管理激勵(lì)研究及案例分析課件

管理激勵(lì)研究及案例分析

管理激勵(lì)研究及案例分析

1研究思路案例討論理論解讀管理應(yīng)用研究思路案例討論2案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當(dāng)他在一年前剛接手這家店時(shí)，他曾擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的缺乏可能會(huì)使雇傭到合格工人成為一個(gè)難題。但后來(lái)他同地方大學(xué)的學(xué)生簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問(wèn)題就是洗碗工的問(wèn)題。案例1：金彩虹飯店3

在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名地方高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過(guò)每小時(shí)4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤(pán)也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實(shí)在太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛(ài)和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤(pán)子中剩余的甜點(diǎn)，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門(mén)后兩小時(shí)，為明天開(kāi)業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤(pán)堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是4

大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時(shí)計(jì)酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個(gè)亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認(rèn)為艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。大衛(wèi)計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見(jiàn)了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問(wèn)艾迪，在最后一名客人離開(kāi)后最快什么時(shí)候能結(jié)束他的工作。艾迪回答說(shuō)大約需要75分鐘時(shí)間。當(dāng)大衛(wèi)問(wèn)到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪的情緒變得激動(dòng)起來(lái)。當(dāng)大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時(shí)候結(jié)束工作時(shí)，艾迪簡(jiǎn)直有點(diǎn)不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點(diǎn)，但他需要他所能掙到的每一塊錢。大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按5

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫(xiě)著“艾迪的目標(biāo)記錄”。在頭一個(gè)星期末，大衛(wèi)在上面寫(xiě)上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤(pán)的頻率，但他沒(méi)有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對(duì)艾迪說(shuō)：“讓我們?cè)囋囂岣叩揭恍r(shí)”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的6一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤(pán)從餐廳來(lái)到廚房時(shí)，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過(guò)的碗盤(pán)上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個(gè)人的恥辱。服務(wù)生們也沒(méi)有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說(shuō)他變成了一個(gè)勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤(pán)，并把銀勺分開(kāi)來(lái)，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當(dāng)艾迪第一次在午夜12點(diǎn)42分就干完了他的活兒時(shí)，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個(gè)小時(shí)。一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房7績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇8管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。9動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：發(fā)動(dòng)、維持、調(diào)節(jié)行為的內(nèi)部動(dòng)力內(nèi)部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)本身（過(guò)程與結(jié)果）外部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)的外部獎(jiǎng)勵(lì)與刺激動(dòng)機(jī)10內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；工作成果的創(chuàng)造性；兩類動(dòng)機(jī)不是簡(jiǎn)單的疊加效應(yīng)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；11深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)目標(biāo)是關(guān)鍵行為是抓手深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)12需要需要13案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為天子也與為輿隸同，其視有天下也與無(wú)立錐之地同，其視為彭祖也與為殤子同。天子至貴也，天下至富也，彭祖至壽也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以勸。輿隸至賤也，無(wú)立錐之地至貧也，殤子至夭也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以禁。會(huì)有一欲，則北至大夏，南至北戶，西至三危，東至扶木，不敢亂矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢卻也；晨寤興，務(wù)耕疾庸，刈為煩辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；無(wú)欲者，不可得用也。人之欲雖多，而上無(wú)以令之，人雖得其欲，人猶不可用也。令人得欲之道，不可不審矣。案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為14職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨管理能力型職業(yè)錨安全穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨自主獨(dú)立型職業(yè)錨職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨15職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和機(jī)會(huì)中期：職業(yè)停滯和中年危機(jī)——尋求變化和動(dòng)力晚期：即將到來(lái)的退休生活——尋求保障和適應(yīng)職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和16自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整體薪酬BP=基本工資AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)P=間接工資，福利WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等PP=額外津貼，購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA=晉升機(jī)會(huì)OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等）X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求自助式薪酬方案17案例3：每天都做同樣的事情

