《家族式企業(yè)的人力資源管理的問題分析案例報告【4000字】》

家族式企業(yè)的人力資源管理的問題分析案例報告目錄TOC\o"1-3"\h\u58471、引言 3289072、案例公司簡介與存在的問題 3325572.1公司簡介 4194142.2榮華集團(tuán)家族式管理模式及弊端 4269432.2.1家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展 425052.2.2任人唯親向心力不足 5299652.2.3決策層近親繁殖必然品質(zhì)相對低下 5263753、家族式企業(yè)管理任人唯親的原因分析 6262353.1親人比較讓我們信得過 6219903.2親人比較有凝聚力 6134383.3親人比較不計較得失 6285724、家族式企業(yè)管理改進(jìn)措施 7248974.1轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH的觀念 7277204.2家庭成員能力的客觀分析強(qiáng)化凝聚力 742214.3決策層給與副職脫離關(guān)鍵管理崗位 725713結(jié)論 913706參考文獻(xiàn) 10

1、引言隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)也在不斷深化，中國民營企業(yè)的競爭日益激烈。據(jù)調(diào)查，80%的中國私營企業(yè)是家族企業(yè)，占有很高的比例。近年來，家族企業(yè)已成為世界范圍內(nèi)的熱門話題，家族企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用，但其運行也有著重要的利益。最突出的問題是家族企業(yè)，家族企業(yè)沒有妥善解決這個問題，恐怕會不知不覺中讓企業(yè)慢慢地走向衰敗。2、案例公司簡介與存在的問題2.1公司簡介甘肅榮華企業(yè)集團(tuán)系于1996年成立的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)母公司成立于1987年，主要從事農(nóng)副產(chǎn)品加工和農(nóng)資生產(chǎn)、銷售，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)4.7億元。公司董事長、總經(jīng)理張嚴(yán)德先生是甘肅省“功勛企業(yè)家”和“全國勞動模范”。到1997年底，榮華企業(yè)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)近19億元，職工4600多人，形成了玉米淀粉加工業(yè)為龍頭，集農(nóng)副產(chǎn)品深加工、能源開發(fā)、農(nóng)資生產(chǎn)銷售和種養(yǎng)一體化的較為完整的產(chǎn)、供、銷體系。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大。但是后來由于集團(tuán)一直進(jìn)行家族管理模式，隨著市場的發(fā)展，公司不能適應(yīng)現(xiàn)代管理模式和市場競爭，漸漸發(fā)展落寞。2.2榮華集團(tuán)家族式管理模式及弊端相對于上市公司中的公眾企業(yè)和中國的國有企業(yè)，家族企業(yè)有幾個明顯的特征：公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是高度一體。公司的決策者和關(guān)鍵職位由最重要的家族成員及其姻親擔(dān)任，外人很難參與其中。雖然它是一組公司的子公司，但決策和管理主要是家庭成員或他們的姻親。即使在上市公司，家族仍然控制著大部分股份，從而控制著公司。家長文化是企業(yè)文化。該公司的董事長和首席執(zhí)行官大多是企業(yè)家或家族成員，他們身居要職，視公司為一個大家庭。家長可以詢問有關(guān)企業(yè)日常事務(wù)的問題，無論其權(quán)力和責(zé)任范圍如何，家族及其利益往往是企業(yè)的靈魂和目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)父母或家族領(lǐng)導(dǎo)者往往占據(jù)主導(dǎo)地位。他們實施“父母全能”中央管理系統(tǒng)，并將其作為建立家族管理系統(tǒng)的核心。在當(dāng)今復(fù)雜的企業(yè)管理模式中，執(zhí)行決策信息在達(dá)到基準(zhǔn)水平時可能會失真，而基層信上行不暢。家族企業(yè)的線性管理模式和固有的發(fā)展需求使得父權(quán)制家族管理方法的應(yīng)用不僅高效，而且具有成本效益。子承父業(yè)式企業(yè)接管制度。作為創(chuàng)業(yè)家族的繼承人，家族的年輕一代成員已經(jīng)接受了掌握公司能力的培訓(xùn)。一旦成年，他們將被引導(dǎo)到公司的關(guān)鍵崗位，參與家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為將來接管公司打下基礎(chǔ)。