麥肯錫調(diào)研報告

基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究摘要：隨著新世紀(jì)的到來，我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化。經(jīng)營環(huán)境的變化要求我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行范式轉(zhuǎn)變，實施全新的戰(zhàn)略管理范式——基于核心能力的戰(zhàn)略管理。本文著重論述了推動我國企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變的五大推動因素，即：滿足顧客需求、搞好國有企業(yè)改革、提高技術(shù)水平、應(yīng)對知識經(jīng)濟、適應(yīng)全球競爭。隨著新世紀(jì)的到來，我國企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。面對日益復(fù)雜、動蕩的環(huán)境，我國企業(yè)只有實施基于核心能力的戰(zhàn)略管理新范式，建立和培育核心能力，實現(xiàn)以市場需求導(dǎo)向的、核心能力為基礎(chǔ)的有計劃發(fā)展，以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。我國已經(jīng)有少數(shù)具有領(lǐng)先意識的企業(yè)和企業(yè)家開始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說：“海爾的核心競爭力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業(yè)機制與市場機制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合?！遍L虹集團副總經(jīng)理、總工程師趙勇認為，在勞動力成本、核心技術(shù)、市場開拓方面的優(yōu)勢正是長虹核心能力之所在。這是我國企業(yè)戰(zhàn)略管理實施范式轉(zhuǎn)變的先兆。新世紀(jì)之所以呼喚新的戰(zhàn)略管理范式，是因為，最近20年來，全世界的技術(shù)和經(jīng)濟飛速發(fā)展，不論在全球范圍，還是在我國，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，這些變化迫使企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變。新世紀(jì)我國企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變的主要推動因素有以下五個：滿足顧客需求、搞好國有企業(yè)改革、提高技術(shù)水平、應(yīng)對知識經(jīng)濟、適應(yīng)全球競爭。一、顧客需求的變化隨著全球技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，顧客需求發(fā)生了很大的變化。有能力的競爭性供給源越來越多。市場和用戶都越來越成熟。顧客從關(guān)心質(zhì)量到關(guān)心性能價格比的不斷改進，直至個性化需求，改變著企業(yè)的戰(zhàn)略。全球市場發(fā)生的共同變化是：需求多樣化與個性化，產(chǎn)品生命周期縮短。經(jīng)過市場經(jīng)濟的磨練，我國企業(yè)和顧客都越來越成熟。隨著市場從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，市場需求從產(chǎn)品基本功能向多樣化、多種產(chǎn)品附加特征轉(zhuǎn)變。因此，要滿足顧客需求，企業(yè)必須不斷推出差異化的新產(chǎn)品。例如，1998年，家電行業(yè)開始大力改善產(chǎn)品性能，彩電生產(chǎn)廠家紛紛推出采用數(shù)字化技術(shù)改造的傳統(tǒng)彩電，期待樹立技術(shù)領(lǐng)先的市場形象；冰箱行業(yè)則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌冰箱等；洗衣機行業(yè)則推出分洗式洗衣機、雙瀑布洗衣機。這些產(chǎn)品改進，滿足了市場邊緣需求和潛在需求，帶動了市場銷量的上升。顧客需求的變化使企業(yè)競爭范式發(fā)生轉(zhuǎn)變(見表1)。在原有范式中，企業(yè)大批量生產(chǎn)低價、高質(zhì)、少量品種的產(chǎn)品，以低價格提供具有基本功能的產(chǎn)品來滿足顧客在產(chǎn)品數(shù)量方面的需求；而在新范式中，企業(yè)必須用不斷更新的差異化產(chǎn)品來滿足顧客在質(zhì)方面的需求。范式轉(zhuǎn)變對企業(yè)的能力基礎(chǔ)提出了新的要求，即從過去少品種、大批量、低成本制造能力轉(zhuǎn)向核心能力。例如，影碟機行業(yè)是一個過度競爭的行業(yè)，惡性價格競爭居我國各行業(yè)之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級VCD的價格都下跌了50％。而市場的情況卻是，一方面影碟機產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，另一方面絕大多數(shù)消費者愿意購買更貴的超級VCD和DVD，市場很少有他們想買的產(chǎn)品。企業(yè)總在關(guān)注著競爭對手的一舉一動，關(guān)注著其他產(chǎn)品價格的細微變化，而在怎樣創(chuàng)造產(chǎn)品價值方面做得很少。在這個行業(yè)，企業(yè)必須提高綜合能力，在思考競爭的基本戰(zhàn)略時，不再以價格戰(zhàn)為主導(dǎo)。這就是說，VCD產(chǎn)業(yè)的競爭范式需要改變，要從價格競爭轉(zhuǎn)向以核心能力為基礎(chǔ)的、不斷為顧客帶來價值的差異化產(chǎn)品的競爭。VCD產(chǎn)業(yè)存在的這種現(xiàn)象在我國各行各業(yè)中普遍存在，各個產(chǎn)業(yè)的綜合，在某種程度上導(dǎo)致了我國90年代中后期出現(xiàn)的產(chǎn)品大量積壓，“擴大內(nèi)需”一時成為各種經(jīng)濟報道中的熱點詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業(yè)要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴大內(nèi)需的主體，必須建立和培育自己的核心能力，從傳統(tǒng)的競爭范式轉(zhuǎn)向以能力為基礎(chǔ)的競爭新范式。表1企業(yè)競爭范式轉(zhuǎn)變二、國企改革國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱。國有企業(yè)改革問題這一重要而艱巨的任務(wù)，既是黨的當(dāng)務(wù)之急，也是一項長期不懈的歷史使命。1999年9月22日，中國共產(chǎn)黨第十五屆中央委員會第四次全體會議通過的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》認為：當(dāng)前，國有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來。為了解決這些問題，《決定》提出了推進國有企業(yè)改革和發(fā)展必須堅持的十條指導(dǎo)方針，并且高瞻遠矚地提出了2010年國有企業(yè)改革和發(fā)展的目標(biāo)：適應(yīng)經(jīng)濟體制與經(jīng)濟增長方式兩個根本性轉(zhuǎn)變和擴大對外開放的要求，基本完成戰(zhàn)略性調(diào)整和改組，形成比較合理的國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)濟效益明顯提高，科技開發(fā)能力、市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力明顯增強，使國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。正如《決定》所指出的，國企改革和發(fā)展的目標(biāo)是增強國企的市場競爭能力。市場競爭能力是國有企業(yè)問題的根本。我國著名工業(yè)經(jīng)濟研究專家金碚多次指出，國有企業(yè)的根本問題是競爭力，培育和增強工業(yè)競爭優(yōu)勢成為關(guān)系我國工業(yè)化前途的生死攸關(guān)的重大問題?？v覽國有企業(yè)改革歷程以及其發(fā)展趨勢，我們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)改革是逐步向增強國有企業(yè)競爭能力的方向邁進的。以1978年召開的十一屆三中全會為開端，迄今為止，國企改革大致經(jīng)歷五個階段(見表2)。隨著改革的不斷深入，國有企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，即：市場調(diào)節(jié)因素逐步增加，直至面向全球市場競爭；競爭日趨激烈，產(chǎn)業(yè)動態(tài)性日益增加；不斷加速的技術(shù)變革。正是這些外部因素的變化，促使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素不斷變化，成功模式和國企改革的英雄榜不斷刷新。這種變化的大趨勢是：企業(yè)只有面對市場，以自己的能力為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新，滿足市場需求，才可能在市場競爭中贏得一席之地。這就是說，由生產(chǎn)經(jīng)營型向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，培育企業(yè)能力，參與全球競爭，獲得以能力為基礎(chǔ)的有計劃發(fā)展是我國企業(yè)改革的主導(dǎo)目標(biāo)模式，這既符合《決定》所指出的目標(biāo)與方針政策，也是客觀環(huán)境和競爭焦點變化導(dǎo)致的企業(yè)成功關(guān)鍵因素變化的結(jié)果。表21978年以來國企改革五階段階段時間重點措施宏觀經(jīng)濟特點成功關(guān)鍵因素成功模式典型企業(yè)放權(quán)讓利78．2—83國家計劃下擴大自主權(quán)，利潤留成全面計劃向計劃為主轉(zhuǎn)變充分利用利益分配方面的有限自主權(quán)，調(diào)動內(nèi)部積極性，完成計劃指導(dǎo)任務(wù)高產(chǎn)量高效率生產(chǎn)型企業(yè)—利改稅83．2—87以稅代利，撥改貸，廠長負責(zé)制計劃調(diào)節(jié)與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合經(jīng)營承包87—92．