流程型組織設(shè)計(jì)思路課件

讀書筆記1讀書筆記1目錄頁CONTENTSPAGE1.流程游記2.流程日記3.流程設(shè)計(jì)十步法4.流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)5.流程管理養(yǎng)成記2目錄頁CONTENTSPAGE1.流程游記2.流程日記3.流程游記3流程游記3（一）流程與工作流的區(qū)別流程是誰在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事是端到端的業(yè)務(wù)流程中的一部分對比內(nèi)容工作流業(yè)務(wù)流程范圍單一應(yīng)用（ERP\OA等）組織平臺(tái)全流程方式散離性實(shí)現(xiàn)軟件化業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化側(cè)重點(diǎn)技術(shù)組織和管理中心任務(wù)流轉(zhuǎn)流程和流程改進(jìn)的全生命周期管理全流程管理有限/無必須報(bào)表基本流程效率的廣泛使用關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)（線性管理）面（立體管理）4（一）流程與工作流的區(qū)別流程是誰在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事是（二）現(xiàn)代流程管理與傳統(tǒng)流程管理比較項(xiàng)目現(xiàn)代流程管理傳統(tǒng)流程管理思想流程管理思想職能管理思想時(shí)代21世紀(jì)（信息化時(shí)代）20世紀(jì)（工業(yè)化時(shí)代）管理部門專門的流程管理部門（模式：水平）各部門負(fù)責(zé)（模式：垂直）目標(biāo)指導(dǎo)崗位開展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系協(xié)同性以業(yè)務(wù)和流程績效出發(fā)實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)同關(guān)注職能部門沒有協(xié)同效率關(guān)注流程整體績效不考慮（只關(guān)注部門）設(shè)計(jì)方案以業(yè)務(wù)為主線設(shè)計(jì)以部門出發(fā)考慮工具用工具顯性化偏向紙上流程結(jié)果能指導(dǎo)開展業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)間無縫銜接業(yè)務(wù)脫節(jié)、溝通成本高、不能指導(dǎo)業(yè)務(wù)5（二）現(xiàn)代流程管理與傳統(tǒng)流程管理比較項(xiàng)目現(xiàn)代流程管理傳統(tǒng)流程（三）是一種思想和習(xí)慣流程不是畫圖，它更多的是一種思想，最后變成一種習(xí)慣1.洗頭發(fā)2.洗臉3.洗脖子4.洗身子5.洗腿6.洗腳6（三）是一種思想和習(xí)慣流程不是畫圖，它更多的是一種思想，最后（四）流程管理的價(jià)值實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的可復(fù)制，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ咸岣哌\(yùn)營的順暢度提高組織的管理水平把無形的知識(shí)轉(zhuǎn)變成有形的財(cái)富提升終端客戶的滿意度7（四）流程管理的價(jià)值實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的可復(fù)制，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ狭鞒倘沼?流程日記8（一）職能管理模式下的現(xiàn)狀為領(lǐng)導(dǎo)滿意而不是為終端人群滿意著名的“京藏高速大堵車”9（一）職能管理模式下的現(xiàn)狀為領(lǐng)導(dǎo)滿意而不是為終端人群滿意著名（二）職能管理模式下的弊端組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級增加堅(jiān)固的部門端以管理者為中心或者官僚主義權(quán)力和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)組織僵化，變革阻力大管理層的不思進(jìn)取10（二）職能管理模式下的弊端組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級增加堅(jiān)固的部（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因把流程管理當(dāng)成靈丹妙藥重設(shè)計(jì)，輕實(shí)施過分依賴IT期望給企業(yè)帶來立竿見影的效果流程管理變革的誤區(qū)11（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因把流程管理當(dāng)成靈丹妙藥重設(shè)計(jì)，輕（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因職能部門斷裂流程設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤崗位使用工具未做集中管理重設(shè)計(jì)輕執(zhí)行沒有后續(xù)的持續(xù)改善12（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因職能部門斷裂流程設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤崗位使流程設(shè)計(jì)十步法13流程設(shè)計(jì)十步法13（一）流程設(shè)計(jì)原則簡單明了流程圖簡潔一看就懂使用方便流程圖不要過多員工很輕易就可以上手端到端從開始到結(jié)束避免斷裂出現(xiàn)14（一）流程設(shè)計(jì)原則簡單明了流程圖簡潔一看就懂使用方便流程圖不（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程時(shí)戰(zhàn)略落地的工具，目標(biāo)要與戰(zhàn)略契合15（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程時(shí)戰(zhàn)略落地的工具，目標(biāo)要與（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)2.自上而下基于價(jià)值鏈逐級分解各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程16（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)2.自上而下基于價(jià)值鏈逐級分解各個(gè)核心業(yè)務(wù)（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)3.端到端從輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作17（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)3.端到端從輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作（二）流程目標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)4.三要素從責(zé)任人、輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作18（二）流程目標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)4.三要素從責(zé)任人、輸入到輸出無斷裂實(shí)（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)5.一次定義多次使用任何流程都可以一次定義多次使用從而提高通用性減少出錯(cuò)率提高整體效率19（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)5.一次定義多次使用任何流程都可以一次定義（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)6.集中管理組織的流程和角色崗位、制度等都要統(tǒng)一管理，避免使用不同流程的分散管理20（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)6.集中管理組織的流程和角色崗位、制度等都（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)7.持續(xù)完善集中管理便于我們隨時(shí)隨地的修改和完善21（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)7.持續(xù)完善集中管理便于我們隨時(shí)隨地的修改（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)流程優(yōu)化組織扁平化職責(zé)明確化監(jiān)督系統(tǒng)化運(yùn)營高效化22（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)流程優(yōu)化組織扁平化職責(zé)明確化監(jiān)督系統(tǒng)化運(yùn)營1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)2.確定目標(biāo)3.確定負(fù)責(zé)人4.設(shè)計(jì)頂層流程（價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)）5.分解流程6.落地執(zhí)行7.監(jiān)督與改善8.激勵(lì)與分享9.建立資源庫，轉(zhuǎn)化成有形的資源10.持續(xù)改善（三）流程設(shè)計(jì)步驟231.組建流程管理團(tuán)隊(duì)2.確定目標(biāo)3.確定負(fù)責(zé)人4.設(shè)計(jì)頂層流（三）流程設(shè)計(jì)步驟1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)：將密切相關(guān)的人員組織在一起，負(fù)責(zé)整個(gè)流程管理項(xiàng)目的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)與合作，共同完成任務(wù)，直接對CEO負(fù)責(zé)24（三）流程設(shè)計(jì)步驟1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)：將密切相關(guān)的人員組織（三）流程設(shè)計(jì)步驟2.