成本管理案例分析論文（共2篇）

成本管理案例分析論文〔共2篇〕第1篇：A公司的戰(zhàn)略成本管理案例分析戰(zhàn)略成本管理案例分析的重要目的是幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制訂有利于企業(yè)可連續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1戰(zhàn)略成本管理的重要方法1.1戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)和行業(yè)特征選擇最合適自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而建立本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正確的戰(zhàn)略定位，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)主要。戰(zhàn)略定位的分析方法重要有：PEST分析法和SWOT分析法。1.2價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值鏈，不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈，還需要擴(kuò)大內(nèi)部?jī)r(jià)值的范圍，增長(zhǎng)對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的關(guān)注。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重要是由作業(yè)構(gòu)成，因而對(duì)其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈劃分為各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目的，將各項(xiàng)作業(yè)根據(jù)主要性進(jìn)行排序，主要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時(shí)剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。外部?jī)r(jià)值鏈重要是包含行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)外部的縱向價(jià)值鏈進(jìn)行分析，即企業(yè)自己與上下游企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取什么戰(zhàn)略加強(qiáng)與他們之間的聯(lián)絡(luò)，到達(dá)雙贏。1.3成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指產(chǎn)生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動(dòng)因分為構(gòu)造性成本動(dòng)因、履行性成本動(dòng)因。構(gòu)造性成本動(dòng)因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)構(gòu)造并決定成本動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)的成本動(dòng)因，詳細(xì)包含：企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍、整合水平、技術(shù)、經(jīng)歷體驗(yàn)以及廠址等。履行性成本動(dòng)因重要指與企業(yè)履行經(jīng)過(guò)相關(guān)的成本因素，詳細(xì)包含：生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價(jià)值作業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)。2A公司戰(zhàn)略成本管理的大概情況2.1A公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)在狀況2.1.1有效控制原材料采購(gòu)成本。A公司手機(jī)，其總成本包含固定成本和可變動(dòng)成本。對(duì)于手機(jī)制作商而言，原材料對(duì)成本的影響是最大的，不同型號(hào)、功能的手機(jī)相應(yīng)原材料也有較大的差異不同。通過(guò)計(jì)算A公司手機(jī)原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元，以當(dāng)前的售價(jià)本肯定是盈利的，但其原材料占可變動(dòng)成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費(fèi)用。因而A公司對(duì)于產(chǎn)品成本的控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)參加對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)的管理和控制。2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采取的成本控制辦法相對(duì)簡(jiǎn)單，最近幾年智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，A公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度，并制訂合適企業(yè)自己的成本核算和預(yù)算制度，以保障企業(yè)各項(xiàng)成本、資金耗用的合理性。同時(shí)還根據(jù)市場(chǎng)的變化，制訂成本預(yù)算制度，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效的配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化。