6大力推行承包責(zé)任制，試行租賃制、股份制市場調(diào)節(jié)為主，計劃調(diào)節(jié)為輔轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；面向市場經(jīng)營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力生產(chǎn)營型：以生產(chǎn)量滿足顯在市場需求首鋼石家莊造紙廠轉(zhuǎn)機建制92—95四“自”主針，轉(zhuǎn)機建制(建立現(xiàn)代企業(yè)制度)，股份制改造社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；面向市場經(jīng)營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力經(jīng)營型：主動面向市場，滿足顯在與潛在市場需求正大青春寶東方通信邯鋼整體搞活96—三改一加強，抓大放小，股票上市，技術(shù)創(chuàng)新，債轉(zhuǎn)股社會主義市場經(jīng)濟體制，競爭全球化，技術(shù)變化加速以能力為基礎(chǔ)的市場力；應(yīng)對或直接參與全球競爭經(jīng)營與創(chuàng)新型：依靠技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造市場需求中興通信、樂凱、海爾、西湖電子三、技術(shù)水平從技術(shù)水平來看，我國工業(yè)企業(yè)的狀況更是堪憂。我國具有較大生產(chǎn)能力的電視、洗衣機，年產(chǎn)量居世界前列，但是，要同世界上的強者競爭，技術(shù)上還有差距，還必須不斷開發(fā)和努力。首先，從生產(chǎn)技術(shù)水平來看，我國總體技術(shù)水平落后發(fā)達國家15年—20年，重點企業(yè)關(guān)鍵設(shè)備達到或接近國際水平的僅占15％，屬國內(nèi)先進水平的占25％，2／3的設(shè)備屬國內(nèi)一般水平或國內(nèi)落后水平，而裝備行業(yè)的技術(shù)裝備更為陳舊；其次，從技術(shù)開發(fā)水平來看，我國工業(yè)企業(yè)更為薄弱。不論從資金、人員等投人因素，技術(shù)開發(fā)項目開展等活動因素，還是專利產(chǎn)出情況來看，我國工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)都還遠遠不能令人滿意。企業(yè)技術(shù)開發(fā)機構(gòu)擁有的科學(xué)家和工程師僅為全國的七分之一左右，企業(yè)遠未成為技術(shù)開發(fā)的主體，平均每個技術(shù)開發(fā)機構(gòu)只有20名左右，力量非常薄弱。從資金投入來看，我國研究開發(fā)經(jīng)費投入整體水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企業(yè)的研究開發(fā)支出占銷售額的比例僅為1．5％；企業(yè)科研人員人均技術(shù)開發(fā)經(jīng)費僅為10萬元左右，這個水平不用跟國外比，就是跟國內(nèi)一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。人員、資金投入低導(dǎo)致的直接結(jié)果是，企業(yè)技術(shù)開發(fā)活動少，新產(chǎn)品開發(fā)少。我國平均每個企業(yè)每年的技術(shù)開發(fā)項目僅為10個左右，其中7個為新產(chǎn)品開發(fā)項目。投入低，活動少，決定了我國工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)水平低。從專利申請和批準(zhǔn)情況可以看出，我國擁有技術(shù)開發(fā)機構(gòu)的企業(yè)，每年每個企業(yè)申請的發(fā)明專利僅為0．34個，而批準(zhǔn)的就更是少得驚人，僅為0．025個。并且，我國工業(yè)企業(yè)申請和批準(zhǔn)的專利主要為外觀設(shè)計。在申請受理專利中，發(fā)明、實用新型、外觀設(shè)計三種專利的比例為1：3：6。在獲得批準(zhǔn)的專利中，發(fā)明、實用新型、外觀設(shè)計三種專利的比例為0．09：3：7。技術(shù)水平低與工業(yè)產(chǎn)品競爭力弱是互為因果關(guān)系的，其循環(huán)構(gòu)成“技術(shù)水平低→產(chǎn)品市場競爭力弱→企業(yè)績效差→投入低→技術(shù)活動少→技術(shù)產(chǎn)出少→技術(shù)水平更低”的惡性循環(huán)怪圈。如何使我國企業(yè)跳出這個惡性循環(huán)，進入“技術(shù)水平高→產(chǎn)品市場競爭力強→企業(yè)績效好→投入高→技術(shù)活動多→技術(shù)產(chǎn)出多→技術(shù)水平更高”的良性循環(huán)，培育核心技術(shù)能力，是擺在我國企業(yè)管理界面前的又一難題。四、十倍速高技術(shù)與正在形成的知識經(jīng)濟在發(fā)達國家宣稱一種更高級的經(jīng)濟形態(tài)——知識經(jīng)濟(或新經(jīng)濟)時代來臨的時候，我國的工業(yè)經(jīng)濟還遠未達到發(fā)達狀態(tài)。面對這種形勢，我國企業(yè)如何才能迎頭趕上呢?最近20年發(fā)展起來的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)是一個典型例子。80年代初到90年代中期，是PC產(chǎn)業(yè)以十倍速崛起的階段。PC產(chǎn)業(yè)崛起中出現(xiàn)的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple神話雖然讓我國企業(yè)著迷，使我國很多企業(yè)都實現(xiàn)了PC化，但它們并未給我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來強力的沖擊，至少沒有帶來全面沖擊。但是，從1995年開始高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)(Internet)，不僅使IT行業(yè)的重心從此發(fā)展轉(zhuǎn)移，也全面沖擊所有的產(chǎn)業(yè)。從1999年比爾·蓋茨的深圳之行，及其推出的“維納斯計劃”，我們可以真真切切感覺到Internet的力量。比爾·蓋茨宣布，針對中國獨有的VCD市場和很低的電腦普及率，微軟發(fā)布“維納斯計劃”。它是由微軟中國研究開發(fā)中心，專門為中國市場設(shè)計開發(fā)的基于WindowsCE的預(yù)制軟件平臺，它集教育、娛樂、上網(wǎng)瀏覽等多種功能于一身，是計算機技術(shù)與家電產(chǎn)品相融合的產(chǎn)物。除了信息技術(shù)之外，生物技術(shù)、新材料技術(shù)、新能源技術(shù)、航空航天技術(shù)、環(huán)境保護技術(shù)等也日新月異。而且，從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品進入市場的周期越來越短，從科學(xué)到市場的產(chǎn)業(yè)鏈日益縮短，對經(jīng)濟的影響更為直接、更為強烈。我國政府、科技界、經(jīng)濟界和企業(yè)界都感覺到了以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)為代表的知識經(jīng)濟時代的來臨。1998年，我國掀起了一陣知識經(jīng)濟的熱潮。知識經(jīng)濟是生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是技術(shù)創(chuàng)新，特別是近半個世紀(jì)以來電子信息技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果。技術(shù)創(chuàng)新不僅是知識經(jīng)濟的重要推動力量，也是企業(yè)增強自身競爭能力的重要手段。企業(yè)核心能力是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。因此，我國企業(yè)要在知識經(jīng)濟中獲得競爭優(yōu)勢，依賴于有效的技術(shù)創(chuàng)新，最終取決于企業(yè)核心能力的建立和培育。五、經(jīng)濟全球化、WTO與全球競爭90年代以來，全球化已經(jīng)成為企業(yè)的共同發(fā)展趨勢，其深刻背景就是戰(zhàn)后尤其是近十年來世界在技術(shù)和市場兩方面發(fā)生的重大變化。技術(shù)變化主要表現(xiàn)在技術(shù)進步加快，技術(shù)創(chuàng)新的學(xué)科交叉性加強、復(fù)雜度和成本增加。相應(yīng)地，市場發(fā)生的變化則主要表現(xiàn)在競爭焦點逐漸轉(zhuǎn)移，由成本轉(zhuǎn)向產(chǎn)品性能、質(zhì)量乃至新產(chǎn)品開發(fā)速度，而且，競爭的地域也逐漸由區(qū)域擴展到全球。我國企業(yè)將如何面對不可避免的全球競爭呢?海信集團總裁周厚健認為，創(chuàng)新是中國企業(yè)真正能夠立于不敗之地的強大動力源，尤其是核心技術(shù)和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新。目前中國企業(yè)大多沒能掌握產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)，產(chǎn)品多處于技術(shù)的下游，被稱為“無根產(chǎn)業(yè)”。進入WTO后，國際大企業(yè)中同類上游技術(shù)產(chǎn)品會大量涌人中國市場，這就對下游技術(shù)產(chǎn)品帶來沖擊，所以中國企業(yè)必須盡快形成自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。而自主技術(shù)的掌握，技術(shù)創(chuàng)新能力的提高，都要以核心能力為基礎(chǔ)。能否建立和培育核心能力，是中國企業(yè)在全球競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。六、結(jié)論雖然我國已有極少數(shù)企業(yè)開始意識到核心能力的重要性，開始思考自己現(xiàn)有核心能力是什么，甚至將來要建立什么樣的核心能力。但是，更要看到，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，談核心能力還是一種奢侈?？梢哉f，建立核心能力，實施基于核心能力的戰(zhàn)略管理，是擺在中國企業(yè)理論界和實踐界面前的一項重要議題。但是，在目前，企業(yè)能認識到核心能力的重要性已難能可貴，能夠有意識地去規(guī)劃自己的核心能力，并且逐步付諸實施的企業(yè)基本上沒有。因為，企業(yè)對如何開展這項工作是茫然的，他們?nèi)鄙儆行У睦碚撝笇?dǎo)。這表現(xiàn)在以下幾個方面：對核心能力的內(nèi)涵，或者說其內(nèi)在結(jié)構(gòu)認識不足，致使他們對核心能力的認識比較模糊，從而不能明確自己現(xiàn)有的核心能力是什么，將來要建立什么樣的核心能力，而這是成功實施基于核心能力的戰(zhàn)略管理的重要前提；對如何建立核心能力、如何增強核心能力認識不夠，因而不能明確建立和增強核心能力的途徑；對如何發(fā)揮已有的核心能力，把核心能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的競爭優(yōu)勢更是缺乏清楚的認識。