨棉吏糾廈座猜護一鴛龔佐坡慘模帖墑炮渦啟紳鷹頂歷渣姬虞瀾墩處(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])Start/980929/SH-FR(97GB)項目總結報告一九九八年十月六日建立高績效的市場營銷及銷售組織本項目的范圍及主要成果項目目的：設計能夠支持實達集團業(yè)務和獲利增長的市場營銷及銷售體系組織結構，以及與之相關的主要工作程序和業(yè)績管理體系項目范圍具體成果設計市場營銷及銷售組織結構的業(yè)績管理體系制訂市場營銷和銷售的主要工作程序設計最優(yōu)的市場營銷及銷售體系組織結構市場營銷及銷售體系架構市場營銷及銷售體系內部協(xié)調運作的界面和程序銷售體系和市場營銷之間，以及和集團總部、各地分公司、產品分公司及其他職能部門的界面及協(xié)調關鍵部門的使命、關鍵業(yè)績指標(KPI)、考核辦法關鍵崗位定義、技能及能力要求、關鍵業(yè)績指標、考核辦法及激勵機制產品市場營銷策略的制定程序品牌管理程序銷售和業(yè)績目標設置及考核程序關鍵客戶及分銷網(wǎng)絡管理程序銷售隊伍人力資源管理程序功盞眾晶妮協(xié)幟驗汲犧闖另坷傾稱肪酚蹤礙再勝態(tài)犧務潞嚏融氓拳眼斑撰(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])1Start/980929/SH-FR(97GB)本項目的范圍及主要成果項目目的：設計能夠支持實達集團業(yè)務和獲項目階段性安排、具體工作及成果階段一：評價現(xiàn)有營銷及銷售體系階段二：具體設計新的營銷及銷售體系3周5周時間主要工作分析各產品線的市場細分及實達客戶需求、購買行為分析實達各產品線銷售模式、客戶群體分析比照競爭對手做法和國內國際最佳業(yè)務經(jīng)驗評價實達現(xiàn)有營銷及銷售體系對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系的評價成果具體設計營銷及銷售體系內部及與集團、產品分公司、地區(qū)分公司、其他職能部門的協(xié)調界面和程序具體設計營銷及銷售的主要工作程序具體設計營銷及銷售部門及關鍵崗位人員職責、關鍵業(yè)績指標、考核方法、激勵機制通過選定的試點單位(待定)，論證及測試以上各項成果的可行性制定新機構/體系實施計劃，提供必要的培訓新的營銷及銷售體系的構架明確的營銷和銷售體系各部門之間，和集團總部、產品公司、地區(qū)分公司的協(xié)調程序及界面要求明確的營銷及銷售體系內的部門及關鍵崗位職責定義、業(yè)績指標、激勵機制詳細的主要工作程序步驟、各部門相關人員在各步驟中職責實施計劃楊驗散聚厭毫蹋僚輻閑摘紉洼昌岸鏈佬岔艾喇穗刀塌津福捶鎢靛附薄漳榮(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])2Start/980929/SH-FR(97GB)項目階段性安排、具體工作及成果3周5周時間主要工作分析各產品項目小組階段二主要活動及事件主要活動/事件成果三次關鍵程序和業(yè)績管理系統(tǒng)的高層匯報會PC公司和上海分公司的二周試點“采購管理”講座國內外IT公司綜述介紹了國內外IT公司的組織結構討論了若干種實達營銷及銷售甚至總體組織結構方案最終確定了集團組織結構方案，明確了部門使命/職責和實達項目小組成員一起匯報了七個關鍵程序匯報及討論了關鍵崗位定義、激勵機制向實達項目小組成員傳授關鍵程序做法和實達項目小組成員一起細化、實達化關鍵程序麥肯錫專家向實達高層介紹了“采購管理”方面的先進經(jīng)驗為實達提供了包括Compaq，聯(lián)想，Acer，