確定目標(biāo)：首先要了解CEO或者老板的需求和目標(biāo)，以便確定有效的變革需求和整體的設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后做詳細(xì)計(jì)劃25（三）流程設(shè)計(jì)步驟2.確定目標(biāo)：首先要了解CEO或者老板的需（三）流程設(shè)計(jì)步驟3.確定負(fù)責(zé)人：確定頂層流程架構(gòu)中心各核心業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人即明確全部流程的責(zé)任人是非常重要的26（三）流程設(shè)計(jì)步驟3.確定負(fù)責(zé)人：確定頂層流程架構(gòu)中心各核心（三）流程設(shè)計(jì)步驟4.設(shè)計(jì)頂層流程：的流程都是基于組織的核心業(yè)務(wù)也可以說是價(jià)值鏈，所以頂層業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，27（三）流程設(shè)計(jì)步驟4.設(shè)計(jì)頂層流程：的流程都是基于組織的核心（三）流程設(shè)計(jì)步驟5.分解并確認(rèn)流程：根據(jù)頂層流程逐漸細(xì)分到部門和崗位確保輸入、輸出、責(zé)任人等內(nèi)容完善確保到作業(yè)層面能夠順利開展28（三）流程設(shè)計(jì)步驟5.分解并確認(rèn)流程：根據(jù)頂層流程逐漸細(xì)分到（三）流程設(shè)計(jì)步驟6.監(jiān)督執(zhí)行：流程管理團(tuán)隊(duì)要對流程執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控和績效考評，確保流程得到有效執(zhí)行29（三）流程設(shè)計(jì)步驟6.監(jiān)督執(zhí)行：流程管理團(tuán)隊(duì)要對流程執(zhí)行進(jìn)行（三）流程設(shè)計(jì)步驟7.回顧經(jīng)驗(yàn)分享：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)頂起組織設(shè)計(jì)和實(shí)踐的回顧討論會(huì)，分享遇到的問題和積累流程設(shè)計(jì)的運(yùn)行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)30（三）流程設(shè)計(jì)步驟7.回顧經(jīng)驗(yàn)分享：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)頂起組織設(shè)計(jì)和（三）流程設(shè)計(jì)步驟8.樹立標(biāo)桿，強(qiáng)化培訓(xùn)：在分享回顧中，表彰優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行激勵(lì)，樹立組織的標(biāo)桿，通過內(nèi)部培訓(xùn)分享他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、思想、方法和工具31（三）流程設(shè)計(jì)步驟8.樹立標(biāo)桿，強(qiáng)化培訓(xùn)：在分享回顧中，表彰（三）流程設(shè)計(jì)步驟9.流程資源集中管理：把回顧分享的成功經(jīng)驗(yàn)整理成流程管理方法論，建立中央流程庫和資源庫集中管理，轉(zhuǎn)化成有形的財(cái)富32（三）流程設(shè)計(jì)步驟9.流程資源集中管理：把回顧分享的成功經(jīng)驗(yàn)（三）流程設(shè)計(jì)步驟10.持續(xù)改善：在流程執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題，通過用戶和人員的反饋，及時(shí)修改，不斷地完善流程管理體系33（三）流程設(shè)計(jì)步驟10.持續(xù)改善：在流程執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題，通流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)34流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)341234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的定義目的維度以端到端的流程執(zhí)行為基礎(chǔ)以客戶滿意度為目標(biāo)協(xié)同維度各崗位配合及各部門協(xié)同以提高組織整體績效為目標(biāo)結(jié)構(gòu)維度把傳統(tǒng)多層級管理變?yōu)楸馄交蚱坡毮懿块T隔閡解決權(quán)責(zé)利351234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的特征流程型組織特征一切以客戶為中心以流程為基礎(chǔ)確定人員分工，規(guī)劃部門職責(zé)，并設(shè)置業(yè)務(wù)和職能部門需要專門的流程管理團(tuán)隊(duì)來維護(hù)并監(jiān)控流程的執(zhí)行管理幅度寬、管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢361234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的架構(gòu)客戶店面人力資源部財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部市場部IT部加盟部物流部總經(jīng)理371234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織適合的組織流程型組織不適合個(gè)性化指定類項(xiàng)目管理模式適合機(jī)械化生產(chǎn)企業(yè)381234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織適1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例單位：億元國際知名的IT公司現(xiàn)狀391234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例單位：億元國1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例1.分散的管理：除了流程管理部門還有10各分散的流程辦公室2.較高的成本：部門或業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)一些重復(fù)的活動(dòng)3.較低的效率：方法不符合BPM；不能識(shí)別流程；沒有中央流程庫；依賴個(gè)體知識(shí)4.缺乏透明度：流程成本、時(shí)間和質(zhì)量401234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例1.分散的管1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例重新設(shè)計(jì)SAP流程圖、確定流程主人并定義目標(biāo)分析和評定當(dāng)前流程可執(zhí)行度并制定目標(biāo)報(bào)告優(yōu)先考慮流程改進(jìn)項(xiàng)目高度重視優(yōu)先考慮流程項(xiàng)目監(jiān)控執(zhí)行發(fā)現(xiàn)問題完善BPM體系持續(xù)優(yōu)化BPM實(shí)施的四個(gè)階段411234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例重新設(shè)計(jì)SA1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例人改變觀念、提高技能組織調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)流程執(zhí)行、度量和改進(jìn)技術(shù)固化和自動(dòng)化BPM實(shí)施的四大支柱421234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例人組織流程技1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)方法論、工具、組織架構(gòu)可利用和持續(xù)改進(jìn)的流程中央庫為不同業(yè)務(wù)線提供支持流程標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化流程成本的可見度加強(qiáng)BPM執(zhí)行力度提升BPM優(yōu)先級提高推動(dòng)力流程冗余被解決逐步形成流程文化BPM實(shí)施的主要成就431234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例打下了堅(jiān)實(shí)的1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略流程（目標(biāo)、方向）運(yùn)營流程（服務(wù)、賺錢）管理支持流程（控制計(jì)劃）流程分類441234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略流程（1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)從組織層面將流程分類后，確定核心業(yè)務(wù)的先后順序451234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)從1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)的意義1.全面診斷組織運(yùn)營體系，找出業(yè)務(wù)發(fā)展或改善點(diǎn)2.梳理和優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程，建立完善的組織業(yè)務(wù)流程體系3.引導(dǎo)各級管理者跳出職能管理模式下的垂直視角，從水平視角總管全局業(yè)務(wù)4.增強(qiáng)員工協(xié)同觀念，建立組織協(xié)同體系5.降低組織運(yùn)營成本，規(guī)避組織變革風(fēng)險(xiǎn)6.基于業(yè)務(wù)進(jìn)行管理分工，減少職能條塊式的管理分工461234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)的1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)方法自上而下從組織最頂層架構(gòu)開始設(shè)計(jì)，逐級向下分解，一直分解到作業(yè)層面的流程活動(dòng)環(huán)節(jié)