2.2.1家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展這里不是完全否認(rèn)家族制經(jīng)營。在創(chuàng)業(yè)伊始，不可否認(rèn)，家族管理在企業(yè)中發(fā)揮了積極作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，檔次的上升和水平的提高，企業(yè)應(yīng)按實際發(fā)展需要相應(yīng)地建立一些機(jī)制和激勵人和約束人。由于是家族經(jīng)營大部分和絕大部分管理者都是族內(nèi)人，為了維護(hù)族內(nèi)人的團(tuán)結(jié)安定，因而最高決策這是不會用各種機(jī)制來調(diào)動激勵廣大族外人的積極性和創(chuàng)造性的。所以企業(yè)很難擺脫低水平，小規(guī)模的經(jīng)營局面。榮華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格素質(zhì)能力并不符合家族企業(yè)文化氛圍和發(fā)展要求，所以在后期掌管家族企業(yè)經(jīng)營管理面前，做不到企業(yè)發(fā)展的連貫性。2.2.2任人唯親向心力不足家族制經(jīng)營的用人機(jī)制是“重親不任賢”，即不論有無才干，不論才能大小，只要是族內(nèi)人，有裙帶關(guān)系，即委以重任。董事長、總經(jīng)理、財務(wù)主管等要職由一家人擔(dān)任的，這在民營企業(yè)中早已司空見慣，與“能者上，平者讓，庸者下”的用人機(jī)制格格不入。榮華集團(tuán)后期任用親人單人集團(tuán)高管，導(dǎo)致很多技術(shù)人才和能者離開公司。要知道，任人唯親的用人機(jī)制是難以留住人才的，特別是科技精英和管理精英，在以科技和人才為競爭目的的市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的今天，要知道懂得，科技是促使企業(yè)飛速發(fā)展，資源管理促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，資本沒有科技投入的企業(yè)，不引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式的企業(yè)，能生存發(fā)展嗎？2.2.3決策層近親繁殖必然品質(zhì)相對低下任人唯親無疑是近親繁殖的一種人力資源模式，它會導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的下降多數(shù)或大多數(shù)家族制企業(yè)成功的秘訣是指瞄準(zhǔn)某行業(yè)的某種產(chǎn)品，不做市場調(diào)研和分析，憑主觀臆斷孤注一鄭，不惜押上全部資產(chǎn)，甚至高息借貸，大有穩(wěn)操勝券之感。殊不知這種經(jīng)營決策至始至終都有很大的盲目性和強(qiáng)烈的風(fēng)險性，與現(xiàn)代科學(xué)管理決策所講究的科學(xué)性是背道而馳的。這種主觀臆斷的決策一旦事與愿違，不僅功虧一簣，而且極易使企業(yè)危機(jī)四起債臺高筑。榮華集團(tuán)后期就是因為總裁的盲目決策，導(dǎo)致公司發(fā)展方向不符合市場發(fā)展趨勢，最后導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題，公司大好發(fā)展勢頭被斬斷。3、家族式企業(yè)管理任人唯親的原因分析大多數(shù)家族企業(yè)既然任人唯親有這么多的弊病，這種方式為什么在中國社會里比較容易接受呢？我們認(rèn)為主要有以下三點：3.1親人比較讓我們信得過在中國人眼里父親相信兒子、母親、女兒，這是理所當(dāng)然的事，總比把自己的公司交給一些外人要保險。在許多人看，兒子不會背叛父親，女兒不會出賣母親，親戚不可能做任何損害公司利益的事，因為家族企業(yè)的成敗也影響到他們自身的損益存亡。3.2親人比較有凝聚力在很多企業(yè)看來，請外人來參與管理這些人想到的第一件事就是分錢；第二件事就是，持股；第三件事就是，紅利，最后他們甚至想要掌控整個公司。而創(chuàng)始人，則會慢慢的被排擠出來。然而，家族企業(yè)精英模式就不會出現(xiàn)這樣的情況，如果是自己父親掌權(quán)，兒子不會嫉妒；父親把大權(quán)交給兒子，公司的紅利被父親裝進(jìn)口袋，公司的股息給女兒，企業(yè)的老板也不會有太多什么想法。在公司里，家庭成員會有很強(qiáng)的凝聚力，大家都勁往一處使，但一旦有外人介入了公司的管理，一些企業(yè)的老板就會產(chǎn)生猜忌和懷疑的心理，在這樣的企業(yè)中非家族成員也容易形成一種被排斥的心理。這樣一來公司的凝聚力也就下降了，這是許多家族企業(yè)老總抱有的想法，但非家族企業(yè)卻不一定這么看。3.3親人比較不計較得失中國企業(yè)中容易出現(xiàn)近親繁殖的第三個原因是用自己人可以不用給他們太多薪水，也可以不著急分紅，可以在資金周轉(zhuǎn)不靈時，偶爾拖欠工資，甚至可以不給他們加薪。最重要的是，親戚朋友比較容易支使，即使不愿意去干的事情，礙于自己人的情面也硬著頭皮去。但是外人就不一樣了，不愿意做自己的事情不會勉強(qiáng)自己，總是很注意維護(hù)自己的利益，這也是許多公司喜歡裙帶關(guān)系的原因。