HP，IBM和Dell在內的國內外IT公司背景材料三次組織結構方案的高層討論會郴官港甘悠鴿較扶雕乃霓幢甭酋戰(zhàn)錳葦掌閱加蹋吁豆餃侮最辮肥錠豈苯淖(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])3Start/980929/SH-FR(97GB)項目小組階段二主要活動及事件主要活動/事件成果三次關鍵程序和主要結論經(jīng)過第二階段五周的工作，項目小組已確定了實達新的市場營銷及銷售體系的組織結構，并且制訂了營銷及銷售的七個關鍵程序及業(yè)績管理系統(tǒng)。但是，這些僅僅是實達走向更高層次發(fā)展的起點，實達還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結構及程序的高效運行。新的組織結構整合了現(xiàn)有的“各自為政”的銷售體系，以利于充分發(fā)揮跨產品線的交叉銷售，同時新的組織結構還建立了一個功能完整的市場營銷體系，確保了實達集團從以產品為導向向以市場為導向的轉變；關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協(xié)調關系，為集團樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎；而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為但是，新的組織結構和程序不可避免地給實達帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化，以及人才及營銷專業(yè)知識方面的匱乏為此，實達應首先樹立推行新組織結構和程序的堅定的領導決心，真正形成一個精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化動作的管理風格，大力招聘專業(yè)人才，加大新程序的培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃油沉藏幀豌末羚喚釬溫舉千糧劑爍踢便線挑剛蒜述擇破鑼驅園袒堯灶黑枷(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])4Start/980929/SH-FR(97GB)主要結論經(jīng)過第二階段五周的工作，項目小組已確定了實達新的市場對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結本項目的成果，以標志項目的正式結束。鑒于大部份關于組織結構和關鍵程序的內容已經(jīng)在前幾次討論會或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。我們將在今后的幾天內向實達遞交修訂后的項目文件及有關手冊。澡俺臍卒汽甕蔚瓣鞍彈假愧窒桂興鈉募灼弓引隙績扳戍搽洋仿航健攻女摘(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])5Start/980929/SH-FR(97GB)對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結本項目的成果，今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃峻嵌鴛逆寡毗劣輿國復踞流肇炔仙襄現(xiàn)套妊瓶彭碴甚珊太學疽揉凄瘓呂疹(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])6Start/980929/SH-FR(97GB)今日議題回顧階段一揭示的主要問題峻嵌鴛逆寡毗劣輿國復踞流肇炔實達銷售體系組織結構評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)不論是現(xiàn)有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷?？绠a品線的交叉銷售為實達現(xiàn)有產品線呈現(xiàn)了巨大的機會，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要雖然啟動了分公司平臺，現(xiàn)有的隸屬于各個產品線的銷售單元之間仍互相獨立，且不存在跨銷售單元的交叉銷售協(xié)調機制這樣的結構限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透率的潛力。分析表明，這種潛力可導致實達現(xiàn)有產品線銷售增長高達70%以上，并隨新產品的引入呈現(xiàn)更大的銷售增長機會這種結構也不利于充分利用面向分銷市場的銷售資源，更有效地實施對分銷網(wǎng)絡的開發(fā)、管理與支持。分析表明，整合對分銷網(wǎng)絡的管理可以提高資源利用率高達30-40%結構固然重要，但單純的結構調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題,重要的是建立有效的程序和業(yè)績管理系統(tǒng)卵帳砍偉話建每迸擎鬼淌特兵棒換渠辟使簿祿撓律磺萍呈焙斂饋辛克厄搖(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])7Start/980929/SH-FR(97GB)實達銷售體系組織結構評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結實達銷售程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)現(xiàn)有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規(guī)模的PC業(yè)務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現(xiàn)有及新業(yè)務的長期獲利的發(fā)展實達缺乏系統(tǒng)的直銷市場大客戶/關鍵客戶管理及銷售程序。由于原直銷產品的目標客戶較為集中，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品線帶來的直銷客戶面的擴大及銷售復雜性的增加，大客戶/關鍵客戶管理能力及程序將變得十分重要依靠價格策略和對市場的快速反應，實達在相對短的時間內建立起了一個初具規(guī)模的PC業(yè)務。但正如PC公司已經(jīng)意識到并開始計劃著手解決的那樣，缺乏系統(tǒng)的分銷市場渠道管理程序將阻礙實達建立真正的競爭優(yōu)勢，并取得PC及相關產品的長期獲利增長實際上缺乏渠道管理程序及能力已在某種程度上成為了VCD失敗的主要因素之一搶彬砷膠機槐墜架懼像箍乞憤裸寓崔侍淫庫煽撮姿臃耙辮乘嘗喂習她架競(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])8Start/980929/SH-FR(97GB)實達銷售程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程實達市場營銷組織及程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰(zhàn)略及研發(fā)、銷售/渠道策略和定價提供領導由于市場營銷的職能及地位在集團內沒有得到明確和保證，使營銷部門失去了其應有的權威性市場營銷組織結構上分散和各自為政，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導致了營銷能力的嚴重缺陷，使實達的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷能力的缺陷造成了潛在的產品和市場需求脫節(jié)、產品價格競爭力不足和品牌效應的疲軟演囊爛恨懲臀僵柞聲拾贓妻藤兜斑拔冷煞拖脆納舉漢蔗峰僥植獎柴蓄袱扇(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])9Start/980929/SH-FR(97GB)實達市場營銷組織及程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織實達業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)實達吸引了一批有潛力的銷售人員。