針對以上問題進行研究，為我國企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變提供有效的理論方法和工具，是我國企業(yè)管理理論界的當(dāng)務(wù)之急，這方面的研究是既大有可為，也充滿挑戰(zhàn)，需要很多專家學(xué)者的參與和支持。作者：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王毅、浙江大學(xué)海納快威科技有限公司應(yīng)瑛來源：《中國軟科學(xué)》2001年第3期企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新（一）摘要：為了贏得國際競爭優(yōu)勢。西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實踐的前沿地位。從而大大地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新、呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢。加拿大麥基本大學(xué)管采學(xué)院的朋滋伯格教授，將當(dāng)代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成（strategicfomation）學(xué)說細分為十個不同的學(xué)派。其中以定位學(xué)派（positioningschool）最為突出，是目前最為流行，處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)當(dāng)指出，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營不同類別的商品，無可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)及市場競爭，因此往往需要設(shè)計一種以上的競爭戰(zhàn)略。至于選擇哪幾種不同類別的經(jīng)營業(yè)務(wù)，作為公司的投資和經(jīng)營對象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮范圍。當(dāng)然，非多元化公司只專營固定的產(chǎn)業(yè)和市場，從事單一業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理，因此其經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略實質(zhì)是合二為一的，不分彼此的。企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇當(dāng)代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學(xué)說研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實踐的前沿地位，從而大大地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說細分為10個不同的學(xué)派。這10個學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行，處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派，堪稱中流砥柱的代表人物。以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒·波特教授為中堅份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種；（1）低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；（2）低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；（3）差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；（4）差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。值得一提的是，邁克兒·波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中，S是指企業(yè)的強項（Strength）、W是指企業(yè)的弱項（Weakness）、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特強調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)（市場），產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略取向。競爭力量模型及一般戰(zhàn)略一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略。對于競爭力量模型的研究，在80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對此進行過研究。波特模型的貢獻在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設(shè)計對應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個非常有用的分析構(gòu)架。波特認為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力；具有類似功能商品的取代壓力；買家的討價還價力量；供應(yīng)商的討價還價的力量；現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動力量的影響：一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等等。二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨一無二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對產(chǎn)品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應(yīng)提高。其次，買家對產(chǎn)品定價的敏感程度也是一個企業(yè)需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產(chǎn)品會增加買家的討價還價能力。三是原料的供應(yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價還價能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調(diào)整。四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構(gòu)成的差別、競爭對手的多少、甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發(fā)生作用作者：西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院羅珉來源：《財經(jīng)科學(xué)》2001年1月企業(yè)兼并中的資源整合管理研究兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對方的優(yōu)勢資源并形成良好的資源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織（Lubatbiu＆O．Nell，1988）。資源的整合重組促進業(yè)務(wù)成長，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過改變業(yè)務(wù)運行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡單地從規(guī)模的擴大等獲得效益。一、企業(yè)資源系統(tǒng)企業(yè)資源觀認為企業(yè)是一個獨具特色的能夠產(chǎn)生持久的超正常利潤的資源集合。資源是一個企業(yè)擁有和控制的知識積累、財務(wù)資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資本等一系列的有形和無形的要素；是指公司所有的資產(chǎn)、能力、組織流程、公司屬性、信息、知識等，能被公司控制并能夠提高公司戰(zhàn)略構(gòu)思、制定與實施的效益。從更深層次上說，企業(yè)資源是資源要素、資源要素間關(guān)系以及資源間關(guān)系等要素及其關(guān)系的集合體。要素關(guān)系形成資源，資源關(guān)系形成能力。企業(yè)的價值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達到同樣的戰(zhàn)略效果。因而企業(yè)是資源與資源關(guān)系的雙重集合，它不僅是獨立資源的集合，更是企業(yè)內(nèi)部不同資源間形成的特殊關(guān)系的集合。利用企業(yè)資源是資源及其關(guān)系的集合體并結(jié)合企業(yè)兼并的特性，本文將企業(yè)資源簡單分為兩大類：一類是實物性資源，即直接從外界獲取到的資源，外來資源，實物性資源包括：財務(wù)資源、固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動力（剛引進的人才稱之為勞動力，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后的人才稱之為人力資源）、引進的專利、區(qū)位要素資源等；另一類是對獲取到的實物資源的利用能力，可稱之為再造資源，再造資源包括：人力資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場資源、組織能力資源等。企業(yè)的核心能力集中于再造資源之中。企業(yè)兼并后的資源整合應(yīng)注重企業(yè)再造資源的整合。本文研究基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場資源的整合管理。二、企業(yè)兼并中影響資源整合的因素分析兼并企業(yè)間的資源整合在受到資源本身特性（特別是資源的轉(zhuǎn)移性、模仿性、交易性）影響外，資源的轉(zhuǎn)移還受到兼并類型贗源的相對強度以及企業(yè)在兼并中的相對地位的影響。（一）資源本身特性的影響從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉(zhuǎn)移的不完善、模仿的不完善和交易性問題。