自下而上從最底層的作業(yè)過程開始，逐級向上搭建上一級流程架構(gòu)，一直到組織最頂層架構(gòu)為止

上下兼顧兩種方法結(jié)合，齊頭并進(jìn)，完成任務(wù)。適合有合適的標(biāo)準(zhǔn)或同類業(yè)務(wù)模式借鑒，具備一些流程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)471234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)設(shè)1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與指標(biāo)的關(guān)系流程就是干活，指標(biāo)就是干活的結(jié)果481234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與指標(biāo)的關(guān)1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的SCOR模型可靠性：從市場需求要交付整個(gè)過程中的表現(xiàn)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)過程的質(zhì)量等響應(yīng)性：對市場機(jī)會(huì)的響應(yīng)速度、向細(xì)分市場提供新產(chǎn)品的速度、開發(fā)周期的控制力，如產(chǎn)品上市周期靈活性：及時(shí)響應(yīng)市場、客戶變化的能力，這種能力有助于贏得競爭優(yōu)勢，如新產(chǎn)品平臺(tái)化程度、可配置性等收益、成本：新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、交付、維護(hù)過程中的相應(yīng)收益、成本資產(chǎn)：指產(chǎn)品研發(fā)中對資產(chǎn)的利用效率如器件重用率，以及積累的知識(shí)資產(chǎn)如項(xiàng)目成員知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)積累等491234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素是什么領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么業(yè)務(wù)差距是多少目前考核什么501234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)公司年會(huì)管理流程起草方案并下發(fā)準(zhǔn)備會(huì)議召開會(huì)議宣貫并總結(jié)年度計(jì)劃或臨時(shí)安排會(huì)議方案會(huì)議材料會(huì)議紀(jì)要會(huì)議檔案會(huì)議策劃效果會(huì)議材料質(zhì)量日程安排合理性會(huì)議召開整體效果流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)：案例511234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)公司年會(huì)管理流1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟一、明確流程客戶二、明確流程目標(biāo)三、確定目標(biāo)四、判斷目標(biāo)521234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟明確流程客戶直接客戶公司領(lǐng)導(dǎo)531234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟明確流程目標(biāo)過程目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)541234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟確定目標(biāo)可操作性合理性551234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟判斷目標(biāo)判斷所有的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能否達(dá)到組織目標(biāo)561234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)案例考評項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分權(quán)重評價(jià)等級及得分結(jié)果特殊說明54321100908070605040302010工作質(zhì)數(shù)工作數(shù)量10%