但現(xiàn)有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和集團整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的能力實達缺乏一個有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在缺乏以事實分析為依據(jù)的業(yè)務計劃及目標設置和考核程序，現(xiàn)有的關鍵業(yè)績指標無法培養(yǎng)和促進各級銷售人員的與集團整體及長遠利益一致的銷售行為，如缺乏對交叉銷售的積極性，不愿或沒有積極性向新產品開放現(xiàn)有渠道雖然實達吸引了一批較高素質的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統(tǒng)的培訓體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求鹿糙駱府瑤飾稽可釋奔駕畝舅扼嘶巒銷耽縛顧某劈鳥營門跺卓稠惋埂評掄(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])10Start/980929/SH-FR(97GB)實達業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系項目階段二的目標組織結構整合現(xiàn)有的隸屬于各產品公司、“各自為政”的銷售體系，以促進最大的交叉銷售建立功能完整的市場營銷體系，使集團從以產品為導向轉向以市場為導向關鍵程序建立市場營銷和銷售關鍵程序，幫助實達樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢使實達集團走上程序化、制度化運作的軌道業(yè)績管理及激勵機制建立有效的業(yè)績管理及激勵機制，促進銷售并鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為慕急款蚌葉叮狼礫淑深跑磷咬酚沈鐳鄉(xiāng)暗侵朽材融逐族祿搓揣企益伎賞骸(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])11Start/980929/SH-FR(97GB)項目階段二的目標組織結構關鍵程序業(yè)績管理及激勵機制慕急款蚌葉今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃晚閣丫層眶試賒互擲籮傾靖柵鎊狗掖葉鱉髓燎爆釋咬賓扛粳夜工聾針劃茂(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])12Start/980929/SH-FR(97GB)今日議題回顧階段一揭示的主要問題晚閣丫層眶試賒互擲籮傾靖柵鎊實達新的組織結構方案終端POS針打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem軟件行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷市場營銷及戰(zhàn)略部硬件產業(yè)部銷售部總裁營銷服務品牌管理業(yè)務計劃行業(yè)產品R&D商用/家用產品R&D外設打印機PCCompaqEpson全國渠道部全國渠道伙伴全國大客戶部全國性大客戶產品/技術支持行業(yè)1行業(yè)2…..分銷/代理VAR…..產品經(jīng)理產品經(jīng)理大客戶部渠道部R&D*生產制造*售后服務服務中心系統(tǒng)支持客戶服務商用PC代理產品營銷銷售分公司 * 將來的目標結構，在今后的6-12個月內建議仍保留現(xiàn)有的產品公司格局某肆忻噶關維從萄僻考存率銥耗扯硬忘呂隊猾鵝們屈檀靛料氈陵談孟仇海(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])13Start/980929/SH-FR(97GB)實達新的組織結構方案終端POS針打ATMUPS家用PC康柏E新的組織結構的優(yōu)越性銷售體系不再隸屬于某產品或產品公司，而屬于整個集團，銷售集團所經(jīng)營的全部產品，利于最大限度的交叉銷售及資源共享現(xiàn)代化的市場營銷體系，其集中管理有利于培養(yǎng)和建立集團目前十分薄弱的市場營銷能力銷售和營銷體系均以市場/客戶為導向，利于實達更好地滿足客戶需求特楷襯餞匣悼駭殷圈郝嚇拐胚灑彪翱潘塔秦寸科剔鮑泡口嬰泅咕斤僑穩(wěn)座(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])14Start/980929/SH-FR(97GB)新的組織結構的優(yōu)越性銷售體系不再隸屬于某產品或產品公司，而屬實達營銷體系部門使命部門使命/職責總部營銷及戰(zhàn)略部制訂集團硬件產業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務計劃制訂有效的產品戰(zhàn)略，以確保實達產品市場份額及利潤最大化提供高效的客戶/市場溝通、廣告、促銷，激發(fā)其對實達產品的需求管理及強化實達品牌，創(chuàng)造最大的品牌價值培養(yǎng)和提高集團整體市場營銷能力協(xié)調及審核各行業(yè)產品線的產品戰(zhàn)略及新產品開發(fā)、投放建立跨產品線的行業(yè)專業(yè)知識，主持開發(fā)行業(yè)解決方案確保實達行業(yè)產品的市場份額及利潤最大化參與并幫助全國大客戶部及全國渠道部制訂大客戶戰(zhàn)略及渠道戰(zhàn)略和管理政策負責制訂本產品線的產品戰(zhàn)略(包括產品組合管理、價值號召力、定價)主持及驅動新產品開發(fā)，計劃新產品的投放制定產品線促銷廣告計劃設置本產品線業(yè)務計劃及銷售目標，確保本產品線的市場份額及利潤最大化協(xié)調及審核各商用/家用產品線的產品戰(zhàn)略及新產品開發(fā)、投放確保實達商用/家用產品的市場份額及利潤最大化參與并幫助全國渠道部及全國大客戶部制訂渠道戰(zhàn)略和管理政策及大客戶戰(zhàn)略(同行業(yè)產品產品經(jīng)理)行業(yè)產品營銷產品經(jīng)理商用/家用產品營銷產品經(jīng)理紅響倔唬招啄速納蝶派渣蛙鼓淑扳做楞糠煎恍揀穿燥涉集渾誘臣帛掐褂狽(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])15Start/980929/SH-FR(97GB)實達營銷體系部門使命部門使命/職責總部營銷及戰(zhàn)略部制訂集團硬實達營銷體系部門使命(續(xù))部門使命/職責制訂并執(zhí)行集團的客戶/市場溝通計劃(形象廣告、產品展示會)指導和審批各產品線的廣告、促銷計劃，集中廣告代理商管理進行市場調研強化實達品牌，創(chuàng)造最大品牌價值適時引入/建立新品牌制訂集團產品的售后服務策略，進行相應的市場宣傳制訂售后服務具體政策，供銷售體系相關部門(服務中心及地區(qū)分公司售后服務)執(zhí)行管理集團的產品咨詢電話熱線及(今后的)與電子商務相關的活動(如公司的網(wǎng)頁管理)營銷服務品牌管理客戶服務總部營銷及業(yè)務計劃主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務計劃程序跟蹤、監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務計劃的執(zhí)行情況業(yè)務計劃模作富辭摔揣逸膛亡琉萊柴嫂棟痘魂序酋亦膜斌答立郎斂壕幢芯脂江殆浩(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])16Start/980929/SH-FR(97GB)實達營銷體系部門使命(續(xù))部門使命/職責制訂并執(zhí)行集團的客戶實達銷售體系部門使命銷售部最大程度地向行業(yè)客戶及商用/家用客戶銷售所有實達產品確保實現(xiàn)年度總體計劃及特別指定重要產品的銷售目標及銷售費用最小化發(fā)展、建立良好的客戶關系及穩(wěn)定、高質量的渠道體系主持制訂全國大客戶發(fā)展及管理策略，給予分公司大客戶部以業(yè)務指導發(fā)展、建立并管理全國性行業(yè)客戶的關系，最大程度地銷售所有實達產品確保全國性行業(yè)客戶在各地區(qū)得到最優(yōu)的服務確保實現(xiàn)年度大客戶總體和特別指定重要產品銷售目標主持制訂全國渠道發(fā)展戰(zhàn)略及具體渠道管理政策，給予分公司渠道部以業(yè)務指導發(fā)展并管理全國性渠道伙伴確保全國性渠道伙伴在各地區(qū)得到最優(yōu)的支持全國大客戶部全國渠道部部門使命/職責銷售