資源轉(zhuǎn)移的不完善性來自于資源使用價值的專用性，即是指某種資源對具有特殊條件的某公司而言有較高價值，而對其他公司的現(xiàn)有人員而言價值不高，屬于公司專用性特殊資源。資源的轉(zhuǎn)移性意味著還有另外的使用者利用該種資源的長遠價值大于現(xiàn)有員工（公司）利用價值。這為公司的兼并提供了理論基礎(chǔ)。資源特性決定了轉(zhuǎn)移的難易程度。隨著資源的不可編碼性程度的增加，資源轉(zhuǎn)移的有效程度也將隨之降低，因此更需要資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，更需要一定的轉(zhuǎn)移路徑。如核心能力資源具有涵義模糊、因果關(guān)系模糊、信息的不完全性、內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、歷史依存性、積累性學(xué)習(xí)、組織依附性（核心能力附著在特殊的組織機構(gòu)體內(nèi)）、不可還原性投資、偶發(fā)性以及隱性知識屬性等特征，決定了其具有較強的不可轉(zhuǎn)移性以及轉(zhuǎn)移的失效性。資源模仿的不完善性來自于管理行為與效果間因果關(guān)系的模糊性與木確定性。Barney（1991）指出，無論資源擁有者還是競爭者都難以有效把握管理行為與效果間存在的因果關(guān)系，從而提高了資源模仿的不完善性，并為擁有者充分挖掘資源潛力帶來了難度。資源模仿的障礙主要來自三方面：一是資源的默許性，即從工作中學(xué)習(xí)與積累到的技術(shù)、經(jīng)驗等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強的路徑依賴性（對人的依賴以及對環(huán)境條件的依賴），競爭對手難以模仿；二是復(fù)雜性，來自公司內(nèi)部多種不同的具有內(nèi)在聯(lián)系的技術(shù)與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯(lián)系的不同價值鏈環(huán)節(jié)，并且通過復(fù)雜的社會系統(tǒng)聯(lián)系在一起；三是專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，當(dāng)組成戰(zhàn)略資源的技術(shù)與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動專用性資源。資源的交易性。Barney（1986）認為，存在合理的戰(zhàn)略資源競爭（雖然是不完善競爭）市場時，公司可以通過收集更多的準(zhǔn)確的有關(guān)資源價值的信息來提升公司競爭優(yōu)勢；Dierickx＆Cool（1989）認為，真正獨具特色與價值的資源（如名譽、名聲）是無法在市場中獲取的，也是無法交易的。對此，公司必須通過自我內(nèi)部相關(guān)性發(fā)展，強化競爭優(yōu)勢。（二）兼并類型（戰(zhàn)略動機）對資源轉(zhuǎn)移的影響不同的兼并類型由于其戰(zhàn)略目的不同，其獲取資源的相關(guān)性不同，會要求有不同的資源轉(zhuǎn)移。（1）在橫向兼并的企業(yè)中，由于兼并企業(yè)從事相同的產(chǎn)品生產(chǎn)，管理手段和方法相似，技術(shù)相似，并且兼并中一般一方占優(yōu)勢，所以會有更多R＆D資源規(guī)造資源、管理資源、營銷資源的轉(zhuǎn)移。一般地，在橫向兼并中，R＆D資源等生產(chǎn)服務(wù)的支持職能系統(tǒng)，收購企業(yè)會要求有更大的控制，以獲得強大的協(xié)調(diào)經(jīng)濟性。出于生產(chǎn)開發(fā)的橫向兼并，則一般會將目標(biāo)公司的整個系統(tǒng)納入到收購企業(yè)中，而保留目標(biāo)公司強大的營銷系統(tǒng)。如衢州啤酒集團的整合以及海爾集團對收購公司的整合。（2）縱向兼并涉及相臨的生產(chǎn)階段，R＆D資源更傾向于重新配置，以保持強大的技術(shù)開發(fā)能力和連續(xù)性。R＆D資源的配置將以團隊的形式出現(xiàn)，以進行系統(tǒng)性的開發(fā)并縮短技術(shù)開發(fā)周期，同時，如果整合的相臨階段是具有生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的，那么后向生產(chǎn)階段的營銷資源將被削弱而更加強調(diào)最終用戶的營銷資源的培育，管理資源的流動并不重要，因為處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)或許需要完全不同的管理技能。（3）混合兼并的情況相對復(fù)雜，混合兼并可以分為管理型混合兼并、財務(wù)型混合兼并、同心圓式混合兼并。財務(wù)型混合企業(yè)向它們所經(jīng)營的各個部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財務(wù)風(fēng)險的最終承擔(dān)者。在這一類的企業(yè)中，它潛在的貢獻在于內(nèi)部建立的財務(wù)策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質(zhì)量，同時，如果管理人員是稱職的，而產(chǎn)品——市場潛力不足，那么，財務(wù)混合型企業(yè)將通過將內(nèi)部現(xiàn)金流量從不利的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到從成長性和盈利性的角度看來有吸引力的領(lǐng)域中，因此，這類企業(yè)最重要的是財務(wù)資源的轉(zhuǎn)移和運用。在管理型混合企業(yè)中，由于是通過對決策提供管理顧問以及決策間的相互作用，以增加企業(yè)提高業(yè)績的潛力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，因此，重點是一般管理資源的轉(zhuǎn)移，這也是管理協(xié)向效應(yīng)的具體表現(xiàn)。管理混合型企業(yè)與同心圓式公司木同之處是以一般管理職能與特殊管理職能的區(qū)別為基礎(chǔ)的。一般來說，同心圓式混合兼并的企業(yè)中各活動之間存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其資源的轉(zhuǎn)移重相似于橫向兼并。（三）資源的相對強度（能量差）對資源轉(zhuǎn)移的影響資源通常從相對強的企業(yè)流向相對弱的企業(yè)。企業(yè)獲得新資源或擴展資源的利用過程均有此轉(zhuǎn)移模式。企業(yè)為保持將來的業(yè)績水平而從外部兼并來獲得自身發(fā)展的關(guān)鍵資源（Ginsburg＆Baum，1994）。在大多數(shù)情況下，企業(yè)兼并和資源重組是為了保持理想的業(yè)績水平，無論將來的業(yè)績水平是否下降，企業(yè)將尋找能補充自身弱資源的目標(biāo)公司并將目標(biāo)公司的資源納入到企業(yè)中，同樣，企業(yè)也會為了利用自身相對強的資源去改組在相應(yīng)資源上較弱的目標(biāo)公司，以提高目標(biāo)公司的業(yè)績，目標(biāo)公司也會因為自己存在的弱資源而將企業(yè)出售給收購公司。另外，企業(yè)的資源可能存在總體上的不對稱，Laurence（1998）認為資源將從強的企業(yè)流向弱的企業(yè)。同時可以認為，大公司通常提供管理和財務(wù)資源給小公司以支持小公司的成長（Chattejee，1986）。這同處于導(dǎo)入期、增長期的小公司需要獲得管理資源和資本資源是相一致的。（四）兼并的相對地位對資源轉(zhuǎn)移的影響收購一家公司可以是為了利用過剩的管理能力的需要，將管理能力配置于目標(biāo)公司可以使收購公司保留有才能的管理者并獲得目標(biāo)公司業(yè)績提高的利益，同時，收購公司的管理者會由于自信能管理好目標(biāo)公司而不使用目標(biāo)公司原有的管理人員，因此，收購公司通常通過輸出管理制度和管理人員控制目標(biāo)公司。另外，收購公司一般會給目標(biāo)公司提供財務(wù)資源，這是由于資本市場的限制，因為小公司很難或需花大成本才能從資本市場獲得所需的資金，行為動機理論指出，管理者也會出于運用閑置現(xiàn)金的需要而輸出財務(wù)資源。三、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源的整合（一）價值性整個企業(yè)的價值鏈代表了企業(yè)為獲得最終產(chǎn)出而組織企業(yè)資源的能力，收購企業(yè)可通過對企業(yè)價值鏈的分析來識別資源的類別、強弱。分析企業(yè)的價值可以將企業(yè)的成本分解為企業(yè)各種各樣的功能性成本，使管理者理解并辨認出可能的差別資源，從而理解企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉；通過價值鏈的分析還能使管理者明白兩個企業(yè)之間所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價值鏈組織的合理性。企業(yè)的任務(wù)就是檢查每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，并尋求改進。1．識別差別資源識別價值鏈間的差別資源是決定重組，創(chuàng)造價值的主要方法。差別資源存在于價值鏈的每一個組成部分中，通過對價值鏈中差別資源的識別及分析其對企業(yè)價值的創(chuàng)造或成本的減低的貢獻從而重組價值鏈。2.評估價值鏈組成的合理性價值鏈分析的第二個內(nèi)容是其組成的合理性。企業(yè)價值鏈中的每一項活動都應(yīng)該是直接貢獻到企業(yè)的邊際利潤的。在一些情況下，被收購公司經(jīng)營活動的某些部分被認為是多余的，假如這些活動被終止，被收購公司包含在價值鏈中的支持活動將被減輕，同時，通過合并某些人員和中心功能（如財務(wù)、營銷、品牌等），被收購公司的基礎(chǔ)元素將被減少，從而削減不合理的成本。3.獲取關(guān)聯(lián)明確業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)是價值鏈重組和資源整合的最為直接有效的一步，是獲得協(xié)同效應(yīng)的最直觀的概念。在很多混合兼并的企業(yè)，存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)，Porter在《競爭優(yōu)勢》中例舉了三類關(guān)聯(lián)：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。（二）組織結(jié)構(gòu)簽合組織結(jié)構(gòu)反映了一個企業(yè)的組織能力和對外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過有效的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)。兼并完成后，收購公司會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)，收購公司有時把被收購公司作為一個相對獨立的整體加以管理，有時則將被收購公司分解，合并入收購公司的相關(guān)部門。