工作難度10%

工作品質(zhì)10%

崗位KPI完成情況協(xié)助收款10%

車輛的管理10%

貨物的配色及相關(guān)事項(xiàng)20%

下屬人員的分配管理15%

其他臨時(shí)事項(xiàng)5%

考勤和制度考勤5%

規(guī)章制度遵守情況5%

物流部經(jīng)理考核指標(biāo)沒有訂單的任何指標(biāo):銷量、賬款回收率和訂單出錯(cuò)數(shù)量571234（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)案例考評項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分權(quán)1234SUGGESTION（四）激勵(lì)模式設(shè)計(jì)激勵(lì)的心理過程和行為過程心理緊張?jiān)竿Ⅱ?qū)動(dòng)力動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為需要滿足緊張解除產(chǎn)生新的需要未滿足的需要反饋已經(jīng)滿足的需求已不能成為激勵(lì)點(diǎn)，未滿足的需求是激勵(lì)過程的起點(diǎn)！激勵(lì)個(gè)人從事滿足該需求的某種目標(biāo)行為，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過程宣告完成。然后新的上層需求產(chǎn)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過程。581234SUGGESTION（四）激勵(lì)模式設(shè)計(jì)激勵(lì)的心理過程1234SUGGESTION（四）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)計(jì)591234SUGGESTION（四）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)計(jì)51234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)需求需求點(diǎn)需求人群特征激勵(lì)策略舉例生理需求基本生存所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)，為報(bào)酬而工作將工資與業(yè)績掛鉤，增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇剛?cè)胄械男氯?、基層員工安全需求人身安全、生活穩(wěn)定、免遭痛苦在評估職業(yè)時(shí)，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障完善社保體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)剛?cè)胄械男氯?、基層員工社交需求和諧的社交關(guān)系工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)，能夠提供同事間社交往來機(jī)會(huì)的職業(yè)會(huì)受到重視建立和諧組織氛圍，支持與贊許，強(qiáng)調(diào)能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且遵從集體行為規(guī)范基層員工、優(yōu)秀員工尊嚴(yán)需求別人的尊重和自尊希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)合理的晉升制度，公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆⒐究锷媳頁P(yáng)，公布優(yōu)秀員工光榮榜等優(yōu)秀員工、基層管理人員、儲(chǔ)備管理人員自我實(shí)現(xiàn)需求發(fā)揮能力及潛能解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。具創(chuàng)造性及建設(shè)性鼓勵(lì)參與管理，鼓勵(lì)發(fā)揮個(gè)性，委以特別任務(wù)高素質(zhì)人員601234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)需求需求點(diǎn)需求流程設(shè)計(jì)養(yǎng)成記61流程設(shè)計(jì)養(yǎng)成記61（一）建立流程文化流程文化是讓組織變得更加規(guī)范的一種潛移默化的行為什么是流程文化62（一）建立流程文化流程文化是讓組織變得更加規(guī)范的一種潛移默化（一）建立流程文化文化的渲染會(huì)促成習(xí)慣的養(yǎng)成流程文化的意義63（一）建立流程文化文化的渲染會(huì)促成習(xí)慣的養(yǎng)成流程文化的意義6（一）建立流程文化流程文化的養(yǎng)成方法思想行為習(xí)慣64（一）建立流程文化流程文化的養(yǎng)成方法思想行為習(xí)慣64（一）建立流程文化流程文化的養(yǎng)成方法思想階段老板和管理者們先從思想上轉(zhuǎn)變流程管理觀念上行才能下效，老板和管理者只有自己執(zhí)行才會(huì)帶動(dòng)下屬行為階段一個(gè)人要產(chǎn)生某種行為必須有思想的指導(dǎo)沒有某種思想就必然不會(huì)有某種行為習(xí)慣階段某種行為要養(yǎng)成習(xí)慣需要不斷重復(fù)執(zhí)行30次組織形成規(guī)范做事的習(xí)慣和流程文化都要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備65（一）建立流程文化流程文化的養(yǎng)成方法思想階段老板和管理者們先（二）應(yīng)用IT工具執(zhí)行IT對流程管理的價(jià)值提升流程的執(zhí)行效率66（二）應(yīng)用IT工具執(zhí)行IT對流程管理的價(jià)值提升流程的執(zhí)行效率（二）應(yīng)用IT工具執(zhí)行IT工具的選擇1.了解目前使用的IT系統(tǒng)有哪些，確定可以借用的內(nèi)容2.明確工具使用的目標(biāo)，有的工具是側(cè)重工作流的有的是做流程的3.根據(jù)目標(biāo)選擇一類IT工具，了解工具與組織未來的銜接性4.討論有意向的工具在未來的使用場景，比如使用人、內(nèi)容和時(shí)間5.確認(rèn)工具是可用，可以通過試用和對比的方法確認(rèn)工具的可用性67（二）應(yīng)用IT工具執(zhí)行IT工具的選擇1.了解目前使用的IT系（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督流程管理體系良好運(yùn)行的前提條件高層重視在定期的高層會(huì)議上加入關(guān)于流程管理的專題內(nèi)容培訓(xùn)達(dá)成管理層思想和理念的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)IT工具IT工具能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理和分權(quán)使用保障監(jiān)督控制以及持續(xù)改進(jìn)績效考核將流程指標(biāo)與績效工資掛鉤保障體系運(yùn)行68（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督流程管理體系良好運(yùn)行的前提條件高層（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督設(shè)置專門的流程管理機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)流程管理委員會(huì)一般是虛擬的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)安排討論和決策相關(guān)事務(wù)管理機(jī)構(gòu)流程管理辦公室是實(shí)際的實(shí)施部門，小規(guī)模和剛實(shí)施流程管理沒必要成立執(zhí)行機(jī)構(gòu)二級管理流程分支機(jī)構(gòu)可以由一個(gè)管理部門兼職或?qū)Ｂ毷橇鞒痰膱?zhí)行者69（