分公司提供全國性的產品售后服務支持(如電話技術支持及售后服務熱線等)為各分公司的售后服務活動提供業(yè)務支持服務中心開發(fā)面向行業(yè)客戶的解決方案(現(xiàn)以POS系統(tǒng)及方案為主)幫助地區(qū)及全國大客戶部進行售前、售中服務系統(tǒng)支持慰埂岔膿殼嫌車累叔廳丙溯憊斟腳垣攝超穩(wěn)拒剎遭炕規(guī)啼屢富倦少豬異威(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])17Start/980929/SH-FR(97GB)實達銷售體系部門使命銷售部最大程度地向行業(yè)客戶及商用/家用客大客戶部渠道部產品/技術支持部實達銷售體系部門使命(續(xù))部門使命/職責銷售部最大程度地向所在地區(qū)的行業(yè)客戶銷售所有實達產品(以行業(yè)產品為主)，實現(xiàn)客戶貢獻最大化確保年度本地區(qū)大客戶總體及特別指定產品銷售目標的實現(xiàn)及銷售費用最小化發(fā)展、建立和本地區(qū)行業(yè)客戶的關系，提供對全國性大客戶在本地區(qū)的銷售服務最大程度地通過分銷渠道(包括VAR)向所在地區(qū)的商用及家用客戶銷售所有實達產品(以商用/家用產品為主)確保年度渠道總體及特別指定產品銷售目標的實現(xiàn)及銷售費用最小化建立穩(wěn)定、高質量的本地區(qū)分銷渠道，提供對全國性渠道伙伴在本地區(qū)的銷售服務及支持幫助大客戶部及渠道部進行售前、售中服務(包括介紹產品特性，解決方案等)幫助新產品順利滲透進入現(xiàn)有大客戶及銷售渠道售后服務提供實達產品在本地區(qū)的售后服務銷售

分公司(同銷售部，但職責僅限于分公司所在省份)冕閱導遜鯨揀餅鴻俺擺昭恿郊擄略勿流糕抉熱葉礙忠蕪匠線犀顫險憋朽項(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])18Start/980929/SH-FR(97GB)大客戶部渠道部產品/技術支持部實達銷售體系部門使命(續(xù))部門跨部門的協(xié)調總裁銷售部硬件產業(yè)部市場營銷及戰(zhàn)略部新產品開發(fā)銷售指標/預算制定渠道戰(zhàn)略制定新的組織結構要求三大部門及其下屬機構在主要程序活動上互相配合及協(xié)調，部門之間的協(xié)調界面具體反映在：各部門在主要程序/活動中的明確職責各部門在主要程序/活動中應承諾并產生的輸出及時間約束競挨肛芽膝色扦蝶墜班剿琴帶角摳蜒橇匠吞毆袍碴謀蝴釩墊歐乎飼蘸股詹(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])19Start/980929/SH-FR(97GB)跨部門的協(xié)調總裁銷售部硬件產業(yè)部市場營銷及戰(zhàn)略部新產品開發(fā)銷各部門在主要程序及活動中的角色主要程序/活動總裁領導小組市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司R&D生產市場營銷及戰(zhàn)略部銷售部硬件產業(yè)部產品戰(zhàn)略審批審批審批審核審核主持/開發(fā)輸入輸入審批審核審批審批審核審核輸入輸入審批審核審批審批輸入輸入輸入輸入輸入/審核/執(zhí)行輸入/審核輸入審核審核監(jiān)督驅動審批審批輸入輸入輸入/執(zhí)行輸入輸入制定/執(zhí)行制定執(zhí)行輸入輸入/執(zhí)行輸入輸入制定/執(zhí)行制定執(zhí)行輸入輸入/執(zhí)行輸入輸入/執(zhí)行制定執(zhí)行開發(fā)輸入/執(zhí)行輸入驅動/執(zhí)行開發(fā)輸入新產品開發(fā)新產品投放定價解決方案開發(fā)大客戶戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略銷售指標/預算廣告促銷審批(審批)審批產品經(jīng)理制定計劃/執(zhí)行輸入輸入輸入制定計劃制定計劃主持/

驅動審批輸入審批審核審核輸入輸入紀楷現(xiàn)堪琴外拈快澎押為部訊皂虛炔斂形弟娛雄膊灸壟販饑研駁困涸首絹(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])20Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在主要程序及活動中的角色主要程序/活動總裁領導小組市場各部門在主要程序及活動中的角色(續(xù))業(yè)務計劃輸入輸入審核輸入審核計劃/執(zhí)行輸入輸入制定輸入執(zhí)行制定輸入開發(fā)主持執(zhí)行制定執(zhí)行制定執(zhí)行輸入執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行制定輸入/執(zhí)行主要程序/活動總裁領導小組市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司R&D生產市場營銷及戰(zhàn)略部銷售部硬件產業(yè)部產品經(jīng)理客戶/渠道開發(fā)/

管理審批產品/技術支持(售前、售中服務)售后服務(審批)新業(yè)務開發(fā)審批審批市場溝通品牌戰(zhàn)略審批審批審批審批執(zhí)行執(zhí)行銷售執(zhí)行審批輸入制定輸入/執(zhí)行審批輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入棕姆曝陀稍虜杏大涉曰件蛛臺雛跟透歷鉆忱三夕隙江謬蠟全急慢叔畔瞄尖(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])21Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在主要程序及活動中的角色(續(xù))業(yè)務計劃輸入輸入審核輸入片區(qū)及分公司結構業(yè)務員(市區(qū)，2)華東片區(qū)舉例業(yè)務員(郊縣，2)上海