2.1.3成本管理獎(jiǎng)罰機(jī)制明確。A公司的各個(gè)部門均嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目的建立管理辦法，并建立績(jī)效機(jī)制，對(duì)成本管理效果明顯的部門及個(gè)人，給予獎(jiǎng)勵(lì)，以提升成本管理的積極性。2.2A公司戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳腐。A公司前身是智能研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司內(nèi)部設(shè)計(jì)和研發(fā)人員較多，對(duì)戰(zhàn)略成本管理沒(méi)有清楚明晰地認(rèn)識(shí)，他們重要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購(gòu)人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對(duì)于原材料的采購(gòu)從不考慮采購(gòu)物資的性價(jià)比，導(dǎo)致部分原材料的成本過(guò)高而導(dǎo)致銷售價(jià)格與市面上類似產(chǎn)品的價(jià)格高出許多。2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表示清楚今后公司的行政管理中心是控制成本，將進(jìn)一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)下建立最佳的成本計(jì)劃。這也逐步表示清楚公司意識(shí)到成本管理的主要性，留意到成本控制，如降低人工成本和采購(gòu)成本。但是部門之間沒(méi)有構(gòu)成有效的溝通，研發(fā)部門沒(méi)有與采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門進(jìn)行有效的溝通，一同去討論戰(zhàn)略成本管理方案的制訂。導(dǎo)致成本并不能有本質(zhì)性的降低。2.2.3成本管理組織不健全。A公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點(diǎn)關(guān)注這兩個(gè)部門，對(duì)其他部門看重不高。當(dāng)前財(cái)政部只對(duì)日常財(cái)政報(bào)表的財(cái)政數(shù)據(jù)的核算負(fù)責(zé)，卻沒(méi)有牽涉到財(cái)政管理層面，同時(shí)財(cái)政部的人員配置情況也相對(duì)單一，除了財(cái)會(huì)專業(yè)人員，也并沒(méi)有增長(zhǎng)財(cái)政管理等專業(yè)人才，導(dǎo)致財(cái)政部門對(duì)戰(zhàn)略成本的施行效果并不明顯。3A公司戰(zhàn)略成本管理案例分析3.1內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析銷售價(jià)格方面，A公司手機(jī)性價(jià)比高，對(duì)于尋求低價(jià)位多功能的消費(fèi)者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、HTC等一線手機(jī)品牌公司任職的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等。生產(chǎn)銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺(tái)，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。3.2內(nèi)部劣勢(shì)分析產(chǎn)品鏈過(guò)于龐大，晦氣于管理和質(zhì)量控制。A公司手機(jī)一直存在性能隱患、售后效勞困難等問(wèn)題，同時(shí)A公司近兩年不斷擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來(lái)越大，價(jià)格也隨著成本的增長(zhǎng)而上升，公司違犯了初期親民的宣傳口號(hào)。3.3外部時(shí)機(jī)分析近年來(lái)，智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時(shí)發(fā)展中國(guó)家的智能手機(jī)銷量增長(zhǎng)值要遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)國(guó)家的增長(zhǎng)值。同時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)重要分高、中、低端智能手機(jī)市場(chǎng)，蘋(píng)果手機(jī)占據(jù)高端智能機(jī)，三星占中高端手機(jī)中大部分份額，而中低端市場(chǎng)中品牌小米、華為、聯(lián)想、OPPO等數(shù)十種手機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)最為鼓勵(lì)。對(duì)于A公司而言，中低端手機(jī)市場(chǎng)地位比較穩(wěn)固，同時(shí)中高端市場(chǎng)存在一定的發(fā)展時(shí)機(jī)。3.4外部威脅分析近年來(lái)，A公司“饑餓營(yíng)銷〞到達(dá)的效果已大不如前，由于消費(fèi)者可供選擇的品牌過(guò)多，智能手機(jī)更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，A公司在許多技術(shù)相比同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中并不占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，這些都是小米公司需要警覺(jué)的威脅。通過(guò)SWOT分析，公司優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同在，時(shí)機(jī)與威脅共存。