張大明是飛輪汽車公司的一名十分優(yōu)秀的工人。他在公司已經(jīng)工作多年，技術(shù)嫻熟，他的產(chǎn)量是整個(gè)車間最高的，差錯(cuò)率也最低，因此他的工資為18元/小時(shí)（該工種的平均工資水平為13元/小時(shí)），也是干同樣工作的員工中最高的。但是大家萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，他居然提出辭職了。

案例3：每天都做同樣的事情18當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都在做同樣的事情，太沒(méi)有意思了。當(dāng)旅客座椅從生產(chǎn)線上下來(lái)之后，我就把它們放進(jìn)車?yán)?，跳上車，?個(gè)螺栓將它們固定在車身上，用扳手將螺絲擰緊，然后跳下車，把座椅后面的兩根螺絲裝好。就這樣，一個(gè)小時(shí)我可以裝20輛汽車。一天8小時(shí)周而復(fù)始。這樣的工作我已經(jīng)做兩年了，如果再這樣做下去，我想我會(huì)瘋掉的?！?/p>

當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都19兩個(gè)月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見(jiàn)到張大明，他現(xiàn)在的工資是15元/小時(shí)。朋友問(wèn)他：“你現(xiàn)在的工資還不如原來(lái)的高，為什么要從事這項(xiàng)工作呢？”張大明說(shuō)：“我覺(jué)得現(xiàn)在的工作更有意思，因?yàn)槊枯v汽車的故障往往都不同的，我必須設(shè)法找出故障所在，并且要用各種不同的方法來(lái)處理它們，我覺(jué)得很有挑戰(zhàn)性。我現(xiàn)在工作的時(shí)候很有樂(lè)趣，覺(jué)得一天的時(shí)間很快就過(guò)去了?！眱蓚€(gè)月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見(jiàn)到張20雙因素理論使工作滿意的因素工作富有成就感工作成績(jī)得到承認(rèn)工作本身富有挑戰(zhàn)性晉升個(gè)人成長(zhǎng)責(zé)任感激勵(lì)因素使工作不滿意的因素公司政策技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與監(jiān)督者的個(gè)人關(guān)系工作環(huán)境工資安全與同事的關(guān)系與下屬的關(guān)系個(gè)人生活地位保健因素雙因素理論使工作滿意的因素使工作不滿意的因素21工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工作負(fù)荷建構(gòu)自然的工作單位開(kāi)通反饋渠道核心工作緯度技能多樣化任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工22管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況設(shè)置不同誘因區(qū)分兩類因素管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況23目標(biāo)目標(biāo)24案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和能力都不如自己的幾位同事，卻和自己的工資完全一樣，他非常惱火，就去找老板談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。于是，他萌生了換工作的想法。不久，他找到了一份體面的工作。這可急壞了他的上司古托夫。他很看重這個(gè)自命不凡的韋爾奇，當(dāng)晚就邀請(qǐng)他們夫婦共進(jìn)晚餐，苦口婆心地勸他留下。但用了四個(gè)小時(shí)的晚餐也沒(méi)有說(shuō)服一顆要走的心。他還不甘心。在回家的途中，他把車停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續(xù)對(duì)韋爾奇游說(shuō)到午夜一點(diǎn)多。他說(shuō)：“我給你漲一點(diǎn)工資。我知道，錢不是主要原因。我認(rèn)為，你留在通用這樣一個(gè)大公司里，一定會(huì)有許多發(fā)展的機(jī)會(huì)，看遠(yuǎn)點(diǎn)。”黎明后的幾個(gè)小時(shí)里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)。但他決定留下，不走了。案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和25M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；E：期望值（第一類期望值和關(guān)聯(lián)性期望值）；V：效價(jià)

弗魯姆的期望理論M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；弗魯姆的期望理論26管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目27孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰：明主慮之，良將修之。孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰28案例5：“費(fèi)留”的后果白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績(jī)確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開(kāi)始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對(duì)此卻是沒(méi)有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺(jué)得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也從來(lái)沒(méi)有人關(guān)注銷售員的銷售額。案例5：“費(fèi)留”的后果白銘在大學(xué)畢業(yè)29他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說(shuō)這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單；自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有被給予充分的重視，沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在30OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo—人們對(duì)作為比較對(duì)象的他人所得的感覺(jué)Ip—人們對(duì)自己組織所作貢獻(xiàn)的感覺(jué)Io—人們對(duì)比較對(duì)象的貢獻(xiàn)認(rèn)識(shí)報(bào)酬的平衡與不平衡不公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬不滿降低產(chǎn)出離開(kāi)組織繼續(xù)保持原來(lái)的工作水平工作更努力低估報(bào)酬