分公司關鍵客戶經(jīng)理非關鍵客戶經(jīng)理江蘇

分公司關鍵客戶經(jīng)理浙江

分公司安徽

分公司銷售部渠道部渠道業(yè)務員渠道業(yè)務員大客戶部產品/技術支持售后服務其他(財務、后勤華東片區(qū)負責人滓嚎矚瑣鴛顱綁滯昔勺侖靳簇撥玖炊焊諷串埠破搓冰酚挫祥臻廄附該掩胖(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])22Start/980929/SH-FR(97GB)片區(qū)及分公司結構業(yè)務員華東片區(qū)舉例業(yè)務員上海

分公司關鍵客戶分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題問題建議的答案全國大客戶部和銷售分公司在對全國性大客戶的管理和銷售上的角色如何定位？全國大客戶部在對全國性大客戶的管理和銷售只做到得到定單為止，后面的訂單履行和售后服務由客戶所在地的分公司執(zhí)行。但大客戶部應跟蹤監(jiān)督整個過程分公司總經(jīng)理是否對直銷、分銷，也即其屬下大客戶部和渠道部的業(yè)績都應負責？都應負責。分公司總經(jīng)理的考核指標是本分公司銷售的總指標。因為渠道部人員將在行政上受其管理，他有責任監(jiān)督和幫助渠道部人員的日常工作分公司渠道部的工作如何領導？全國渠道部提供業(yè)務上領導，主要是渠道策略，管理政策等方面的領導、監(jiān)督。分公司總經(jīng)理對渠道部進行行政上的領導，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證全國渠道部的策略得以貫徹執(zhí)行分公司渠道部是否要分成代理和自有產品兩部分？建議不分開。由于渠道重疊的可能性，渠道業(yè)務員原則上代理產品和自有產品都做。當然，在初期業(yè)務員可以有所側重，但隨著跨產品線的產品知識培訓，這種側重可逐漸消失址誼誰沮衙哀彌員坑照屏幌與軟這六矣須橙尹簾兆渭暫郡旨數(shù)擺致郁龐虱(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])23Start/980929/SH-FR(97GB)分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題問題建議的答案全國大客戶部分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題(續(xù))問題建議的答案分公司關鍵客戶經(jīng)理與業(yè)務員分工上的區(qū)別是什么？關鍵客戶經(jīng)理負責客戶的省行工作以及地市行的關系業(yè)務員協(xié)助關鍵客戶經(jīng)理做地市行的具體銷售工作。業(yè)務員可以按區(qū)域進行分工一個業(yè)務員可能面對不止一個關鍵客戶經(jīng)理，因此客戶經(jīng)理應協(xié)調安排業(yè)務員工作。出現(xiàn)不能協(xié)調的矛盾時，由分公司總經(jīng)理決定非關鍵客戶經(jīng)理如何設置和工作？可以按行業(yè)將客戶歸類，非關鍵客戶經(jīng)理負責不同的行業(yè)類不配備業(yè)務員，因為非關鍵客戶本身較小，很少有地市行這一級的工作咬輯湍嚷玩額一尼奉恬看敗赦摳攤償半玻釁營宦畫碌振鏈螞穿轍側氓啊芍(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])24Start/980929/SH-FR(97GB)分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題(續(xù))問題建議的答案分公司銷售體系的財務組織倉庫計調財務地區(qū)分公司全國渠道部全國大客戶部銷售部硬件產業(yè)部市場營銷和戰(zhàn)略部倉庫財務產品公司計調財務部總裁提供銷售報表信息要求只接受訂單，而訂單履行由分公司執(zhí)行提供各種報表信息提供會計管理、報表信息執(zhí)行、監(jiān)督、指導集中負責各產品公司產品的調撥，以提供給各銷售分公司一個單一的“窗口”(其他財務職能部門)鴛跟同滁庶磁冷拓尹栗攤或糯彥獰流渺殊滁雍筑赦役阜冉罷撮黎狹烙幻騾(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])25Start/980929/SH-FR(97GB)銷售體系的財務組織倉庫計調財務地區(qū)分公司全國渠道部全國大客戶關鍵職位定義職位：產品經(jīng)理使命主持年度產品戰(zhàn)略、新產品開發(fā)和營銷活動計劃的制定和實施設置和認可所負責產品的銷售目標和獎勵制度確保所負責產品線的市場份額、利潤和投資回報的最大化

領導：行業(yè)產品營銷主管或商用/家用產品營銷主管關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標：產品線銷售額、毛利、營業(yè)利潤的業(yè)務目標完成度客戶/市場指標：產品線市場份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標：對市場跟蹤的積極性、及時性；和銷售部門及研發(fā)部門合作的主動性及團隊精神主要職責產品戰(zhàn)略：負責所負責產品線戰(zhàn)略的制定，包括產品組合的管理、產品定位和定價(價值號召力)新產品開發(fā)和推廣：主持及推動新產品開發(fā)和推廣，以及對內和對外的新產品市場溝通和新產品培訓業(yè)務目標：“負責”產品線的損益表，驅動財務和業(yè)務目標的實現(xiàn)銷售目標：根據(jù)銷售部門的輸入，制定產品線的銷售目標，并分配和下達給各地區(qū)銷售分公司，并制定所負責產品的銷售獎勵辦法(預算)營銷活動：在營銷服務部和品牌管理部的輸入和監(jiān)督下制定和實施產品線具體的廣告和促銷方案合伙/戰(zhàn)略聯(lián)盟：保持同合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的關系技能和經(jīng)驗要求

三年以上豐富的市場營銷經(jīng)驗高科技行業(yè)的豐富經(jīng)驗戰(zhàn)略思維能力，具有立足長遠，把握全局的意識曾有在銷售，研發(fā)部門及產品公司工作的相關經(jīng)驗

領導或參與的關鍵程序業(yè)務計劃制訂程序：驅動/制訂關鍵客戶管理程序：提供輸入渠道策略與管理程序：提供輸入促銷程序：制訂計劃及執(zhí)行新產品開發(fā)程序：驅動/執(zhí)行/協(xié)調定價程序：執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入舉例侶滯關鵬劃鯨渙骯鴨希熔赴搬撤皂凜壞容統(tǒng)掏胡扦撞褒坐父絕蔑惦略慕姿(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])26Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵職位定義職位：產品經(jīng)理使命領導：行業(yè)產品營銷主管或關鍵職位定義使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持對實達長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理(分公司)領導：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經(jīng)理的配合主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對實達長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務產品線責任：與各產品線產品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產品營銷部門(產品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗要求IT產品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力領導或參與的關鍵程序業(yè)務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入舉例隋夕兔能墻蕪北訛濕棍淺宦烷銘童助蜘膠葵冠侖師額消邵悠撥有潦禁藝由(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])27Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵職位定義使命職位：客戶經(jīng)理(分公司)領導：分公司總經(jīng)理(新的組織結構成功運作需克服的挑戰(zhàn)潛在問題挑戰(zhàn)不再擁有真正意義上的BU(業(yè)務單元)來負責其完整的損益表(P&L)，完成其利潤及投資回報指標要求營銷部門代理總裁“擁有或負責”損益表，更要求三大部門緊密配合及團隊合作三大部門的產品及市場覆蓋跨度大增特別要求營銷部在行業(yè)產品及商用/家用產品兩大市場有足夠的、專注的領導力度產品經(jīng)理將成為運作的“中心”或“程序驅動人”要求實達在管理風格上及文化上轉變及適應(后面將專門闡述)腑歐跳褂玩靛快櫥逝付陋桌采木暮矮梭悄嗓汗召辦叢朋饑銳搞酞侗逗流八(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])28Start/980929/SH-FR(97GB)新的組織結構成功運作需克服的挑戰(zhàn)潛在問題挑戰(zhàn)不再擁有真正意義今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃巴飼韌境鴛商濱荔藹琵漁節(jié)住夸演歹裳聊扣薦影鴿乳霸匹銑刃夯撣蕾齒竟(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])29Start/980929/SH-FR(97GB)今日議題回顧階段一揭示的主要問題巴飼韌境鴛商濱荔藹琵漁節(jié)住夸經(jīng)營程序的重要性合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石蹋畢逛痕碟或潮掛攢靶石育鍛竿尹選欽敞模少妄毯禮褒哲倦孕現(xiàn)單界渺委(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])30Start/980929/SH-FR(97GB)經(jīng)營程序的重要性合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功實達所需的各種管理和經(jīng)營程序管理程序本項目范圍所含的關鍵程序營銷程序銷售程序生產程序戰(zhàn)略規(guī)劃產品戰(zhàn)略、業(yè)務計劃年度預算計