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督設(shè)置專門的流程管理機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)流程（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督流程管理機(jī)構(gòu)的崗位職責(zé)角色主要職能職責(zé)首席流程官（CPO）倡導(dǎo)流程管理思想，引導(dǎo)流程文化的轉(zhuǎn)變（引導(dǎo)職能管理部門經(jīng)理進(jìn)入新的管理模式），并通過激勵(lì)來縮小業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和執(zhí)行的差距流程管理專家為業(yè)務(wù)和IT建立并維護(hù)最佳流程管理方法，為變革管理提供專家意見，制定流程流程管理部經(jīng)理流程管理體系建設(shè)、維護(hù)和優(yōu)化，推動(dòng)流程持續(xù)改進(jìn)，出臺(tái)政策、舉措和方法論流程架構(gòu)師介紹流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化方法，負(fù)責(zé)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)，指導(dǎo)流程圖設(shè)計(jì)流程管理咨詢顧問推動(dòng)并實(shí)施流程管理項(xiàng)目，結(jié)合業(yè)務(wù)案例進(jìn)行差距和標(biāo)桿分析，設(shè)計(jì)流程管理實(shí)施方案，提供本組織BPM方法論的專業(yè)意見，順利交付項(xiàng)目并提供運(yùn)行支持流程辦公室主管協(xié)助流程管理部建設(shè)、維護(hù)和優(yōu)化，協(xié)助流程持續(xù)改進(jìn)并落實(shí)管理部的政策舉措流程所有者負(fù)責(zé)端到端流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作，設(shè)計(jì)流程績效目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題制定報(bào)告流程專員負(fù)責(zé)流程圖繪制，負(fù)責(zé)流程監(jiān)控和績效反饋等相關(guān)事務(wù)，負(fù)責(zé)實(shí)用工具培訓(xùn)指導(dǎo)70（三）流程管理的執(zhí)行與監(jiān)督流程管理機(jī)構(gòu)的崗位職責(zé)角色主要職能流程變革其實(shí)也是自我升華的過程所有的改變都起于思想的改變所有的執(zhí)行都源于心底的認(rèn)同71流程變革其實(shí)也是自我升華的過程所有的改變都起于思想的改變所有讀書筆記72讀書筆記1目錄頁CONTENTSPAGE1.流程游記2.流程日記3.流程設(shè)計(jì)十步法4.流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)5.流程管理養(yǎng)成記73目錄頁CONTENTSPAGE1.流程游記2.流程日記3.流程游記74流程游記3（一）流程與工作流的區(qū)別流程是誰在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事是端到端的業(yè)務(wù)流程中的一部分對比內(nèi)容工作流業(yè)務(wù)流程范圍單一應(yīng)用（ERP\OA等）組織平臺(tái)全流程方式散離性實(shí)現(xiàn)軟件化業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化側(cè)重點(diǎn)技術(shù)組織和管理中心任務(wù)流轉(zhuǎn)流程和流程改進(jìn)的全生命周期管理全流程管理有限/無必須報(bào)表基本流程效率的廣泛使用關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)（線性管理）面（立體管理）75（一）流程與工作流的區(qū)別流程是誰在什么時(shí)間什么地點(diǎn)做什么事是（二）現(xiàn)代流程管理與傳統(tǒng)流程管理比較項(xiàng)目現(xiàn)代流程管理傳統(tǒng)流程管理思想流程管理思想職能管理思想時(shí)代21世紀(jì)（信息化時(shí)代）20世紀(jì)（工業(yè)化時(shí)代）管理部門專門的流程管理部門（模式：水平）各部門負(fù)責(zé)（模式：垂直）目標(biāo)指導(dǎo)崗位開展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系協(xié)同性以業(yè)務(wù)和流程績效出發(fā)實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)同關(guān)注職能部門沒有協(xié)同效率關(guān)注流程整體績效不考慮（只關(guān)注部門）設(shè)計(jì)方案以業(yè)務(wù)為主線設(shè)計(jì)以部門出發(fā)考慮工具用工具顯性化偏向紙上流程結(jié)果能指導(dǎo)開展業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)間無縫銜接業(yè)務(wù)脫節(jié)、溝通成本高、不能指導(dǎo)業(yè)務(wù)76（二）現(xiàn)代流程管理與傳統(tǒng)流程管理比較項(xiàng)目現(xiàn)代流程管理傳統(tǒng)流程（三）是一種思想和習(xí)慣流程不是畫圖，它更多的是一種思想，最后變成一種習(xí)慣1.洗頭發(fā)2.洗臉3.洗脖子4.洗身子5.洗腿6.洗腳77（三）是一種思想和習(xí)慣流程不是畫圖，它更多的是一種思想，最后（四）流程管理的價(jià)值實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的可復(fù)制，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ咸岣哌\(yùn)營的順暢度提高組織的管理水平把無形的知識(shí)轉(zhuǎn)變成有形的財(cái)富提升終端客戶的滿意度78（四）流程管理的價(jià)值實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的可復(fù)制，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ狭鞒倘沼?9流程日記8（一）職能管理模式下的現(xiàn)狀為領(lǐng)導(dǎo)滿意而不是為終端人群滿意著名的“京藏高速大堵車”80（一）職能管理模式下的現(xiàn)狀為領(lǐng)導(dǎo)滿意而不是為終端人群滿意著名（二）職能管理模式下的弊端組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級增加堅(jiān)固的部門端以管理者為中心或者官僚主義權(quán)力和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)組織僵化，變革阻力大管理層的不思進(jìn)取81（二）職能管理模式下的弊端組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級增加堅(jiān)固的部（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因把流程管理當(dāng)成靈丹妙藥重設(shè)計(jì)，輕實(shí)施過分依賴IT期望給企業(yè)帶來立竿見影的效果流程管理變革的誤區(qū)82（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因把流程管理當(dāng)成靈丹妙藥重設(shè)計(jì)，輕（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因職能部門斷裂流程設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤崗位使用工具未做集中管理重設(shè)計(jì)輕執(zhí)行沒有后續(xù)的持續(xù)改善83（三）流程管理難以實(shí)現(xiàn)的原因職能部門斷裂流程設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤崗位使流程設(shè)計(jì)十步法84流程設(shè)計(jì)十步法13（一）流程設(shè)計(jì)原則簡單明了流程圖簡潔一看就懂使用方便流程圖不要過多員工很輕易就可以上手端到端從開始到結(jié)束避免斷裂出現(xiàn)85（一）流程設(shè)計(jì)原則簡單明了流程圖簡潔一看就懂使用方便流程圖不（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程時(shí)戰(zhàn)略落地的工具，目標(biāo)要與戰(zhàn)略契合86（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程時(shí)戰(zhàn)略落地的工具，目標(biāo)要與（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)2.