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對雙方的人力和組織任務(wù)進行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個機制和全部組織控制機制的組織與再組織。而整合的重點則在于以下兩方面：1．建立垂直控制系統(tǒng)在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，組織整合的第～步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報告關(guān)系，選擇最有效的與實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其兼并戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的職能任務(wù)選擇合適的垂直控制系統(tǒng)。如果兼并的目的是為獲得規(guī)模經(jīng)濟，渠道生產(chǎn)運行的低成本，提高生產(chǎn)效率，則往往在兼并后采用高聳型的組織結(jié)構(gòu)，以使管理人員能夠?qū)Y源實施有效的控制，實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化；而當(dāng)兼并的戰(zhàn)略目的是為獲得新技術(shù)，追求產(chǎn)品的歧異化，一般采用扁平型的組織結(jié)構(gòu)，以增加被收購公司的自主權(quán)和靈活性，激發(fā)創(chuàng)新活力和企業(yè)家精神。2.建立水平控制系統(tǒng)垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位的方法來實現(xiàn)。（1）部門化就是對實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的職能和活動進行分組，一個企業(yè)可根據(jù)職能、產(chǎn)品。過程及地理位置進行部門化（Gulik，1974）；（2）戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是大公司的一個部門單位，它的設(shè)置是為了某種產(chǎn)品或某類產(chǎn)品如同在一個獨立的經(jīng)營公司中一樣得以促進和處理，以適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境和顧客需求的差異化。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須：（1）有自己的使命，而且這個使命與其他SBU的使命有明顯的區(qū)別；（2）有明確的競爭對手；（3）制定自己的綜合性計劃并與其它SBU的計劃明顯不同；（4）管理其關(guān)鍵領(lǐng)域的資源。四、市場資源的整合管理市場資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營權(quán)、用戶檔案、服務(wù)知識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其它因素組成。兼并完成后必須積極開展對兩個公司市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價值。兼并中對被兼并企業(yè)市場資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理。（一）品牌整合管理品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場資源。品牌能夠強有力地影響顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個品牌商標(biāo)，其對顧客的影響力以及產(chǎn)品的價格都會不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場份額，顧客的信賴程度更高。品牌對企業(yè)來說是一項重要的無形資產(chǎn)。1．品牌整合的基本策略兼并企業(yè)在交易結(jié)束后面臨的品牌管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。（1）品牌保護。品牌保護就是指兼并企業(yè)保留被兼并企業(yè)的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被兼并企業(yè)的品牌進一步發(fā)揮作用。即在企業(yè)中實施多品牌策略，以建立一個品牌組合，以滿足多樣化的需要，同時，給人以一種非壟斷的形象。CocaCola以及P＆G的多產(chǎn)品策略同樣可以用于對兼并企業(yè)之間的品牌管理。這時，被兼并企業(yè)的品牌在地區(qū)市場中是一個強有力的競爭者，其在一定的市場中已經(jīng)得到顧客的信任和熟悉，兼并企業(yè)因充分衡量多品牌或采用單一品牌的利弊。（2）品牌拓展。簡單地說就是品牌的延伸，即在企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營中將兼并企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移使用到被兼并企業(yè)的產(chǎn)品上，代替被兼并企業(yè)原有的品牌的一種行為。美國學(xué)者約翰·N·摩菲的研究認為，品牌拓展效應(yīng)的關(guān)鍵因素對本品牌體現(xiàn)的核心價值必須有明確的形象。品牌擁有著將其擁有的品牌拓展至另一企業(yè)或產(chǎn)品時一定要牢牢把握原有的內(nèi)在形象和關(guān)鍵特征；同時產(chǎn)品應(yīng)具有關(guān)聯(lián)性。使用同一品牌的產(chǎn)品間具有的關(guān)聯(lián)性或互補性可以最大限度地轉(zhuǎn)移顧客地信任和好感，但如果產(chǎn)品之間不存在關(guān)聯(lián)和互補時，則會引起顧客困惑，使顧客不能理解產(chǎn)品的形象特征。因此，在實施多元化兼并時，企業(yè)應(yīng)十分注意品牌延伸所有的風(fēng)險。（3）品牌重新定位。對被兼并企業(yè)的產(chǎn)品品牌進行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。對于那些有可資利用但產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場需要的品牌，兼并企業(yè)可通過對品牌重新定位的方法使其重視生機。一種品牌會由于競爭（如新品牌的推出等）和顧客偏好的轉(zhuǎn)移而失去其原有的市場，但是其品牌的影響力仍存，兼并企業(yè)或許又無適當(dāng)?shù)奶娲放疲藭r就會采用該策略。使用該策略時應(yīng)考慮兩個因素：將品牌轉(zhuǎn)移至另一細分市場的費用和可能獲得的效益，必須對兩者進行權(quán)衡。2．品牌整合的原則在實施品牌整合管理時應(yīng)把握的主要原則是：第一，資源匹配原則。企業(yè)不管采用哪一種整合策略，都應(yīng)評估企業(yè)資源的匹配性，應(yīng)在資源許可的條件下考慮采用的策略。第二，形象統(tǒng)一原則。企業(yè)不僅應(yīng)保持品牌標(biāo)識的統(tǒng)一，而且應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一，否則，將損害企業(yè)品牌原有的形象。第三，戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（二）分銷系統(tǒng)的整合管理分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被兼并企業(yè)營銷組織的設(shè)置和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對策略：分立或合并。作為一個獨立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個企業(yè)絕不是為了保持其獨立性，因此，分立總是相對的。通常，分立時被兼并企業(yè)的整個體系將作為一個事業(yè)部的形式進行活動，從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，它更象～個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，清華同方同山東魯穎電子合并對分銷系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營銷組織合并入被兼并企業(yè)是我國企業(yè)兼并中的一貫作法。此時，被兼并企業(yè)是作為一個生產(chǎn)基地，或者更簡單的作為一個生產(chǎn)車間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營銷工作，對兼并企業(yè)是絕對的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)作為自己的一個生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營銷策略和工作，以充分發(fā)揮其營銷優(yōu)勢。采用分立的營銷系統(tǒng)時，企業(yè)是為了獲得特殊的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，如品牌、專利、R＆D、管理和營銷知識，以及與用戶的事前聯(lián)系、對顧客的特殊認識，企業(yè)為了利用和保護這一相關(guān)資源，在一定的時間限度內(nèi)會保持原有的營銷隊伍，或者將原有的隊伍作為一個整體保留在新企業(yè)中，縱向兼并是為了避免談判成本，降低交易費用，獲得分工優(yōu)勢，而橫向兼并是為了確保獲得市場份額以履行產(chǎn)品流通的替代職能（市場開拓型兼并），或者是為了更好地利用某一地區(qū)有利的生產(chǎn)條件，與此相對應(yīng)被兼并企業(yè)的營銷資源是多余的，企業(yè)自身的營銷實力也相對較高，成功的標(biāo)準(zhǔn)是因為普適性資源在兼并企業(yè)中有多余的實力和輸出的條件。（三）市場資源整合中的界面管理兼并一個企業(yè)不僅僅只涉及到兩個企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張?？傊娌⒌慕Y(jié)果可能是失去外部環(huán)境對企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對企業(yè)同外部邊界的管理。1．供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過長期公關(guān)策略和互動建立的，沒有具有優(yōu)勢的強大的供應(yīng)商，一個企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價值創(chuàng)造的活動成本，對供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：（l）保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。