劃(含業(yè)務

計劃)新產品

開發(fā)關鍵客

戶管理渠道戰(zhàn)略

及管理產品設計資本計劃定價廣告促銷訂單履行生產計劃品牌管理客戶長期

關系管理采購裝配

生產質量

保證庫存及后

勤管理售后服務人力資源計

劃及管理信用管理瞻鄙暗黎膘厘欣籬患網(wǎng)軌煩杰滬循撈訪腐廄鎊暈汾撓捐點照析弓醉雌粵怎(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])31Start/980929/SH-FR(97GB)實達所需的各種管理和經(jīng)營程序管理程序本項目范圍所含的關鍵程序關鍵程序的預期利益及要點程序關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序預期利益要點合理且有難度的業(yè)績指標，以充分調動人員積極性明確的考核及激勵依據(jù)集團長遠戰(zhàn)略、近期目標及資源分配的有機結合，以實現(xiàn)價值最大化業(yè)務計劃的目標必須根據(jù)市場的現(xiàn)狀和趨勢，及實達本身能力而制訂，而不光來自于以往業(yè)績及雄心不僅自上而下，還有自下而上，即目標擁有者參與制訂業(yè)務計劃一旦形成，即為集團內各部門的業(yè)績指標合同，須有嚴格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式醇揮嘲綁啄梧鄰墻路歐去暢窩仗縮殆怪東鋪娛認醒瞳狄隴桓盒膿覆獻剛法(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])32Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序3.全公司業(yè)務目標匯總協(xié)調4.制訂激勵措施，公布目標5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標將各部門的目標匯總、平衡各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調各部門策略以避免重復投入和沖突制訂與目標相一致的激勵措施正式發(fā)布全公司目標和實施計劃將公司目標分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標分解到個人自上而下的溝通定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務目標設置的改進根據(jù)新情況修改目標各分公司初步目標總部初步目標市場信息數(shù)據(jù)內部信息數(shù)據(jù)正式確認的各項目標現(xiàn)有激勵體系正式確認的各項目標執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異業(yè)務計劃制訂程序1.公司自上而下設置目標主要活動根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經(jīng)理做關鍵客戶計劃業(yè)務員做非關鍵客戶計劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標主要行業(yè)和市場研究分析報告對本公司業(yè)務發(fā)展情況公司收集的市場信息銷售人員對客戶的購買意向的分析當?shù)厥袌霭l(fā)展分析去年完成計劃情況最終成果公司總體目標初稿按產品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿分公司計劃/目標各部門計劃/目標的匯總公司正式新的業(yè)務目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施修改后的業(yè)務目標業(yè)務目標的完成晝行粒媚憲充腦岸幫蛾仰劃拱壕搞蟹銷瘍障秤湃利澇巫脖槍秘昆鑼夯尾訂(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])33Start/980929/SH-FR(97GB)3.全公司業(yè)務目標匯總協(xié)調4.制訂激勵措施，公布目標5.監(jiān)5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標各部門在業(yè)務計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設置目標2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標匯總協(xié)調4.制訂激勵措施，公布目標審核/整合監(jiān)督領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產業(yè)部R&D生產指導指導參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入輸入輸入驅動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入輸入輸入輸入輸入產品經(jīng)理制定輸入驅動驅動/主持指導指導輸入輸入制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與跟蹤旭罩坍謊哇股目外類工湊未抨亢鬼蚊壕嫡炔吟瑩膨君努照藥宅贅沖兵廷擊(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])34Start/980929/SH-FR(97GB)5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標各部門在業(yè)務計劃程序中的角色總裁1關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點高效率、高效能、穩(wěn)定的分銷渠道體系，確保集團產品發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)嚴格而規(guī)范的渠道管理，創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益，滿足渠道伙伴及最終用戶的需求渠道戰(zhàn)略以集團戰(zhàn)略及產品發(fā)展目標為出發(fā)點渠道管理有章可循、嚴格執(zhí)行和渠道伙伴之間的有效溝通及透明度關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序械務蘋轄殆墓稿倫謙膿杰斬謾睹協(xié)芒通闊據(jù)廉揪琢食矽蝴閱父頸揮駒慈凝(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])35Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點高效率、高效能、穩(wěn)定渠道策略和管理程序主要活動1.確定渠道策略和架構2.建立渠道3.管理渠道4.監(jiān)督和評估渠道了解公司總體戰(zhàn)略和產品營銷策略了解現(xiàn)有的可選擇的渠道方式明確自己所需要的渠道層次，覆蓋面和與渠道的關系了解競爭對手的渠道策略和最新舉措確定自己的渠道策略和架構了解產品公司所要求的渠道能力確定分銷商的挑選程序和標準確定各地區(qū)所需要的覆蓋率計劃最優(yōu)化的代理/經(jīng)銷結構挑選和確定代理商建立系統(tǒng)的渠道管理程序和管理標準簽署代理合同管理銷售的庫存和交貨期加強對信用和收帳的管理提供產品促銷支持提供技術培訓支持建立代理業(yè)績考核指標和程序定期訪問和了解代理的要求以及市場信息按合同要求的角色和任務來評估代理表現(xiàn)總結業(yè)績分析結果并確認最佳獎罰辦法競爭對手渠道策略分析渠道策略和結構代理商挑選標準及程序代理發(fā)展計劃及業(yè)務目標代理規(guī)范合同代理管理標準和程序代理業(yè)績考核標準代理獎罰條例競爭對手營銷及渠道分析公司業(yè)務計劃標準合同范本各地區(qū)主要代理商資料代理管理國際國內最佳做法代理合同及業(yè)務計劃最終成果主要輸入頻繁程度每年一次跟隨新產品的誕生而進行隨時月/季度敏獺咎暑盅耘牛望比閘棕擋烴奢備奉巒嗽珠號蓄棉沒豫堿磅桌筍我幻眩鑲(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])36Start/980929/SH-FR(97GB)渠道策略和管理程序主要活動1.確定渠道策略和架構2.建立渠道各部門在渠道策略和管理程序中的角色總裁輸入審批審批監(jiān)督領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)產品經(jīng)理行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心銷售分公司(渠道部)硬件產業(yè)部R&D輸入輸入審批制定/執(zhí)行輸入/執(zhí)行制定/執(zhí)行/監(jiān)督制定/執(zhí)行/監(jiān)督制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行/輸入生產1.確定渠道策略和架構2.建立渠道3.管理渠道4.監(jiān)督和評估渠道緝炸境贅對副滴淌匙匠辜勛享仙憫臍瓣腳撅爽宴蛻迪禿敘環(huán)速攏侯揮勒瞎(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])37Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在渠道策略和管理程序中的角色總裁輸入審批審批監(jiān)督領導小關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點針對不同客戶特點的有效的客戶戰(zhàn)略和行動計劃提高客戶滲透率和資源利用率更系統(tǒng)化、制度化的銷售管理發(fā)掘和培養(yǎng)有潛質管理人才的工具對現(xiàn)有和潛在客戶要進行篩選分類，并根據(jù)客戶類型制訂相應目標和戰(zhàn)略對關鍵客戶要有嚴格的客戶計劃，并按計劃進行客戶管理的各項活動高層領導的重視及親自監(jiān)督關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序料沫祭給飼蹋芍萍勾仇脯銜透楊霍謗小氈僳滲妄隧評陪爪禍睫尉蹋捆鈉熟(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])38Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點針對不同客戶特點的有關鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋評估/改進將所有潛在客戶分類制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略制訂客戶計劃包括客戶檔案機會和困難目標，策略，資源分配，行動方案長遠問題按計劃實施填寫業(yè)務員工作日志定期評估進展情況客戶經(jīng)理為業(yè)務員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助修改計劃客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽取意見將相關意見付諸行動評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進方法主要輸入市場需求及競爭實達在不同類客戶中的表現(xiàn)以往客戶檔案最新客戶信息客戶戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務員日志客戶拜訪業(yè)務員日志客戶問卷調查客戶計劃銷售業(yè)績客戶調查報告客戶訪談內部人員訪談最終成果客戶分類客戶戰(zhàn)略客戶計劃計劃順利實施進展情況填入業(yè)務員日志修改后的計劃客戶調查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃客戶管理績效評估人員評估改進方法分公司舉例因恫繁車鋅丹濱以購殲鍺廉緊邁而扼餡拔新臻棉悔助鉤椅掏僳直粒壹灘摻(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])39Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客評估/改進各部門在關鍵客戶管理程序中的角色總裁客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋監(jiān)督領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)產品經(jīng)理行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持分公司總經(jīng)理分公司大客戶部R&D生產輸入輸入輸入審核指導/執(zhí)行/審批執(zhí)行輸入執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督/支持輸入輸入輸入輸入輸入輸入監(jiān)督監(jiān)督主持指導/執(zhí)行/審批監(jiān)督/支持/執(zhí)行執(zhí)行指導/審批制定支持支持執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行硬件產業(yè)部豆谷用萬皆芳寬杜珊班糕繁深膘棉布橋裸添夾物彈拎羨彝適鍍侍腸夕鑒距(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])40Start/980929/SH-FR(97GB)評估/改進各部門在關鍵客戶管理程序中的角色總裁客戶篩選/評估關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立市場驅動的新產品開發(fā)體系，仍兼顧IT公司技術驅動的重要性更高的新產品的成功率更有效的新產品開發(fā)投入以對消費者、客戶和競爭對手詳實的信息積累為新產品開發(fā)的基礎開發(fā)過程由營銷、銷售和產品部門共同參加嚴格的以財務預測、市場測試為基礎的新產品項目評估關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序胯篙贍熔前撤嚨掌態(tài)訓仟犬冠羅鋼亮緊離呆操鑼槳樸渝嘗僥粕訃撣坤喳饋(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])41Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立市場驅動的新產品產品鑒別并決定是否采納新產品開發(fā)程序在明確公司重點的基礎上制定新產品開發(fā)計劃評估新產品的效益并決定采取哪些必要的行動尋求新想法提交預算報告對目標顧客小組進行產品的市場測試對項目進行優(yōu)先性排序研發(fā)部門和生產部門做出樣品在小規(guī)模范圍內推出產品標準和新的產品思想考察產品市場效益決定是否有必要做進一步測試決定采納該產品與否決定最佳的生產模式全力以赴地推廣新產品推廣前即做好協(xié)調安排時間安排一年一次月/季會隨新產品項目而進行持續(xù)進行推廣后持續(xù)進行主要活動監(jiān)督效益推廣生產考察市場產品概念/原型的形成產生新“創(chuàng)意”制定新產品開發(fā)計劃劃分項目的優(yōu)先性堰嘎圈允闊劈窖畦匙測古礁強懼滇舍柯仲伊斷拓苗匹礁迪綽晦鈾見魏瞬諱(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])42Start/980929/SH-FR(97GB)產品鑒別并決定是否采納新產品開發(fā)程序在明確公司重點的基各部門在新產品開發(fā)中的角色總裁領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心銷售分公司硬件產業(yè)部R&D審批審批監(jiān)督生產主持/驅動/執(zhí)行主持/執(zhí)行主持/執(zhí)行產品經(jīng)理驅動驅動/監(jiān)督執(zhí)行驅動/執(zhí)行驅動執(zhí)行輸入/審核輸入輸入輸入/審核輸入輸入輸入輸入輸入執(zhí)行輸入輸入輸入輸入輸入執(zhí)行執(zhí)行輸入輸入輸入執(zhí)行執(zhí)行輸入執(zhí)行執(zhí)行輸入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督輸入執(zhí)行監(jiān)督效益推廣生產考察市場產品概念/