公平理論示意圖OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo31案例6：人力資源部的苦惱

E公司采取“360度考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施季度績(jī)效考評(píng)，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評(píng)占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%，二級(jí)主管審核占20%。最終考評(píng)結(jié)果公布，行政部文員A的最終得分為78分，采購(gòu)部文員B的最終得分為83分。A知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績(jī)效，還是從能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考評(píng)結(jié)果卻比B低，考評(píng)結(jié)果不公平。為此，A向E公司人力資源部提出申訴。E公司人力資源部接到申訴后，專程對(duì)A和B的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：1、考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)者對(duì)A與B的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過(guò)程中，A對(duì)考評(píng)結(jié)果是認(rèn)同的，所謂“不服”是A在對(duì)B的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。案例6：人力資源部的苦惱322、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的；行政部與采購(gòu)部相比較，在工作績(jī)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對(duì)領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述的理論標(biāo)準(zhǔn)）有所差別；3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，A確實(shí)比B優(yōu)秀；4、雖然二級(jí)審核對(duì)A的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級(jí)審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源經(jīng)理為難了：一方面是考核結(jié)果的相對(duì)不公平，由于各部門(mén)考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”的相對(duì)差異，“AB現(xiàn)象”并不是個(gè)案。如果將A的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層面，給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)較大的負(fù)面影響?！癆B事件”給E公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，那么問(wèn)題到底出在哪里？2、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)33提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；完善員工參與制度；建立申訴制度；保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性；建立健全監(jiān)督制度；建立上下級(jí)對(duì)話制度，縮小領(lǐng)導(dǎo)與員工的情感距離；關(guān)注社會(huì)效益，在效率優(yōu)先的前提下，兼顧個(gè)人需要。提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；34歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時(shí)性難度能力機(jī)遇努力歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時(shí)性難度能力機(jī)遇努力35歸因方式對(duì)行為的影響失敗歸結(jié)為能力的缺乏，則不會(huì)增強(qiáng)今后的努力程度；失敗歸因?yàn)榕Σ粔?，可能增?qiáng)員工今后的努力程度；失敗歸因于欠缺運(yùn)氣或機(jī)會(huì)不好，這不一定必然導(dǎo)致人們行為積極性的降低，行為者仍能保持較高的努力程度；失敗歸結(jié)為是由于工作的任務(wù)重、難度大等原因，很可能會(huì)降低行為者的自信心和行為的努力程度。歸因方式對(duì)行為的影響失敗歸結(jié)為能力的缺乏，則不會(huì)增強(qiáng)今后的努36管理箴言