自上而下基于價(jià)值鏈逐級分解各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程87（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)2.自上而下基于價(jià)值鏈逐級分解各個(gè)核心業(yè)務(wù)（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)3.端到端從輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作88（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)3.端到端從輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作（二）流程目標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)4.三要素從責(zé)任人、輸入到輸出無斷裂實(shí)現(xiàn)全流程運(yùn)作89（二）流程目標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)4.三要素從責(zé)任人、輸入到輸出無斷裂實(shí)（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)5.一次定義多次使用任何流程都可以一次定義多次使用從而提高通用性減少出錯(cuò)率提高整體效率90（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)5.一次定義多次使用任何流程都可以一次定義（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)6.集中管理組織的流程和角色崗位、制度等都要統(tǒng)一管理，避免使用不同流程的分散管理91（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)6.集中管理組織的流程和角色崗位、制度等都（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)7.持續(xù)完善集中管理便于我們隨時(shí)隨地的修改和完善92（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)7.持續(xù)完善集中管理便于我們隨時(shí)隨地的修改（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)流程優(yōu)化組織扁平化職責(zé)明確化監(jiān)督系統(tǒng)化運(yùn)營高效化93（二）流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)流程優(yōu)化組織扁平化職責(zé)明確化監(jiān)督系統(tǒng)化運(yùn)營1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)2.確定目標(biāo)3.確定負(fù)責(zé)人4.設(shè)計(jì)頂層流程（價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)）5.分解流程6.落地執(zhí)行7.監(jiān)督與改善8.激勵(lì)與分享9.建立資源庫，轉(zhuǎn)化成有形的資源10.持續(xù)改善（三）流程設(shè)計(jì)步驟941.組建流程管理團(tuán)隊(duì)2.確定目標(biāo)3.確定負(fù)責(zé)人4.設(shè)計(jì)頂層流（三）流程設(shè)計(jì)步驟1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)：將密切相關(guān)的人員組織在一起，負(fù)責(zé)整個(gè)流程管理項(xiàng)目的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)與合作，共同完成任務(wù)，直接對CEO負(fù)責(zé)95（三）流程設(shè)計(jì)步驟1.組建流程管理團(tuán)隊(duì)：將密切相關(guān)的人員組織（三）流程設(shè)計(jì)步驟2.確定目標(biāo)：首先要了解CEO或者老板的需求和目標(biāo)，以便確定有效的變革需求和整體的設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后做詳細(xì)計(jì)劃96（三）流程設(shè)計(jì)步驟2.確定目標(biāo)：首先要了解CEO或者老板的需（三）流程設(shè)計(jì)步驟3.確定負(fù)責(zé)人：確定頂層流程架構(gòu)中心各核心業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人即明確全部流程的責(zé)任人是非常重要的97（三）流程設(shè)計(jì)步驟3.確定負(fù)責(zé)人：確定頂層流程架構(gòu)中心各核心（三）流程設(shè)計(jì)步驟4.設(shè)計(jì)頂層流程：的流程都是基于組織的核心業(yè)務(wù)也可以說是價(jià)值鏈，所以頂層業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，98（三）流程設(shè)計(jì)步驟4.設(shè)計(jì)頂層流程：的流程都是基于組織的核心（三）流程設(shè)計(jì)步驟5.分解并確認(rèn)流程：根據(jù)頂層流程逐漸細(xì)分到部門和崗位確保輸入、輸出、責(zé)任人等內(nèi)容完善確保到作業(yè)層面能夠順利開展99（三）流程設(shè)計(jì)步驟5.分解并確認(rèn)流程：根據(jù)頂層流程逐漸細(xì)分到（三）流程設(shè)計(jì)步驟6.監(jiān)督執(zhí)行：流程管理團(tuán)隊(duì)要對流程執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控和績效考評，確保流程得到有效執(zhí)行100（三）流程設(shè)計(jì)步驟6.監(jiān)督執(zhí)行：流程管理團(tuán)隊(duì)要對流程執(zhí)行進(jìn)行（三）流程設(shè)計(jì)步驟7.回顧經(jīng)驗(yàn)分享：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)頂起組織設(shè)計(jì)和實(shí)踐的回顧討論會(huì)，分享遇到的問題和積累流程設(shè)計(jì)的運(yùn)行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)101（三）流程設(shè)計(jì)步驟7.回顧經(jīng)驗(yàn)分享：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)頂起組織設(shè)計(jì)和（三）流程設(shè)計(jì)步驟8.