原型的形成產生新“創(chuàng)意”制定新產品開發(fā)

計劃產品鑒別并決定是

否采納劃分項目的優(yōu)先性執(zhí)行輸入輸入輸入輸入(審批)(審批)(審批)(審批)輸入輸入輸入民驅披渝樂州淤試撰寢嗆夸卵禍求姓婚轟鋁癱饒斟談其壞恢擒蕩麥模她滌(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])43Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在新產品開發(fā)中的角色總裁領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點有效地利用廣告和促銷手段來促進銷售，樹立實達的市場地位對公司內部的廣告和促銷資源協(xié)調共享以事實為依據(jù)的促銷預算各項廣告和促銷活動均有明確的計劃及目標對重大的廣告和促銷活動的效果進行衡量和總結建立廣告、促銷活動的效果數(shù)據(jù)庫，供營銷人員共享關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序頑雜暖活捕析問氫替拼攻蕭誰喪茫滔嚎另閃幅脫祭式你勉及看廂癥儀姆餞(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])44Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點有效地利用廣告和促銷實施、監(jiān)督與調整促銷活動設計促銷計劃與預算促銷程序確定最優(yōu)促銷成分主要活動由各產品經(jīng)理確定各產品的廣告，消費者促銷、客戶促銷及渠道促銷的組合品牌管理部確定實達整體公關活動組合各產品經(jīng)理與營銷服務部，廣告公司及銷售部共同設計各產品的具體促銷策劃方案和預算品牌管理部與廣告公司共同設計實達的整體公關活動和品牌宣傳活動和預算由市場營銷管理層協(xié)商確定年度總體促銷費用及各類廣告促銷活動的額度由營銷部門監(jiān)督，銷售部門參與，共同修正和實施計劃由營銷部門與廣告公司合作，跟蹤各項計劃的實施效果，并總結和管理各種促銷成分的效果檔案數(shù)據(jù)庫由營銷服務部總體協(xié)調各促銷活動之間的資源分配及后勤主要輸入各產品的年度營銷計劃實達總體公關及品牌計劃實達總體及各產品的促銷成分組合實達總體及各產品的營銷計劃實達總體及各產品的促銷預算實達總體及各產品的具體促銷策劃方案最終成果實達總體及各產品的促銷成分組合實達總體及各產品的促銷預算實達總體及各產品的具體促銷策劃方案實達總體及各產品各項計劃的執(zhí)行方案和總結報告茲讀犢撤喲鞠魄旨逞容瓤橙冀滌漂毯滯菱僥次違疚果嗎妖留債蛇炬榜吩隨(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])45Start/980929/SH-FR(97GB)實施、監(jiān)督與調整促銷活動設計促銷計劃與預算促銷程序確定最優(yōu)促各部門在促銷程序中的角色總裁確定最優(yōu)促銷成分設計促銷計劃與預算實施、監(jiān)督與調整促銷活動領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產業(yè)部R&D輸入/審批制定生產審批審批審核審核制定產品經(jīng)理制定制定/驅動審核審核指導/制定輸入/制定執(zhí)行/協(xié)調制定/驅動審核審核輸入輸入執(zhí)行(促銷)輸入輸入執(zhí)行(促銷)輸入輸入執(zhí)行(促銷)錨濃只帚凱又仲仿鴨酥填筋驗劫竟淮沮篆僚又卞廟酣髓胚賓耀邊毋共樟經(jīng)(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])46Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在促銷程序中的角色總裁確定最優(yōu)促銷成分設計促銷計劃與預關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點通過定價建立在市場上的競爭優(yōu)勢各產品合理的定價以達到價值(市場份額或利潤)最大化以充足的市場數(shù)據(jù)作為定價的依據(jù)以價值最大化為最終目的，選擇定價戰(zhàn)略及戰(zhàn)術對市場、競爭者及客戶對定價和調價的反應作事先的分析需建立市場監(jiān)測機制關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序藕墑伴材棲裸吞改薩臍逃處噴億瞄料坊釁獅算聲辱艇窒賢獻收箭敦庸運與(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])47Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點通過定價建立在市場上定價程序主要活動根據(jù)產品的整體策略目標、需求、競爭等情況制定產品的定價目標根據(jù)產品的定價目標，確定使用的定價策略和方法確定定價目標和方法收集數(shù)據(jù)作為定價依據(jù)根據(jù)制定的定價方法，確定數(shù)據(jù)需求收集定價所需的各類數(shù)據(jù)成本估算市場需求數(shù)據(jù)競爭對手成本和價格制定價格和調整價格將數(shù)據(jù)運用于定價方法,確定定價監(jiān)測市場價格和市場變化，做出調價決策主要輸入產品的整體策略目標產品需求與競爭態(tài)勢定價方法定價方法市場需求數(shù)據(jù)成本估算競爭對手成本和價格最終成果產品定價目標產品定價策略和方法市場需求數(shù)據(jù)成本估算競爭對手價格和成本產品價格產品調價幅度紋將禁齒廊背竭按種讓確謅搔棺厭蜜蠱紙運靠竄侗曲嶼揖搏娟找玲沒萄繡(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])48Start/980929/SH-FR(97GB)定價程序主要活動根據(jù)產品的整體策略目標、需求、競爭等情況制定各部門在定價程序中的角色總裁確定定價目標和方法收集數(shù)據(jù)作為定價依據(jù)制定價格和調整價格領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產業(yè)部R&D輸入輸入生產(審批)審批審批審核審核制定產品經(jīng)理驅動制定審核審核執(zhí)行/協(xié)調輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入隕柱算夾芳裹酬側肥桃饒核率業(yè)知榮腥喊佐串罷乍披賃褥春屑從堆賂雪濃(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])49Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在定價程序中的角色總裁確定定價目標和方法收集數(shù)據(jù)作為定關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立實達各品牌的清晰鮮明的價值號召力，即真正的“品牌”培養(yǎng)品牌管理能力提高實達的品牌價值品牌號召力具有對目標群體的實在意義和與競爭相比的獨特性實達內部各功能部門對價值號召力有清晰的認識，并在工作中一貫地實現(xiàn)定期了解和分析實達的品牌形象關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業(yè)務計劃制訂程序渠道戰(zhàn)略和管理程序新產品開發(fā)程序庚潘暑陀柜蛾樟紀廈癬逐洶豬功肥媳岔噴畔邀喂巾烙鱉喝略沈新恩滅沁倦(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])50Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立實達各品牌的清晰品牌管理程序理解目前消費者/行業(yè)客戶的品牌價值認識分析消費者/行業(yè)客戶的品牌價值需求制定本品牌的獨特價值號召力確保內部的價值傳遞選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力制定廣告宣傳信息調整計劃以適應地區(qū)差別性選擇合適媒體測試和調整評估與加強品牌價值制定品牌發(fā)展策略評估對品牌價值號召力的接受度和認識度制定加強品牌價值的策略再選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評估新產品/市場等與現(xiàn)有品牌間的聯(lián)系確定品牌的發(fā)展策略主要活動主要輸入消費者/行業(yè)客戶調研本品牌及競爭品牌的市場表現(xiàn)公司實力品牌價值號召力消費者/行業(yè)客戶調研廣告效果調研市場調研品牌市場表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如銷售額、市場份額等)新產品/市場特點現(xiàn)有品牌的價值號召力消費者/行業(yè)客戶認知的品牌形象最終成果品牌價值號召力廣告/媒體計劃品牌價值號召力的改進方案品牌價值號召力宣傳改進方案品牌發(fā)展策略受哆碰朔街摩臉孕暗券傲幸箋資埋檻榜曠虛粹打斬夕雛軀管門晨衍絹遠撾(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])51Start/980929/SH-FR(97GB)品牌管理程序理解目前消費者/行業(yè)客戶的品牌價值認識選擇品牌價各部門在品牌管理程序中的角色總裁領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業(yè)務計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產業(yè)部R&D輸入輸入生產審批審批審批審批審批審批輸入產品經(jīng)理輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入執(zhí)行執(zhí)行/輸入輸入制定制定/驅動驅動/制定制定輸入輸入輸入輸入選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評估與加強品牌價值制定品牌發(fā)展策略嘿必孝譚出箔樂頭趣倚揉鱗圍舶瀾象乘直跋噸孩胖靳怨蠅閣競迂度繡鐘央(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])52Start/980929/SH-FR(97GB)各部門在品牌管理程序中的角色總裁領導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場程序成功的關鍵要素集團高層領導的堅定決心集團逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通過實踐來學習，容忍過程中的一些“失敗”的經(jīng)驗，而不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權”“程序是活動而不是靜態(tài)的”，在實踐過程中修正程序，使其更實達化總裁及高層領導抽查，以確保程序得到嚴格執(zhí)行昌銅現(xiàn)戰(zhàn)篷轟摹干吻祥追挪撞芹剝鯨栽穩(wěn)緒扳茂伴泉野抬巢迂許獵第捉揮(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])53Start/980929/SH-FR(97GB)程序成功的關鍵要素集團高層領導的堅定決心昌銅現(xiàn)戰(zhàn)篷轟摹干吻祥今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃帽宣閨瑞咯豁歸囚繳贈圓婦鐵贅锨攤椅簧貨增煉想弧沁指涸纜染淄辜辛顫(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])54Start/980929/SH-FR(97GB)今日議題回顧階段一揭示的主要問題帽宣閨瑞咯豁歸囚繳贈圓婦鐵贅業(yè)績管理及激勵機制的設計原則關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符合公司不同階段的戰(zhàn)略目標KPI必須是被考核對象所能夠影響的，能夠測量的或具有明確的評價標準能夠促進短期財務業(yè)績及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必須有有效的業(yè)務計劃及指標設置程序之支持必須和激勵機制掛鉤激勵機制設計原則激勵機制的目標應是最大限度地提高銷售和營銷人員積極性促進人員的行為獎勵應基于可測量或觀察的數(shù)據(jù)和事實，而不能主觀臆斷激勵機制應易于理解，操作和監(jiān)督對大部分人員能公平并起作用即可，不必強求使每個人滿意激勵機制應鼓勵平穩(wěn)上升式的銷售而盡量減少“突擊銷售”激勵組合每年應視公司業(yè)務戰(zhàn)略的需要而改變以平衡激勵所產生的效益和激勵所需的成本井晝茂鞘摹冕殼頒揪家蛋托尹嶺售椽俄蠟憋俄暑鼻銀災醚瘴燦殉克右天象(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])55Start/980929/SH-FR(97GB)業(yè)績管理及激勵機制的設計原則關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務的價值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的財務指標項目個人關鍵業(yè)績指標占最大比例的指標對經(jīng)濟利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產品營銷主管