從戰(zhàn)略觀點看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢競爭地位的供應(yīng)商那里購買產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進行內(nèi)部的整合提供了時機和條件。（2）對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的審計。審計的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行全面的或有重點的審計，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實質(zhì)性的改變。2．顧客等營銷界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶對目標(biāo)公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開始客戶同目標(biāo)公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購公司開發(fā)出強有力的策略保持或重建目標(biāo)公司客戶的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。3．處理好政府、銀行關(guān)系（l）政府關(guān)系的處理。從宏觀的角度來說，在我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，政府擁有兩重角色：宏觀經(jīng)濟和社會生活管理者以及國有資產(chǎn)的事實上的所有者。作為社會經(jīng)濟管理者，其目標(biāo)是糾正市場失效，防止企業(yè)并購中的壟斷行為，建立完善的調(diào)控體系，保證國民經(jīng)濟良好運行，達到持續(xù)、快速、健康發(fā)展的目的。另一方面，雖然國有企業(yè)屬于全民所有，但全民作為所有者，既不能以個體的身份出售其所有權(quán)，也難以以整體的意志出售其所有權(quán)，只能由全民的代理人政府來對國有企業(yè)并購作出決定，各級政府就成了國有企業(yè)事實上的所有者，行使所有權(quán)職能。（2）銀行關(guān)系的處理。在企業(yè)的并購過程中，企業(yè)同銀行的關(guān)系會處于一種十分復(fù)雜的境地。企業(yè)兼并往往會涉及開戶行、信貸額度等問題，這些問題都需要銀行出面解決。對銀行來說，一方面，優(yōu)勢企業(yè)兼并虧損或弱勢企業(yè)有利于銀行調(diào)整和優(yōu)化銀行貸款結(jié)構(gòu)，盤活銀行貸款存量；另一方面，在企業(yè)兼并實踐中，由于存在許多違規(guī)現(xiàn)象，從而對銀行的利益產(chǎn)生不利影響，銀行作為企業(yè)最大的債權(quán)人，基于維護自身利益的需要，防止資產(chǎn)流失，銀行必然會介入企業(yè)的兼并過程；此外，銀行在企業(yè)兼并過程中還通常充當(dāng)中介的作用，為企業(yè)的牽線搭橋，提供信息服務(wù)，促成兼并，并為企業(yè)提供籌資服務(wù)，是企業(yè)完成兼并的有力保證。作者：鄭才林來源：《中國軟科學(xué)》（2001年第8期）企業(yè)管理新境界：知識管理——兼析以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論（一）企業(yè)的競爭優(yōu)勢從何而來？為什么說協(xié)調(diào)功能對企業(yè)越來越重要？處于相同行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場機會的企業(yè)為什么差別很大？只有能有效解釋這些問題的企業(yè)理論才會有生命力。以波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場機會，也就是競爭優(yōu)勢外生論。隨著時代發(fā)展這種理論逐漸暴露其不足，同一行業(yè)的企業(yè)往往面臨同樣的市場機會，但其贏利能力相差很大，有的相差3到5倍，這個差距還有變大的趨勢。為了解釋這些問題，對傳統(tǒng)理論修正就產(chǎn)生了資源學(xué)派，其核心觀點是企業(yè)的競爭優(yōu)勝來源于其擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補了傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的不足。但市場發(fā)展越來越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優(yōu)勢和對企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過資源這個表面現(xiàn)象我們可發(fā)現(xiàn)實際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢，著這就是企業(yè)能力理論。追蹤溯源企業(yè)的能力根源于企業(yè)擁有的知識，包括發(fā)現(xiàn)市場和識別市場機會的市場知識、開發(fā)新產(chǎn)品滿足市場需求的科研開發(fā)能力、將個人創(chuàng)新整合到新產(chǎn)品中去的能力、將企業(yè)生產(chǎn)的知識產(chǎn)品推向市場、傳播知識的能力。這些知識和能力的組合就構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。也就是說知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)現(xiàn)有的知識存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場和配置資源的能力，企業(yè)資源發(fā)揮效率的程度也和企業(yè)擁有的知識密切相關(guān)；擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競爭對手仿效，從而形成獨特、持久的競爭優(yōu)勢。這就是以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)理論的基本觀點。企業(yè)知識理論是近年產(chǎn)生的一種新思想，還沒有形成完整的理論框架，甚至沒有統(tǒng)一的定義。但它對企業(yè)的基本特征和行為提出了全新的解釋，并試圖對主流企業(yè)理論沒解釋的問題給予說明。本文對知識管理的定義是：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐。作者：中國知識管理網(wǎng)楊新華來源：《中知網(wǎng)》企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中的8個問題黨的十五屆四中全會的決定提出，要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究。據(jù)我看到的資料，有一種估計是，在國外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間占全部工作時間的60%-70%，另一種估計是占50%，總之是要用一半或更多的時間來考慮、設(shè)計戰(zhàn)略問題。而在中國，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時間卻少得多。值得注意的是，近幾年來，國外企業(yè)理論研究提出了“公司再造”理論，有的提出了公司“變革工程”或“再造工程”、“再生工程”的說法。如何再造？如何再生？這就離不開搞好企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略設(shè)計。有人說，今天的企業(yè)進入戰(zhàn)略競爭的年代，這也是在于強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。特別是今天，我們正處在世紀(jì)之交。面對21世紀(jì)的即將來臨，面對市場競爭出現(xiàn)的許多新態(tài)勢，面對我國工業(yè)化進程中知識經(jīng)濟在世紀(jì)范圍已初見端倪的新情況,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計就顯得更加重要。從某種意義上，也可以說具有相當(dāng)?shù)木o迫性。對于這個問題，我感到有以下8個方面是值得重視和深入研究、深入探索的：一是“決策力”研究。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中，提出了一個“決策力”的概念，應(yīng)當(dāng)引起重視。為什么會有“決策力”概念的提出？為什么在企業(yè)發(fā)展中要強化決策意識，不斷提高準(zhǔn)確決策的能力？這是從總結(jié)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)中提出來的。我們可以從以下兩個數(shù)字說起：第一個數(shù)字：1955年，由美國《幸福》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下1／3了，也就是說500家剩下100多家了，大多數(shù)已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，或被別的企業(yè)兼并。第二個數(shù)字：世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家（即85％）是因企業(yè)家決策失誤所造成的。這兩個數(shù)字說明，即使是已經(jīng)成為世界500強的大企業(yè)，也可以由發(fā)展變成破產(chǎn)，由大發(fā)展跌落為大失敗，由強大而衰敗走向倒閉。而導(dǎo)致破倒閉的原因，大多數(shù)則是源于戰(zhàn)略決策的失誤。在決策失誤中有許多是屬于盲目擴張而步入陷阱的。在中國企業(yè)界，類似的教訓(xùn)，值得總結(jié)的例子也很多，如巨人集團、飛龍集團、鄭州亞細亞集團、秦池集團的興衰，等等。有的企業(yè)從紅紅火火到負債累累，也是由于盲目擴張造成的，這不能不在決策失誤上加以總結(jié)。企業(yè)決策的內(nèi)容很多，包括投資項目的決策，包括主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品的定位，包括專業(yè)化發(fā)展與多元化經(jīng)營等等。有人認為，企業(yè)家決策時涉及兩種才華：能選擇的才華和能作出最佳選擇的才華。有許許多多的人靈慧、多智，既勤奮又多聞博識，可在選擇的問題上卻常常打敗仗。這個見解有一定道理。二是培育和發(fā)展企業(yè)的“核心能力”或“核心競爭力”?！昂诵哪芰Α薄ⅰ昂诵母偁幜Α?，有時又叫核心專長。有人提出，從產(chǎn)品競爭到核心能力競爭是戰(zhàn)略觀念的一個飛躍，我看至少是一種深化。