有吸引力的目標(biāo)是激勵(lì)成功的關(guān)鍵付出就有收獲引導(dǎo)正確歸因創(chuàng)設(shè)公平環(huán)境管理箴言

有吸引力的目標(biāo)是激勵(lì)成功的關(guān)鍵付出就有收獲37行為行為38案例7：安全行車獎(jiǎng)有個(gè)司機(jī)，是個(gè)慢性子，開(kāi)車挺認(rèn)真，但就是快不起來(lái)。他所在的工廠，每條都要有幾輛車?yán)?，別人跑三趟，他最多跑兩趟。但有一條，他的車不出事，安全好。這在每年的生產(chǎn)月里，他都成為領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)的對(duì)象。這又是一個(gè)生產(chǎn)安全月，這回領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)他，車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)又接著表?yè)P(yáng)，說(shuō)他從來(lái)不出事故。這引起其他司機(jī)的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，廠里的鍋爐、車間就都等“食兒”吃吧！這樣，也就是在這個(gè)安全月里，便發(fā)生了這樣的一幕。只要集體出車，司機(jī)們都讓那個(gè)慢性子司機(jī)走在前面，他們一個(gè)個(gè)跟在后面，原來(lái)那些開(kāi)快車的，現(xiàn)在也不緊不慢地跟著跑。這回隊(duì)長(zhǎng)可急了，原來(lái)一天跑三趟，現(xiàn)在只兩趟，原料拉不進(jìn)來(lái)，沒(méi)兩天，生產(chǎn)就時(shí)斷時(shí)續(xù)。隊(duì)長(zhǎng)先是開(kāi)會(huì)講道理，別人不理他；后來(lái)一個(gè)個(gè)做工作，總算給了面子，不再跟著那個(gè)慢性子司機(jī)后面跑了。這事一時(shí)間成了該廠的熱門(mén)話題。案例7：安全行車獎(jiǎng)有個(gè)司機(jī)，是個(gè)慢性子，開(kāi)車挺認(rèn)真39謬賞導(dǎo)致的激勵(lì)失效暴露偏好——領(lǐng)導(dǎo)者具有追求安全的偏好誤導(dǎo)下屬——促使下屬迎合上級(jí)的偏好分化群體——導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生分歧謬賞導(dǎo)致的激勵(lì)失效暴露偏好——領(lǐng)導(dǎo)者具有追求安全的偏好40獎(jiǎng)勵(lì)的10項(xiàng)基本原則獎(jiǎng)勵(lì)解決問(wèn)題的實(shí)際方案，不獎(jiǎng)勵(lì)見(jiàn)效快的敷衍；獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)精神，不獎(jiǎng)勵(lì)隨遇而安；獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)創(chuàng)精神，不獎(jiǎng)勵(lì)不動(dòng)腦筋、亦步亦趨；獎(jiǎng)勵(lì)行動(dòng)果斷，不獎(jiǎng)勵(lì)循規(guī)蹈矩、行動(dòng)遲緩；獎(jiǎng)勵(lì)聰明靈巧地工作，不獎(jiǎng)勵(lì)工作忙亂；獎(jiǎng)勵(lì)使工作變得簡(jiǎn)單化，不獎(jiǎng)勵(lì)不必要的復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聞而又見(jiàn)成效的行為，不獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)事生非瞎嚷嚷；獎(jiǎng)勵(lì)工作質(zhì)量，不獎(jiǎng)勵(lì)工作速度；獎(jiǎng)勵(lì)忠心耿耿、盡職盡責(zé)，不獎(jiǎng)勵(lì)吊兒郎當(dāng)、得過(guò)且過(guò)；獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)互相拆臺(tái)、勾心斗角。獎(jiǎng)勵(lì)的10項(xiàng)基本原則獎(jiǎng)勵(lì)解決問(wèn)題的實(shí)際方案，不獎(jiǎng)勵(lì)見(jiàn)效快的41懲罰的熱爐法則懲罰時(shí)要教育在前、宣傳在先懲罰要及時(shí)迅捷懲罰時(shí)應(yīng)一視同仁懲罰措施要徹底落實(shí)懲罰的熱爐法則懲罰時(shí)要教育在前、宣傳在先42合理化解釋投射作用

表同作用否定作用

升華作用代償作用

幽默作用

挫傷的心理防衛(wèi)機(jī)制合理化解釋投射作用

表同作用43挫傷理論的運(yùn)用

幫助樹(shù)立正確的成敗觀；幫助清醒地認(rèn)識(shí)自己；幫助進(jìn)行冷靜而客觀的分析；對(duì)遭遇挫傷的對(duì)象持有寬容的態(tài)度；幫助掌握適當(dāng)?shù)男睦碚{(diào)適的方法。挫傷理論的運(yùn)用幫助樹(shù)立正確的成敗觀；44管理箴言