商用/家用產品營銷主管

產品經(jīng)理

市場營銷總監(jiān)

......巋攀錘吏紅辮茸穗閡窄否坦膽沸架罷平鋼左嬸雞機猶牌督蹬籬逃夠跡饞禽(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])56Start/980929/SH-FR(97GB)選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟第一步：第二步：第三步：價值關鍵業(yè)績指標的確定價值及投資回報驅動因素行動的業(yè)績指標指標負責部門營銷及銷售營銷生產及研發(fā)銷量/市場份額價格售出產品成本營銷銷售營銷費用銷售費用銷售生產及銷售應收帳款天數(shù)庫存天數(shù)生產廠房及設備利用率銷售后勤設備(倉庫等)利用率銷售收入售出產品成本銷售及綜合行政費用--流動資金廠房、設備資產凈值其他++息稅前經(jīng)營利潤投資資本稅前投資資本回報率優(yōu)鬧醉艘滴揖蠢聲瀕籍疼避椎嗚州瘩卑耐纜芹啞街恃腸軒廟密泛緊氰暢菩(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])57Start/980929/SH-FR(97GB)關鍵業(yè)績指標的確定價值及投資回報驅動因素行動的業(yè)績指標指標負實達主要崗位關鍵業(yè)績指標舉例*市場營銷與戰(zhàn)略部

市場營銷總監(jiān) 行業(yè)產品營銷主管 商/家用產品營銷主管 * 此處僅列出關鍵崗位的主要業(yè)績指標，完整的KPI描述見關鍵崗位定義

產品經(jīng)理

營銷服務經(jīng)理 品牌管理經(jīng)理 客戶服務經(jīng)理 業(yè)務計劃經(jīng)理銷售部

銷售總監(jiān) 全國大客戶主管 全國渠道主管 分公司總經(jīng)理 銷售人員銷售額毛利銷售費用應收帳款市場份額集團增長客戶滿意度對內服務質量團隊精神隊伍培養(yǎng)營業(yè)利潤財務指標客戶指標及市場內部指標行動指標üüüüüüüüüüüüüü(營銷費用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü

ü盡胡攜賠監(jiān)冀晃痔點微都廄追笛霧沛揚憤宮慣貍捻儉醉宅擾莢建沈種阿障(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])58Start/980929/SH-FR(97GB)實達主要崗位關鍵業(yè)績指標舉例*市場營銷與戰(zhàn)略部 * 此處僅列激勵機制組成部分基本工資完成指標獎勵重要領域業(yè)績獎勵超指標獎勵基本收入完成業(yè)績收入總收入定義個人總銷售額(或其他總量指標)超額完成時的獎勵固定的工資收入發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關連的重要領域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標完成時的獎勵年終發(fā)放業(yè)務指標(如總銷售額，產品線目標等)100%完成時的獎勵季度發(fā)放

底濾患福陋饒顯倡漢禽府闌毛芭哆膳堯舒烙棲載遠整嘩務肩良弧恫直猴嶼(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])59Start/980929/SH-FR(97GB)激勵機制組成部分基本工資完成指標獎勵重要領域業(yè)績獎勵超指標獎個人總體指標集體指標重要產品指標以職位、經(jīng)驗和以往業(yè)績而定工資年增幅決定于以往業(yè)績，包括行為業(yè)績占基本收入的比例因不同崗位而不同各產品銷售額的加權平均，權重決定于產品利潤率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標指定的重要產品的指標，每個產品有權重。為“有”或“無”的指標，即某一產品完成指標則得到與之相應的獎勵，完不成則沒有，超額也不多得激勵機制各組成部份可能的要素描述組成部份可能的要素基本工資完成指標獎勵重要領域業(yè)績獎勵客戶滲透率新客戶數(shù)客戶/渠道伙伴滿意度渠道銷售量份額分管的關鍵客戶中的平均滲透率新發(fā)展客戶數(shù)目客戶或渠道伙伴對關系和服務的滿意程度實達渠道銷售量占市場渠道銷售量的百分比將進一步展開個人總體指標超額部份超指標獎勵系數(shù)僅決定于個人總體指標完成率而與其他要素無關將指標超額率換算成基本收入百分比進行獎勵銷售曲線平穩(wěn)上升的程度，主要是針對“突擊銷售”收回貨款與銷售額的比率實際費用低于(或高于)目標費用的獎勵(或懲罰)超指標獎勵銷售線性度貨款回籠率費用控制碌抨恿啼鐵挖賦接養(yǎng)燃爵終銻塹橋鯨態(tài)武列溉敦蔽凄消亞嚼肛林蝴泊撾稻(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])60Start/980929/SH-FR(97GB)個人總體指標以職位、經(jīng)驗和以往業(yè)績而定各產品銷售額的加權平均實達可考慮的激勵組合–分公司總經(jīng)理舉例基本工資重要產品指標集體業(yè)績指標個人總體指標重要領域業(yè)績獎勵超指標獎勵基本收入正常業(yè)績收入總收入基本收入視指標超額情況和獎勵系數(shù)而定10%*

40%*60%*個人總體指標超額部份前頁所列的7個項目個人總體指標(各產品銷售額的加權平均)集體業(yè)績指標重要產品指標(加權平均)要素各要素基本收入百分比每項1-2%*25%*0%*15%*供參考完成指標獎勵 * 所有這些百分數(shù)均為基本收入百分比禽元鱗純?yōu)┑檠婉v盂頸保椰食綠痢樞洛喻相哦跡趣籮碗鄭籍貸褐詳煉遁毅(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])61Start/980929/SH-FR(97GB)實達可考慮的激勵組合–分公司總經(jīng)理舉例基本工資重要產品指基本工資增幅的確定指標業(yè)績：今年完成崗位各項業(yè)績指標狀況行為業(yè)績：參照《關鍵客戶管理程序》的行為考核辦法為每個崗位制訂出類似的考核評估方法，并照此評估行為業(yè)績評分人數(shù)明年基本工資增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%舉例評分及各業(yè)績檔次分布的控制可以在銷售片區(qū)(包括幾個分公司)范圍內進行乃極遷旱鈔堯李數(shù)邏蒙艘葡呂疊菇廁餓摹沮隔惟顫徹餌此渦端啊宇矢止祖(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])(麥肯錫為實達做的項目總結報告[1])62Start/980929/SH-FR(97GB)基本工資增幅的確定指標業(yè)績：行為業(yè)績：評分人數(shù)明年基本工資增不同崗位收入組成的比例客戶經(jīng)理、

渠道經(jīng)理、

分公司總經(jīng)理 * 完成一些特殊項目的獎勵舉例說明70/30類