一個企業(yè)就是要考慮自己的核心能力是什么？如何培育和發(fā)展自己的核心能力？這對企業(yè)來說是生死攸關(guān)的因素。臺灣出版的《世紀(jì)變革》一書認為,“提升個別企業(yè)競爭力必須讓每個企業(yè)尋找出屬于其本身的核心專長，在這個核心專長上與他人競爭”。“所謂的核心專長就是：擁有別人所沒有的優(yōu)勢資源，這項資源可以是人力、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、企業(yè)文化及價值等”?！叭毡镜乃髂峁?，就是由于擁有極小化的關(guān)鍵技術(shù)及研發(fā)能力，使得其電子及家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢維持數(shù)十年而不墜?！睂τ谑裁词瞧髽I(yè)的核心能力或核心競爭力，雖然國內(nèi)外學(xué)者說法并不完全一致。但基本點是有共識的，即企業(yè)的核心能力或核心競爭力應(yīng)具備的特征，首先是在顧客價值方面，即對顧客所最看重的價值――即顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻。第二是在競爭的差異化優(yōu)勢方面，即能使競爭表現(xiàn)出自己的獨特之處、獨有吸引力，而這個獨特優(yōu)勢不能輕易地被競爭對手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能夠不斷地開拓出新產(chǎn)品，具有旺盛、不衰竭、持久發(fā)展的生產(chǎn)力。三是開拓合作競爭或協(xié)作型競爭的新路子。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作經(jīng)濟。競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。沒有競爭就沒有活力，但沒有合作、沒有協(xié)作，競爭也就無從談起。正因如此，提出“合作競爭”（簡稱“合競”）、“競爭合作”（簡稱“競合”）是值得重視的。國外人寫了一本書：《合作競爭大未來》，是專講“合作競爭”的書中提到：“真正的企業(yè)變革，是指組織之間應(yīng)以團結(jié)合作、合力創(chuàng)造價值的方法來產(chǎn)生變化；公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利與競爭力?！痹谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計中，為什么要搞協(xié)作競爭，靠“結(jié)盟取勝”？美國麥肯錫公司的咨詢專家喬爾·厄恩斯特編著的《協(xié)作型競爭》一書專門作了論述。書中認為，“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利已的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動一公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅(qū)動供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動機、銀行、計算機等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長期勢均力敵的斗爭，結(jié)果只會使自已財力智力枯竭,難于應(yīng)付下一輪的競爭和創(chuàng)新?！薄昂芏嗫鐕救諠u明白，為了競爭必須協(xié)作，以此取代損人利已的行為?！鐕究梢酝ㄟ^有選擇地與競爭對手，以及與供應(yīng)商分享和交換控制權(quán)、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術(shù)，為顧客和股東創(chuàng)造最高價值?！币虼?，“未來的跨國戰(zhàn)略將日益以協(xié)作而非單純的競爭為依據(jù)。”在講到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)營的必要性時，書中說“直到現(xiàn)在，企業(yè)界才開始明白在國際聯(lián)盟看來早就一目了然的道理：在這個充滿不確定因素和危險敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨行事。在廣闊舞臺上咤叱風(fēng)云的大國，一貫與有共同利益的其他國家結(jié)盟。這并沒有什么使人感到羞恥的。通過理解達成聯(lián)盟是所有杰出戰(zhàn)略家的保留節(jié)目。在如今這種競爭激烈的環(huán)境中，它對公司經(jīng)理來說也是有效的?！痹诒緯暮笥洝罢雇磥怼敝凶髡咧v到，在瞬息萬變的全球市場中，任何一個企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu)。作者還指出，“未來的全球公司與變形蟲頗為相似，這個單細胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通過可滲透的身體外壁直接從環(huán)境中吸取養(yǎng)分。這些外壁把生物本身與外界隔開，但允許體內(nèi)的物質(zhì)大量向外流動，同時讓外界的物質(zhì)大量進入體內(nèi)。這個生物不停地改變形體，隨環(huán)境一起吐納，但一直保持著自身的完整性和與眾不同的特征?！苯窈笠胝嬲蔀槿蚴降钠髽I(yè)而不僅僅是“大”企業(yè)，必須把這種滲透力作為其最高價值之一。我認為，企業(yè)在開拓市場中實行合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭是個大趨勢。這個趨勢會越來越重要。如果作個概括的話，就是：從單純的競爭到協(xié)作型競爭；從追求獨家利潤到互惠互利；從獨贏模式到“雙贏模式”、“多贏模式”四是確立“雙贏模式”與“雙贏觀念”。在合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭中，“雙贏模式”越來越引起人們的重視。照《合作競爭大未來》的說法，“雙贏模式”是要從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對的關(guān)系，改變?yōu)楦吆献餍浴⒐餐瑸橹\求更大利益而努力的關(guān)系。近來，在我國的一些企業(yè)策劃中，也在實施“雙贏模式”戰(zhàn)略。山西省計委主任張奎同志提出的“虛擬聯(lián)合體”就是“雙贏模式”的一種有效形式。對此《山西發(fā)展導(dǎo)報》曾作過很好的宣傳報道?！半p贏模式”的具體內(nèi)容和表現(xiàn)形式，并非是單一、凝固的，而應(yīng)是多種多樣的，既可以運用在產(chǎn)品制造方面，也可以運用在市場營銷方面。就是在廣告宣傳上也有了這方面的實例。一位專家講過，“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利?！边@也是講的互惠互利的“雙贏”狀態(tài)。五是強化名牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。在名牌問題上有兩點誤解是需要糾正的。一是把名牌看作是商品檔次的概念，名牌即高檔，名牌即價格昂貴。其實，名牌并不是商品檔次的概念，許多吃穿用產(chǎn)品、日常的生活用品，都可以成為名牌產(chǎn)品。二是把名牌看作是一勞永逸的。其實，名牌并不是一個靜止的、凝固的概念，而是一個流動的、動態(tài)的、發(fā)展的概念。名牌本身也要不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新。一旦停止了發(fā)展和創(chuàng)新，名牌就會失去市場份額，就要被別的名牌所替代。所以，我這里講的是名牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。為什么這樣提呢？因為技術(shù)創(chuàng)新推動新產(chǎn)品的開發(fā)越來越快。第二，現(xiàn)代商品中的技術(shù)、文化含量越來越高，而且市場中出現(xiàn)美學(xué)沖擊波。人們除重視商品的實用性功能外，越來越重視商品的審美功能。商品還有個美的文化標(biāo)準(zhǔn)。第三，技術(shù)、文化在投入產(chǎn)出的貢獻率越來越大。第四，21世紀(jì)綠色文化的興起，生命科學(xué)成為主導(dǎo)性學(xué)科，人們對生命科學(xué)、對健康與美的追求，將引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的新方向。六是企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化是一種力量，稱之為企業(yè)文化力。這個“力”有多大？可以說，在未來，企業(yè)文化對企業(yè)興衰所起的作用、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績所起的作用將越來越大。從企業(yè)文化力的功能來說，它有六個方面：第一，凝聚力。企業(yè)文化搞好了是一種“粘合劑”，可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起。這是一種凝聚功能和向心功能。第二，導(dǎo)向力。包括價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。在企業(yè)行為中該怎么想？怎么做？企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能。第三，激勵力。激勵是一種精神力量或狀態(tài)。心理學(xué)家的實驗表明，有激勵與無激勵，有物質(zhì)激勵而無精神激勵與有物質(zhì)激勵又有精神激勵，情況是很不一樣的。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向是一種精神激勵，能夠調(diào)動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來。第四，約束力。在企業(yè)行為中哪些不該做、不能做，企業(yè)文化、企業(yè)精神常常發(fā)揮著一種“軟”約束的作用，是一種免疫功能。第五，紐帶力。企業(yè)、特別是大企業(yè)集團，維系發(fā)展要有兩種紐帶：一個是產(chǎn)權(quán)、物質(zhì)利益的紐帶；另一個是文化、精神道德的紐帶。這兩種紐帶相輔相成，缺一不可。七是企業(yè)形象戰(zhàn)略。形象也是一種力量，稱之為形象力。國外的CI專家曾經(jīng)概括出一個“企業(yè)力”的公式，就是：企業(yè)力＝商品力＋銷售力＋形象力。形象力之所以成為企業(yè)力的一個重要方面，成為企業(yè)之間進行較量的一個焦點，主要是基于這樣一個事實：生產(chǎn)同一種商品的廠家越來越多，銷售同一種商品的商場也越來越多，由這兩個“越來越多”引起一個“越來越大”，就是：消費者的選擇余地越來越大。在這種情況下，消費者在哪家商場購買哪家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)形象與品牌形象就至關(guān)重要。