4、家族式企業(yè)管理改進(jìn)措施4.1轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH的觀念我們必須珍視和尊重非家庭成員，并為人才創(chuàng)造就業(yè)氛圍。如果對家庭成員和非家庭成員給予足夠的重視，有利于培養(yǎng)非家庭成員和企業(yè)成員，獎勵和提拔有能力和優(yōu)秀的人，使他們有職業(yè)表現(xiàn)感。只有這樣我們就能吸引人才。七次的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三菱公司至今幸存，員工30萬人，憑的是160年來一直屹立不搖：他們把他們的眼睛鎖在目標(biāo)上。三菱在日本其實是一個姓，他們?nèi)饧易逶谌毡緞?chuàng)辦了這個公司，有一天在他們子孫后代里選了半天選不出一個可以當(dāng)董事長的，后來決定找一個不姓三凌的人當(dāng)董事長。世界的報紙都稱贊這件事情，管30萬員工，這個人不姓三凌！他們250個子孫，沒有一個夠成器的。因為三凌的資產(chǎn)60兆，員工30萬人，非常龐大的企業(yè)，這樣的一個公司，他們還找一個自己家族以外的人。這就表示，這個家族的眼睛看得很清楚的：目標(biāo)是生存的最高目的。他們只要讓三凌活下去，在世界上是大企業(yè)就夠了，至于這個董事長姓不姓三凌不重要，所以自己子孫里面不成器的就決定不用。4.2家庭成員能力的客觀分析強(qiáng)化凝聚力家族公司中最容易出現(xiàn)的問題就是親屬的權(quán)限，并沒有經(jīng)過具體規(guī)范和嚴(yán)格限制，因此有的時候常常出現(xiàn)越權(quán)操作的情況。比如一個公司里父親是董事長，兒子只是某個部門的經(jīng)理，但是有時兒子的權(quán)利范圍能超越公司的總經(jīng)理，總經(jīng)理心里不滿，可嘴上又不好說，不方便批評，誰讓人家父親是公司董事長呢？而當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時候就已經(jīng)破壞了公司的規(guī)矩，使非家庭成員感到被排斥在外感到無助。因此，公司里，如果有家族成員就一定要把它的權(quán)限和職責(zé)，公平的劃分清楚，這就意味著如果出現(xiàn)越權(quán)的情況，就要進(jìn)行處罰。我們把公司的權(quán)力架構(gòu)劃分清楚，權(quán)責(zé)明確對親屬也要一視同仁，該處分就處分，該調(diào)職就調(diào)職，該降職就降職，只有這樣才是一種合理的管理模式，才能吸引更多優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。4.3決策層給與副職脫離關(guān)鍵管理崗位把家族親人中有問題，有麻煩的人調(diào)到一個不太重要的崗位上去。所謂不太重要的崗位，我們的意思是不是說崗位有貴賤之分，而是指是否和公司的核心業(yè)務(wù)關(guān)系稍微遠(yuǎn)一點的崗位，比如說某些行政崗位，像物料采購、生產(chǎn)管理、市場銷售、財務(wù)，這些直接關(guān)系公司生產(chǎn)經(jīng)營和競爭力的部門都屬于比較重要的部門，最好將有問題的親朋好友調(diào)離這些崗位。結(jié)論一般來說，中國家族企業(yè)的裙帶關(guān)系，在現(xiàn)階段有其必然性，也有一定程度的合理性。如果家族企業(yè)要實現(xiàn)長期發(fā)展，那么人力資源系統(tǒng)就必須逐步轉(zhuǎn)向精英管理。與西方的治理理念相比，企業(yè)更多的是一種為社會服務(wù)的工具，它偏離了個人利益和社會利益。民營企業(yè)很容易發(fā)展成為合資企業(yè)和其他社會企業(yè)，以提高發(fā)展能力。21世紀(jì)信息時代更加開放和競爭。許多事實表明，如果一家公司真的想成為一家百年老店，如果不把本文案例的家族企業(yè)的束縛去掉，其發(fā)展在很大程度上就是空談，民營企業(yè)依然任重道遠(yuǎn)。參考文獻(xiàn)[1]常大清.家族企業(yè)人力資源管理常見問題與對策[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018,000(009):246.[2]朱松娟.我國家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究[J].幸福生活指南,2018(24):0225-0225.[3]張莉.中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析[J].中國國際財經(jīng):中英文版,2018,000(017):65-67.[4]黃琦.民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].中外企業(yè)家,2019,635(09):76.[5]王婧.國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2018,No.562(14):107-108.[6]劉攀.家