智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求新求異成了關(guān)鍵。因而，A公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)成本的管理控制，提升對(duì)專利的看重，從根本上降低成本，以差別化戰(zhàn)略為主，輔以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占中低端市場(chǎng)；同時(shí)，逐步提升對(duì)中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增長(zhǎng)對(duì)中高端智能機(jī)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，拓展消費(fèi)者范圍。結(jié)束語(yǔ)本文通過(guò)對(duì)小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)在狀況分析，A公司近兩年的成本管理狀態(tài)并不睬想，公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供給鏈并建立供貨商價(jià)值鏈評(píng)價(jià)體系，提升創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。第2篇：建設(shè)工程成本案例分析1什么是工程成本工程成本分為直接成本和間接成本。直接成本是指施工經(jīng)過(guò)中所消耗損費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于工程構(gòu)成的各項(xiàng)支出，包含人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)。間接成本是指企業(yè)各施工單位為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包含施工單位管理人員工資、獎(jiǎng)金、職工福利費(fèi)、行政管理用固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、產(chǎn)業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、勞動(dòng)保衛(wèi)費(fèi)、排污費(fèi)及其他費(fèi)用。2工程項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)象是單個(gè)工程項(xiàng)目，固然成本管理方法能夠通用，但詳細(xì)施行起來(lái)卻各有不同，不能套用，只能因項(xiàng)目而宜。同時(shí)，工程項(xiàng)目成本管理的工作具有一次性的特點(diǎn)。一個(gè)工程項(xiàng)目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修完工，循序漸進(jìn)沒(méi)有反復(fù)，這要求工程項(xiàng)目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，十分是周期長(zhǎng)、投入耗資大的工程項(xiàng)目，假如疏于成本管理，代價(jià)是宏大的。這是工程項(xiàng)目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的主要特征。同時(shí)工程項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。工程項(xiàng)目成本管理包含預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核六大環(huán)節(jié)，另外，工程項(xiàng)目成本管理是在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，它與施工經(jīng)過(guò)的質(zhì)量、工期等各項(xiàng)管理是同步的，只要依靠各部門配合協(xié)作，能力獲得良好的效果。而且工程項(xiàng)目成本管理范圍具有約束性。工程項(xiàng)目成本管理，只是對(duì)工程項(xiàng)目的直接成本和間接成本的管理，管理費(fèi)用、財(cái)政費(fèi)用等不在這里范圍內(nèi)。另外，成本范圍遭到工程價(jià)款、施工場(chǎng)所以及管理階段的約束，因而，必需從工程管理的實(shí)際出發(fā)，確定成本核算范圍。3建設(shè)工程成本案例分析3.1關(guān)于四項(xiàng)費(fèi)用動(dòng)態(tài)成本分析的案例案例描繪敘述：在編制項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析的經(jīng)過(guò)中發(fā)生下面問(wèn)題：由于項(xiàng)目比較大，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，在當(dāng)前產(chǎn)生的前期費(fèi)用中有牽涉整體項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、臨時(shí)工程比較多、這些共用費(fèi)用有時(shí)需要多個(gè)項(xiàng)目子公司在各個(gè)開(kāi)發(fā)分期中進(jìn)行分?jǐn)?。在費(fèi)用怎樣在多個(gè)項(xiàng)目子公司分?jǐn)偧芭c原成本目的怎樣匹配的問(wèn)題上，比較混亂，整理、查找資料文件，花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間。同時(shí)對(duì)各項(xiàng)目已簽訂合同及發(fā)生采購(gòu)進(jìn)行梳理，與原成本目的進(jìn)行對(duì)應(yīng)的經(jīng)過(guò)中發(fā)現(xiàn)對(duì)成本發(fā)生的現(xiàn)在狀況了解的不夠深切進(jìn)入，導(dǎo)致不能明的確際成本與合同額度的關(guān)系。