據(jù)國際設(shè)計協(xié)會的統(tǒng)計，企業(yè)在形象設(shè)計上投入1美元，可以收益127美元?？梢娖髽I(yè)形象設(shè)計的回報率是很高的。企業(yè)形象戰(zhàn)略同企業(yè)文化戰(zhàn)略一樣，都是一種差別化戰(zhàn)略，必須有自己的特色、個性和獨具的魅力。八是重視“服務(wù)增值”與服務(wù)創(chuàng)新的研究。現(xiàn)代市場發(fā)展的一個重要趨勢，就是服務(wù)競爭在現(xiàn)代市場競爭中的地位和作用越來越突出。質(zhì)量概念，不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包括服務(wù)質(zhì)量。國外企業(yè)文化研究中首先使用的“服務(wù)增值”的概念，值得重視。因為同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，可以因服務(wù)好而“增值”也可以因服務(wù)差而“減值”。企業(yè)形象從根本上說是表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量差，企業(yè)不可能有好形象；而注重產(chǎn)品質(zhì)量不注重服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)同樣不會有好形象。從這個意義上說，產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造形象，服務(wù)質(zhì)量同樣創(chuàng)造企業(yè)形象。我們對服務(wù)經(jīng)濟學(xué)研究得很不夠，不夠具體，不夠細化。這是我們經(jīng)濟學(xué)研究中的一大弱點。服務(wù)的永恒主題是企業(yè)同客戶、用戶、消費者的關(guān)系問題。這里包括如何使抱怨用戶轉(zhuǎn)變成滿意用戶、忠誠用戶進而成為傳代用戶，包括如何開發(fā)忠誠的顧客群，包括不丟失一個老客戶而不斷開發(fā)新客戶的問題，包括如何使?fàn)I銷服務(wù)成為情感式勞動，真正讓用戶、顧客引導(dǎo)決策，進而引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的問題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與研究至關(guān)重要，還包括許多上面沒講到的問題，如差別化戰(zhàn)略，把求發(fā)展與避風(fēng)險統(tǒng)一起來的問題，等等。深化企業(yè)戰(zhàn)略研究，是企業(yè)發(fā)展實踐的呼喚，也是21世紀(jì)更為復(fù)雜、激烈的市場較量的呼喚。（作者：賈春峰中宣部局級調(diào)研員）企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的九大表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的三個重要階段。在這三個階段，我國企業(yè)均會不同程度出現(xiàn)一些問題，這些問題正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的征兆。筆者將每個階段的問題概括成三個方面，構(gòu)成九大表現(xiàn)。1、流浪傾向記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向意識、和連貫、一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)向流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地方。隨著國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的力度不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭。2、東施效顰有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟進大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風(fēng)險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強的抗風(fēng)險能力，方能在市場上立足。這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境和競爭條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)、不同資本、不同結(jié)構(gòu)、不同技術(shù)和市場前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同一企業(yè)在不同成長時期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。3、航母情結(jié)國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實美國的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視,相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標(biāo)。埃德森·斯潘塞說：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要?！睂μ囟☉?zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應(yīng)該有一種相對理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，正準(zhǔn)備進行“二次創(chuàng)業(yè)”實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標(biāo)的“遠大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進入信息產(chǎn)業(yè)時，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。不少企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略目標(biāo)的失誤，而是戰(zhàn)略實施所需的技術(shù)力量及組織管理能力的不足所致。6、這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于，可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須專注，有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力、開發(fā)核心產(chǎn)品，發(fā)展出自己的流程和自己的技術(shù)，并且把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提升到世界水準(zhǔn)，參與國際競爭。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。7、亡羊才補牢：評價時機不當(dāng)不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。當(dāng)環(huán)境變得愈來愈復(fù)雜、市場變化越來越快時，戰(zhàn)略評價活動的頻率也要相應(yīng)提高。唯有如此，才能及時校準(zhǔn)方向，防患于未然。8、見樹不見林：評價指標(biāo)片面一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略做出公正、客觀、準(zhǔn)確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)”今年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標(biāo)，而忽視了對戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。《財富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標(biāo)是：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用?？梢?，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價指標(biāo)時，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰；而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。9、遠離數(shù)字化：評價手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機制和“動態(tài)”的評價體系。遠離數(shù)字化的落后的評價手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌觥ｋS著數(shù)字時代的來臨，人們獲取和處理信息的能力大大提高。企業(yè)必須緊跟時代，更新戰(zhàn)略評價的手段。在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購兼并而進行多元化經(jīng)營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過時信息進行戰(zhàn)略評價。企業(yè)還應(yīng)利用計算機協(xié)助經(jīng)營者進行綜合的、統(tǒng)一的、分析性的和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。Intranet、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)），以及大量的企業(yè)管理軟件的應(yīng)用，都將大大提高企業(yè)處理信息的速度和能力。數(shù)字化能明顯促進戰(zhàn)略評價過程中直覺與分析的有效結(jié)合。長期以來，許多企業(yè)經(jīng)營者習(xí)慣于靠直覺決策和評價，盡管有其合理的成分，但遇到復(fù)雜的情況就容易出偏差。雖然計算機只是決策工具而不是真正的決策主體，但它可以提供不帶感情色彩的客觀信息，以及基于這些信息的分析和判斷。以此與直覺相結(jié)合，可使戰(zhàn)略評價更加準(zhǔn)確。摘自：中國營銷傳播網(wǎng)，作者:張茂林上海同澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理能力本位與企業(yè)成長戰(zhàn)略對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，環(huán)境和機會只是提供了