行為改造是激勵(lì)能夠落地的抓手化解挫折傷害合理運(yùn)用獎(jiǎng)懲管理箴言

行為改造是激勵(lì)能夠落地的抓手化解挫折傷害45對(duì)各位朋友的大力配合深表謝意！

謝謝大家！對(duì)各位朋友的大力配合深表謝意！46管理激勵(lì)研究及案例分析

管理激勵(lì)研究及案例分析

47研究思路案例討論理論解讀管理應(yīng)用研究思路案例討論48案例1：金彩虹飯店

大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當(dāng)他在一年前剛接手這家店時(shí)，他曾擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的缺乏可能會(huì)使雇傭到合格工人成為一個(gè)難題。但后來(lái)他同地方大學(xué)的學(xué)生簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問(wèn)題就是洗碗工的問(wèn)題。案例1：金彩虹飯店49

在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名地方高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過(guò)每小時(shí)4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤(pán)也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實(shí)在太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛(ài)和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撤下的盤(pán)子中剩余的甜點(diǎn)，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆射他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門(mén)后兩小時(shí)，為明天開(kāi)業(yè)的一切準(zhǔn)備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤(pán)堆在那兒，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。在最開(kāi)始，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是50

大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時(shí)計(jì)酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個(gè)亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和艾迪談一談。大衛(wèi)認(rèn)為艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。大衛(wèi)計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見(jiàn)了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問(wèn)艾迪，在最后一名客人離開(kāi)后最快什么時(shí)候能結(jié)束他的工作。艾迪回答說(shuō)大約需要75分鐘時(shí)間。當(dāng)大衛(wèi)問(wèn)到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪的情緒變得激動(dòng)起來(lái)。當(dāng)大衛(wèi)許諾每天晚上干完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時(shí)候結(jié)束工作時(shí)，艾迪簡(jiǎn)直有點(diǎn)不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點(diǎn)，但他需要他所能掙到的每一塊錢。大衛(wèi)開(kāi)始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按51

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫(xiě)著“艾迪的目標(biāo)記錄”。在頭一個(gè)星期末，大衛(wèi)在上面寫(xiě)上了“75分鐘”。大衛(wèi)提高了檢查碗盤(pán)的頻率，但他沒(méi)有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對(duì)艾迪說(shuō)：“讓我們?cè)囋囂岣叩揭恍r(shí)”。

到了下周，在廚房通往餐廳去的門(mén)旁，掛上了一塊新的52一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當(dāng)某位服務(wù)生端著臟碗盤(pán)從餐廳來(lái)到廚房時(shí)，他經(jīng)常是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過(guò)的碗盤(pán)上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個(gè)人的恥辱。服務(wù)生們也沒(méi)有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說(shuō)他變成了一個(gè)勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤(pán)，并把銀勺分開(kāi)來(lái)，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當(dāng)艾迪第一次在午夜12點(diǎn)42分就干完了他的活兒時(shí)，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個(gè)小時(shí)。一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房53績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)×機(jī)遇54管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。管理箴言對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，人們是否愿意干遠(yuǎn)比他們是否能干更重要。55動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：發(fā)動(dòng)、維持、調(diào)節(jié)行為的內(nèi)部動(dòng)力內(nèi)部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)本身（過(guò)程與結(jié)果）外部動(dòng)機(jī)：基于活動(dòng)的外部獎(jiǎng)勵(lì)與刺激動(dòng)機(jī)56內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；工作成果的創(chuàng)造性；兩類動(dòng)機(jī)不是簡(jiǎn)單的疊加效應(yīng)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)之比較工作活動(dòng)的穩(wěn)定性與持久性；57深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)目標(biāo)是關(guān)鍵行為是抓手深層激勵(lì)需要是基礎(chǔ)58需要需要59案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為天子也與為輿隸同，其視有天下也與無(wú)立錐之地同，其視為彭祖也與為殤子同。天子至貴也，天下至富也，彭祖至壽也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以勸。輿隸至賤也，無(wú)立錐之地至貧也，殤子至夭也，誠(chéng)無(wú)欲，則是三者不足以禁。會(huì)有一欲，則北至大夏，南至北戶，西至三危，東至扶木，不敢亂矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢卻也；晨寤興，務(wù)耕疾庸，刈為煩辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；無(wú)欲者，不可得用也。人之欲雖多，而上無(wú)以令之，人雖得其欲，人猶不可用也。令人得欲之道，不可不審矣。案例2：古人論需要使民無(wú)欲，上雖賢猶不能用。夫無(wú)欲者，其視為60職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨管理能力型職業(yè)錨安全穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨自主獨(dú)立型職業(yè)錨職業(yè)錨技術(shù)能力型職業(yè)錨61職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和機(jī)會(huì)中期：職業(yè)停滯和中年危機(jī)——尋求變化和動(dòng)力晚期：即將到來(lái)的退休生活——尋求保障和適應(yīng)職業(yè)生涯不同階段的需要特點(diǎn)早期：組織期望和失望——尋求理解和62自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整體薪酬BP=基本工資AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)P=間接工資，福利WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等PP=額外津貼，購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA=晉升機(jī)會(huì)OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等）X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求自助式薪酬方案63案例3：每天都做同樣的事情