樹立標(biāo)桿，強(qiáng)化培訓(xùn)：在分享回顧中，表彰優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行激勵(lì)，樹立組織的標(biāo)桿，通過內(nèi)部培訓(xùn)分享他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、思想、方法和工具102（三）流程設(shè)計(jì)步驟8.樹立標(biāo)桿，強(qiáng)化培訓(xùn)：在分享回顧中，表彰（三）流程設(shè)計(jì)步驟9.流程資源集中管理：把回顧分享的成功經(jīng)驗(yàn)整理成流程管理方法論，建立中央流程庫和資源庫集中管理，轉(zhuǎn)化成有形的財(cái)富103（三）流程設(shè)計(jì)步驟9.流程資源集中管理：把回顧分享的成功經(jīng)驗(yàn)（三）流程設(shè)計(jì)步驟10.持續(xù)改善：在流程執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題，通過用戶和人員的反饋，及時(shí)修改，不斷地完善流程管理體系104（三）流程設(shè)計(jì)步驟10.持續(xù)改善：在流程執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題，通流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)105流程設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)341234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的定義目的維度以端到端的流程執(zhí)行為基礎(chǔ)以客戶滿意度為目標(biāo)協(xié)同維度各崗位配合及各部門協(xié)同以提高組織整體績效為目標(biāo)結(jié)構(gòu)維度把傳統(tǒng)多層級管理變?yōu)楸馄交蚱坡毮懿块T隔閡解決權(quán)責(zé)利1061234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的特征流程型組織特征一切以客戶為中心以流程為基礎(chǔ)確定人員分工，規(guī)劃部門職責(zé)，并設(shè)置業(yè)務(wù)和職能部門需要專門的流程管理團(tuán)隊(duì)來維護(hù)并監(jiān)控流程的執(zhí)行管理幅度寬、管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢1071234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的架構(gòu)客戶店面人力資源部財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部市場部IT部加盟部物流部總經(jīng)理1081234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織的1234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織適合的組織流程型組織不適合個(gè)性化指定類項(xiàng)目管理模式適合機(jī)械化生產(chǎn)企業(yè)1091234SUGGESTION（一）流程型組織建設(shè)流程型組織適1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例單位：億元國際知名的IT公司現(xiàn)狀1101234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例單位：億元國1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例1.分散的管理：除了流程管理部門還有10各分散的流程辦公室2.較高的成本：部門或業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)一些重復(fù)的活動(dòng)3.較低的效率：方法不符合BPM；不能識(shí)別流程；沒有中央流程庫；依賴個(gè)體知識(shí)4.缺乏透明度：流程成本、時(shí)間和質(zhì)量1111234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例1.分散的管1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例重新設(shè)計(jì)SAP流程圖、確定流程主人并定義目標(biāo)分析和評定當(dāng)前流程可執(zhí)行度并制定目標(biāo)報(bào)告優(yōu)先考慮流程改進(jìn)項(xiàng)目高度重視優(yōu)先考慮流程項(xiàng)目監(jiān)控執(zhí)行發(fā)現(xiàn)問題完善BPM體系持續(xù)優(yōu)化BPM實(shí)施的四個(gè)階段1121234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例重新設(shè)計(jì)SA1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例人改變觀念、提高技能組織調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)流程執(zhí)行、度量和改進(jìn)技術(shù)固化和自動(dòng)化BPM實(shí)施的四大支柱1131234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例人組織流程技1234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)方法論、工具、組織架構(gòu)可利用和持續(xù)改進(jìn)的流程中央庫為不同業(yè)務(wù)線提供支持流程標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化流程成本的可見度加強(qiáng)BPM執(zhí)行力度提升BPM優(yōu)先級提高推動(dòng)力流程冗余被解決逐步形成流程文化BPM實(shí)施的主要成就1141234（一）流程型組織建設(shè)流程型組織成功的案例打下了堅(jiān)實(shí)的1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略流程（目標(biāo)、方向）運(yùn)營流程（服務(wù)、賺錢）管理支持流程（控制計(jì)劃）流程分類1151234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略流程（1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)從組織層面將流程分類后，確定核心業(yè)務(wù)的先后順序1161234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)從1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)的意義1.全面診斷組織運(yùn)營體系，找出業(yè)務(wù)發(fā)展或改善點(diǎn)2.梳理和優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程，建立完善的組織業(yè)務(wù)流程體系3.引導(dǎo)各級管理者跳出職能管理模式下的垂直視角，從水平視角總管全局業(yè)務(wù)4.增強(qiáng)員工協(xié)同觀念，建立組織協(xié)同體系5.降低組織運(yùn)營成本，規(guī)避組織變革風(fēng)險(xiǎn)6.基于業(yè)務(wù)進(jìn)行管理分工，減少職能條塊式的管理分工1171234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)的1234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)方法自上而下從組織最頂層架構(gòu)開始設(shè)計(jì)，逐級向下分解，一直分解到作業(yè)層面的流程活動(dòng)環(huán)節(jié)