對(duì)未發(fā)生采購(gòu)及簽訂合同的成本目的項(xiàng)的修正經(jīng)過(guò)中，由于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)把握及了解的不夠透徹，導(dǎo)致修正目的時(shí)力不從心。解決經(jīng)過(guò)：分別從財(cái)政部、設(shè)計(jì)部、招標(biāo)合約部、材料部等部門找來(lái)相關(guān)的合同、資料進(jìn)行比照、分析的同時(shí)，與各部門的相關(guān)人員進(jìn)一步溝通，了解實(shí)際情況。通過(guò)細(xì)心研讀合同及相關(guān)資料，明確合同的承包范圍能否與成本目的所包容的范圍一致，然后根據(jù)現(xiàn)有把握的情況及經(jīng)歷體驗(yàn)與設(shè)計(jì)部、工程部、材料部等相關(guān)部門及人員進(jìn)行溝通，落著實(shí)合同履約經(jīng)過(guò)中可能發(fā)生的影響成本的因素，最終明確是以已簽訂合同額或是對(duì)合同額進(jìn)行一定的調(diào)整后作為實(shí)際成本。通過(guò)對(duì)原成本目的制訂時(shí)的情況進(jìn)行深切進(jìn)入了解，對(duì)于當(dāng)前已經(jīng)能確定一定會(huì)發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行了修正，對(duì)于當(dāng)前仍然不確定的項(xiàng)目履行了原成本目的。經(jīng)歷體驗(yàn)教訓(xùn)及預(yù)防辦法：所有合同文件的簽署經(jīng)過(guò)中要參照成本目的，盡量做到與成本目的相應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)應(yīng)，使財(cái)物與成本的劃分費(fèi)用的口徑盡量統(tǒng)一。3.2施工總承包工程的工程量清單編制案例案例描繪敘述：圖紙?jiān)O(shè)計(jì)地?zé)嵘?0厚的細(xì)石砼，面層用戶自理，實(shí)際施工中，為了保證平整度，現(xiàn)場(chǎng)要求細(xì)石砼上隨打隨抹平，若合同中的工程量清單此項(xiàng)描繪敘述無(wú)隨打隨抹平字樣，那么此項(xiàng)工作內(nèi)容則屬于增長(zhǎng)項(xiàng)目了，結(jié)算時(shí)導(dǎo)致成本增長(zhǎng)。對(duì)于將來(lái)施工中可能會(huì)發(fā)生的項(xiàng)目，比方零星用工，植筋等，在編制工程量清單列項(xiàng)時(shí)，通常工程量暫定為1，導(dǎo)致施工單位報(bào)價(jià)時(shí)的不平衡報(bào)價(jià)，此類工程量暫定為1的項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)高，卻對(duì)報(bào)價(jià)總值的影響不大，結(jié)算時(shí)若此類項(xiàng)目發(fā)生，則導(dǎo)致成本增長(zhǎng)。解決經(jīng)過(guò)：在編制清單時(shí)，對(duì)于類似地?zé)嵘?0厚細(xì)石砼的項(xiàng)目，加上隨打隨抹平的字樣，這樣施工單位在報(bào)價(jià)時(shí)會(huì)權(quán)衡報(bào)價(jià)，含隨打隨抹工作內(nèi)容的報(bào)價(jià)往往比不含隨打隨抹工作內(nèi)容的報(bào)價(jià)相差不大。對(duì)于將來(lái)施工中可能會(huì)發(fā)生的項(xiàng)目，例如零星用工，假如為了避免不平衡報(bào)價(jià)而擴(kuò)大工程量，則會(huì)導(dǎo)致合同中的暫定總價(jià)款偏大，結(jié)算值與合同值的偏離。所以在清單中暫不列零星用工的項(xiàng)目，若實(shí)際施工中發(fā)生，則零星用工單價(jià)履行網(wǎng)刊或限價(jià)。經(jīng)歷體驗(yàn)教訓(xùn)及預(yù)防辦法：用于招標(biāo)的工程量清單是合同構(gòu)成的一部分，在編制工程量清單時(shí)，項(xiàng)目特征及工作內(nèi)容的描繪敘述能夠結(jié)合前期已發(fā)生或已結(jié)算完的工程所積累的經(jīng)歷體驗(yàn)或教訓(xùn)，項(xiàng)目特征及工作內(nèi)容的描繪敘述要考慮周全，語(yǔ)言嚴(yán)謹(jǐn)，有利于結(jié)算。某些由不確定因素影響下的清單項(xiàng)目在盡量避免造成不平衡報(bào)價(jià)的前提下，進(jìn)行權(quán)衡分析列項(xiàng)。3.3工程建設(shè)經(jīng)過(guò)中綜合單價(jià)限定的案例案例描繪敘述：根據(jù)合同約定，主體的防水工程、保溫工程、面磚及理石粘貼工程在施工經(jīng)過(guò)中由發(fā)包人以綜合單價(jià)的形式進(jìn)行限價(jià)。在對(duì)各綜合單價(jià)審核的經(jīng)過(guò)中，由于工程即發(fā)包給施工單位，又要結(jié)合市場(chǎng)情況進(jìn)行限價(jià)，因而雙方出現(xiàn)了較大的分歧，使審核的時(shí)間比較長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)也比較麻煩。解決經(jīng)過(guò)：與施工單位幾次溝通，相互之間仍然存在較大差距，致使此項(xiàng)工作無(wú)法進(jìn)行下去。因而成本部門根據(jù)定額、結(jié)合市場(chǎng)情況編制了綜合單價(jià)。編制根據(jù)及原則。一是通過(guò)詢價(jià)的方式，對(duì)曾合作的單位發(fā)出報(bào)價(jià)清單，二是采取市場(chǎng)詢價(jià)并結(jié)合定額的類似項(xiàng)目進(jìn)行編制，三是管理費(fèi)和利潤(rùn)參照各施工單位合同中的約定另加5%，四是防水材料的用量咨詢防水廠家及專業(yè)防水施工單位。固然編制了綜合單價(jià)，但是施工單位仍然堅(jiān)持原意見(jiàn)，無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，此時(shí)工作又進(jìn)一步停止。將