張大明是飛輪汽車公司的一名十分優(yōu)秀的工人。他在公司已經(jīng)工作多年，技術(shù)嫻熟，他的產(chǎn)量是整個(gè)車間最高的，差錯(cuò)率也最低，因此他的工資為18元/小時(shí)（該工種的平均工資水平為13元/小時(shí)），也是干同樣工作的員工中最高的。但是大家萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，他居然提出辭職了。

案例3：每天都做同樣的事情64當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都在做同樣的事情，太沒(méi)有意思了。當(dāng)旅客座椅從生產(chǎn)線上下來(lái)之后，我就把它們放進(jìn)車?yán)?，跳上車，?個(gè)螺栓將它們固定在車身上，用扳手將螺絲擰緊，然后跳下車，把座椅后面的兩根螺絲裝好。就這樣，一個(gè)小時(shí)我可以裝20輛汽車。一天8小時(shí)周而復(fù)始。這樣的工作我已經(jīng)做兩年了，如果再這樣做下去，我想我會(huì)瘋掉的?！?/p>

當(dāng)朋友問(wèn)他辭職的原因時(shí)，他說(shuō)：“我現(xiàn)在每天都65兩個(gè)月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見(jiàn)到張大明，他現(xiàn)在的工資是15元/小時(shí)。朋友問(wèn)他：“你現(xiàn)在的工資還不如原來(lái)的高，為什么要從事這項(xiàng)工作呢？”張大明說(shuō)：“我覺(jué)得現(xiàn)在的工作更有意思，因?yàn)槊枯v汽車的故障往往都不同的，我必須設(shè)法找出故障所在，并且要用各種不同的方法來(lái)處理它們，我覺(jué)得很有挑戰(zhàn)性。我現(xiàn)在工作的時(shí)候很有樂(lè)趣，覺(jué)得一天的時(shí)間很快就過(guò)去了?！眱蓚€(gè)月以后，一位朋友在一家汽車修理廠見(jiàn)到張66雙因素理論使工作滿意的因素工作富有成就感工作成績(jī)得到承認(rèn)工作本身富有挑戰(zhàn)性晉升個(gè)人成長(zhǎng)責(zé)任感激勵(lì)因素使工作不滿意的因素公司政策技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與監(jiān)督者的個(gè)人關(guān)系工作環(huán)境工資安全與同事的關(guān)系與下屬的關(guān)系個(gè)人生活地位保健因素雙因素理論使工作滿意的因素使工作不滿意的因素67工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工作負(fù)荷建構(gòu)自然的工作單位開(kāi)通反饋渠道核心工作緯度技能多樣化任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋工作豐富化工作豐富化的方法建立員工-客戶關(guān)系任務(wù)組合縱向的工68管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況設(shè)置不同誘因區(qū)分兩類因素管理箴言