自下而上從最底層的作業(yè)過程開始，逐級向上搭建上一級流程架構(gòu)，一直到組織最頂層架構(gòu)為止

上下兼顧兩種方法結(jié)合，齊頭并進(jìn)，完成任務(wù)。適合有合適的標(biāo)準(zhǔn)或同類業(yè)務(wù)模式借鑒，具備一些流程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)1181234SUGGESTION（二）流程架構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程架構(gòu)設(shè)1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與指標(biāo)的關(guān)系流程就是干活，指標(biāo)就是干活的結(jié)果1191234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與指標(biāo)的關(guān)1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的SCOR模型可靠性：從市場需求要交付整個(gè)過程中的表現(xiàn)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)過程的質(zhì)量等響應(yīng)性：對市場機(jī)會(huì)的響應(yīng)速度、向細(xì)分市場提供新產(chǎn)品的速度、開發(fā)周期的控制力，如產(chǎn)品上市周期靈活性：及時(shí)響應(yīng)市場、客戶變化的能力，這種能力有助于贏得競爭優(yōu)勢，如新產(chǎn)品平臺(tái)化程度、可配置性等收益、成本：新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、交付、維護(hù)過程中的相應(yīng)收益、成本資產(chǎn)：指產(chǎn)品研發(fā)中對資產(chǎn)的利用效率如器件重用率，以及積累的知識(shí)資產(chǎn)如項(xiàng)目成員知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)積累等1201234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素是什么領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么業(yè)務(wù)差距是多少目前考核什么1211234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)公司年會(huì)管理流程起草方案并下發(fā)準(zhǔn)備會(huì)議召開會(huì)議宣貫并總結(jié)年度計(jì)劃或臨時(shí)安排會(huì)議方案會(huì)議材料會(huì)議紀(jì)要會(huì)議檔案會(huì)議策劃效果會(huì)議材料質(zhì)量日程安排合理性會(huì)議召開整體效果流程指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)：案例1221234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)公司年會(huì)管理流1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟一、明確流程客戶二、明確流程目標(biāo)三、確定目標(biāo)四、判斷目標(biāo)1231234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟明確流程客戶直接客戶公司領(lǐng)導(dǎo)1241234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟明確流程目標(biāo)過程目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)1251234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟確定目標(biāo)可操作性合理性1261234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟判斷目標(biāo)判斷所有的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能否達(dá)到組織目標(biāo)1271234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)步1234（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)案例考評項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分權(quán)重評價(jià)等級及得分結(jié)果特殊說明54321100908070605040302010工作質(zhì)數(shù)工作數(shù)量10%

工作難度10%

工作品質(zhì)10%

崗位KPI完成情況協(xié)助收款10%

車輛的管理10%

貨物的配色及相關(guān)事項(xiàng)20%

下屬人員的分配管理15%

其他臨時(shí)事項(xiàng)5%

考勤和制度考勤5%

規(guī)章制度遵守情況5%

物流部經(jīng)理考核指標(biāo)沒有訂單的任何指標(biāo):銷量、賬款回收率和訂單出錯(cuò)數(shù)量1281234（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)流程指標(biāo)設(shè)計(jì)案例考評項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分權(quán)1234SUGGESTION（四）激勵(lì)模式設(shè)計(jì)激勵(lì)的心理過程和行為過程心理緊張?jiān)竿?、?qū)動(dòng)力動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為需要滿足緊張解除產(chǎn)生新的需要未滿足的需要反饋已經(jīng)滿足的需求已不能成為激勵(lì)點(diǎn)，未滿足的需求是激勵(lì)過程的起點(diǎn)！激勵(lì)個(gè)人從事滿足該需求的某種目標(biāo)行為，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過程宣告完成。然后新的上層需求產(chǎn)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過程。1291234SUGGESTION（四）激勵(lì)模式設(shè)計(jì)激勵(lì)的心理過程1234SUGGESTION（四）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)計(jì)1301234SUGGESTION（四）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)計(jì)51234SUGGESTION（三）流程指標(biāo)設(shè)計(jì)需求需求點(diǎn)需求人群特征激勵(lì)策略舉例生理需求基本生存所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)，為報(bào)酬而工作將工資與業(yè)績掛鉤，增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇剛?cè)胄械男氯恕⒒鶎訂T工安全需求人身安全、生活穩(wěn)定、免遭痛苦在評估職業(yè)時(shí)，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障完善社保體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)剛?cè)胄械男氯?、基層員工社交需求和諧的社交關(guān)系工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)，能夠提供同事間社交往來機(jī)會(huì)的職業(yè)會(huì)受到重視建立和諧組織氛圍，支持與贊許，強(qiáng)調(diào)能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且遵從集體行為規(guī)范基層員工、優(yōu)秀員工尊嚴(yán)需求別人的尊重和