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)了解需要狀況69目標(biāo)目標(biāo)70案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和能力都不如自己的幾位同事，卻和自己的工資完全一樣，他非常惱火，就去找老板談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。于是，他萌生了換工作的想法。不久，他找到了一份體面的工作。這可急壞了他的上司古托夫。他很看重這個(gè)自命不凡的韋爾奇，當(dāng)晚就邀請(qǐng)他們夫婦共進(jìn)晚餐，苦口婆心地勸他留下。但用了四個(gè)小時(shí)的晚餐也沒(méi)有說(shuō)服一顆要走的心。他還不甘心。在回家的途中，他把車停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續(xù)對(duì)韋爾奇游說(shuō)到午夜一點(diǎn)多。他說(shuō)：“我給你漲一點(diǎn)工資。我知道，錢不是主要原因。我認(rèn)為，你留在通用這樣一個(gè)大公司里，一定會(huì)有許多發(fā)展的機(jī)會(huì)，看遠(yuǎn)點(diǎn)?！崩杳骱蟮膸讉€(gè)小時(shí)里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)。但他決定留下，不走了。案例4：杰克.韋爾奇的故事1961年的一天，韋爾奇發(fā)現(xiàn)付出和71M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；E：期望值（第一類期望值和關(guān)聯(lián)性期望值）；V：效價(jià)

弗魯姆的期望理論M=E×V

M：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度；弗魯姆的期望理論72管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)管理中要處理好的幾對(duì)關(guān)系個(gè)人努力—工作績(jī)效—組織獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目73孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰：明主慮之，良將修之。孫子兵法之火攻篇夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者，兇。命曰費(fèi)留。故曰74案例5：“費(fèi)留”的后果白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績(jī)確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開(kāi)始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對(duì)此卻是沒(méi)有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺(jué)得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也從來(lái)沒(méi)有人關(guān)注銷售員的銷售額。案例5：“費(fèi)留”的后果白銘在大學(xué)畢業(yè)75他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說(shuō)這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單；自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有被給予充分的重視，沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在76OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo—人們對(duì)作為比較對(duì)象的他人所得的感覺(jué)Ip—人們對(duì)自己組織所作貢獻(xiàn)的感覺(jué)Io—人們對(duì)比較對(duì)象的貢獻(xiàn)認(rèn)識(shí)報(bào)酬的平衡與不平衡不公平的報(bào)酬公平的報(bào)酬多于公平的報(bào)酬不滿降低產(chǎn)出離開(kāi)組織繼續(xù)保持原來(lái)的工作水平工作更努力低估報(bào)酬

公平理論示意圖OpIpOoIoOp—人們對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)Oo77案例6：人力資源部的苦惱

E公司采取“360度考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施季度績(jī)效考評(píng)，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評(píng)占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%，二級(jí)主管審核占20%。最終考評(píng)結(jié)果公布，行政部文員A的最終得分為78分，采購(gòu)部文員B的最終得分為83分。A知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績(jī)效，還是從能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考評(píng)結(jié)果卻比B低，考評(píng)結(jié)果不公平。為此，A向E公司人力資源部提出申訴。E公司人力資源部接到申訴后，專程對(duì)A和B的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：1、考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)者對(duì)A與B的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過(guò)程中，A對(duì)考評(píng)結(jié)果是認(rèn)同的，所謂“不服”是A在對(duì)B的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。案例6：人力資源部的苦惱782、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的；行政部與采購(gòu)部相比較，在工作績(jī)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對(duì)領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述的理論標(biāo)準(zhǔn)）有所差別；3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，A確實(shí)比B優(yōu)秀；4、雖然二級(jí)審核對(duì)A的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級(jí)審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源經(jīng)理為難了：一方面是考核結(jié)果的相對(duì)不公平，由于各部門(mén)考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”的相對(duì)差異，“AB現(xiàn)象”并不是個(gè)案。如果將A的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層面，給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)較大的負(fù)面影響。“AB事件”給E公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，那么問(wèn)題到底出在哪里？2、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門(mén)的整體績(jī)79提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；完善員工參與制度；建立申訴制度；保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性；建立健全監(jiān)督制度；建立上下級(jí)對(duì)話制度，縮小領(lǐng)導(dǎo)與員工的情感距離；關(guān)注社會(huì)效益，在效率優(yōu)先的前提下，兼顧個(gè)人需要。提高員工的組織公平感建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和薪酬系統(tǒng)；80歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性暫時(shí)性難度能力機(jī)遇努力歸因理論外因內(nèi)因穩(wěn)定性